9月17日是上海財經大學百年校慶日，阿里巴巴集團CEO張勇將以校友身份返校。這之前，盛大創始人陳天橋剛剛邀請他回老東家，與“盛斗士”們(盛大離職員工)敘敘舊。張勇說，共同的經歷讓大家重新聚在一起，這是最寶貴的。
他正與阿里的5萬名員工創造另一種共同經歷，將阿里的市值帶上4000億美元，但與之同步發生的是與外界愈發密集的交互與摩擦。順豐一事剛平息，來自錘子科技投資人的質疑又裹挾著網絡情緒向這家體量愈發龐大的公司襲來。
張勇是個平靜內斂之人，但近來也多了些火氣。第一財經記者上周末赴杭州采訪了張勇，他在面對這些摩擦和今天阿里該如何看待與外界的關系時說，“阿里希望有更多朋友”，并重新定義了阿里巴巴的平臺身份究竟是什么。
平臺不是自由貿易市場
菜鳥順豐交火后，張勇動身飛到北京去國家郵政總局溝通。令他始料未及的是，一些與此不相干的人站出來試圖左右網絡輿論。“我可以公開說，即便與順豐不做朋友，也絕不會是敵人，雙方是上下游關系。”他上周末說。
和7年前騰訊在網上引發的強烈反彈類似，阿里自從2014年秋天上市后，開始向越來越多的領域伸出觸角，以一種掌控更高技術的革新者身份攪動傳統產業。反彈與摩擦集中凸顯，只是遲早的事。
大，就意味著更高的責任要求。6月份的阿里投資者日，張勇用英文向境外投資者這樣解釋阿里，即Amazon+Google+Facebook(數據層面的形象對標)。如今站在4000億美元市值的高度，用馬云的話說，好比珠峰爬到一半的人，他又該怎么向山腳下的人重新解釋這家公司呢?
第一財經記者問張勇，阿里一直以平臺示人，以前似乎對掌控、自營等字眼避而不談，但阿里這兩年對貨的掌控更強了，盒馬鮮生更是在白紙上畫畫，是對整條供應鏈的強管控。這是否意味著在今后新零售的探索中，這種掌控力會更強?
這恰好是他近期經常在內部討論的一個核心問題，也是他思考最多的問題。英文不錯的張勇喜歡用redefine(重新定義)這個詞去設計平臺，“平臺不是自由貿易市場，需要商業規則”，別人談起平臺可能提及最多的是開放，但張勇很少提開放，他喜歡說包容與合作，認為新零售不是要干掉誰，而是創造新的商業模式與就業機會。
制定各方的行為規范，讓各方在互利下合作。曾經身處“十月圍城”(2011年因修改平臺招商規則引發部分淘寶商城賣家反擊)風暴眼中的張勇現在對規則與標準的分量看得更重。這也是如今阿里設計業務走向的出發點。
兩年來，張勇利用周末回上海喝茶的時間與侯毅(盒馬創始人)設計了盒馬的規則與標準，現在還有一些業務指標沒有達到最初設想的要求，但已經激發了一批京滬白領的新購物熱情。“盒馬未來一定會走向一個平臺。”如果仍站在原有平臺理念的圈子中，盒馬這種另類的商業形態很難誕生在阿里的業務矩陣里。
一位長期接近阿里的人士稱，從外部看，張勇做阿里CEO兩年來，整個公司產生了一些明顯的轉變，比如請以前在傳統行業的人來開拓新領域，與國際大牌的合作不斷增多，公司部門之間頻繁的橫向跨界溝通等。
CEO的壓力與樂趣
十年前的8月29日，張勇以CFO身份在盛大出完當季財報后，與陳天橋告別，第二天一早趕到杭州入職阿里巴巴。當年習慣了四大會計師事務所的工作節奏，似乎已經讓他忘了什么是勞逸結合。阿里云總裁胡曉明在杭州抓不到張勇溝通匯報，會等周末去上海找他。
張勇10年前是從沒想過做CEO的，不管是在哪家公司。財經大學的學生找工作普遍比較務實，如果不走仕途或創業，CFO可能是學生們眼中最高的職業訴求了。但種種幸運降臨到張勇頭上，他接住了。馬云從去年開始頻繁地全球飛行，張勇留守杭州，背后也表明一種信任感。
6月份阿里投資者日的英文演講一開始，張勇面對臺下400多名投資人，在表述一個數字時稍顯停頓。逍遙子(張勇花名)的演講能力已經很出色，但站在一個英語演講氣場強大的風清揚(馬云花名)背后，偶爾也會有一絲緊張。面對整個公司，需要他突破的不止是面對公眾時的英文表達能力。
國內市場上，馬云是新零售(阿里“五新”戰略之一)的提出者，他依然像18年前在杭州湖畔花園公寓里面對合伙人時的天馬行空一樣，張勇要把這個想法畫出來，畫的越細，下邊執行的人頭腦越清晰。“CEO不能只管戰略方向，讓手底下的團隊去創新。”他說。
琢磨盒馬，是張勇的興趣所在。他把這視為焦慮工作中的娛樂精神。眼下看盒馬已經很成功，但這個樣本仍面臨至少兩個隱患，一來，快速擴張帶來的品控與服務標準問題，已經顯露出一些苗頭，盒馬想基本覆蓋上海市區就要開50家店，何況全國;二則，盒馬是在白紙上畫畫，如果是向原有線下業務進行平移改造，結果會怎樣?
至少銀泰的新零售改造還沒走完。張勇說，現在與銀泰實現了會員數字化管理，但對商品的數字化還在嘗試，暫時做不到單品管理。他覺得新零售的動作還不夠快，技術與商業的結合還沒理解深入。
同樣面對新零售趨勢，比阿里動作晚了兩年的貝索斯干脆花錢買了一大片試驗田。 亞馬遜 137億美元并購連鎖超市Whole Foods尚未交割完成，它面對的首要問題反倒不是業務如何整合，而是怎樣融合兩家公司背后兩種文化間的巨大差異，以及人員去留問題。張勇一手打造的阿里大文娛板塊，幾乎都是通過外部并購組建，也經歷了類似的文化與人員的融合過程。
最近有人對張勇說，你們和 亞馬遜 遲早有一戰。張勇說，“什么遲早?現在就碰撞上了。”貝索斯一心想進入東南亞，上個月試探性地在新加坡投放了 亞馬遜 的王牌配送服務Prime Now，但阿里已經通過控股Lazada電商占了東南亞物流的先機，并在吉隆坡得到一片地的使用權，建物流園區。
吉隆坡之前，阿里從來沒有將自身業務以線下實體的形式落地國外，但 亞馬遜 已輕車熟路。在印度， 亞馬遜 用4年時間組建了自己的物流體系和配送網絡。感到威脅的本土電商Flipkart合并Snapdeal未果后，上周以25億美元讓軟銀做了它的大股東，目的就是對抗 亞馬遜 ，打價格戰，拼用戶體驗。相比，阿里扶持的Paytm Mall還處于成長初期。
如果把阿里巴巴放在全球市場去看，它在國內積累了18年的成功經驗還不能讓它馬上拿到海外市場的快速通行證。面對 亞馬遜 等海外競爭對手，張勇覺得，不必仰視，也不應矮化，東方文化自有一套因地制宜的方法。
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本文來源： 阿里和亞馬遜遲早有一戰？ 張勇：已經開始了
