不了解具體的方案細節(jié)，從大致內(nèi)容來看，多數(shù)所謂的合伙制，核心是“超額利潤分享”，員工與企業(yè)其實還不是一“伙”，無非是企業(yè)增加獎勵了，員工積極性高點！這樣的操作，估計很難給超市 生鮮 質(zhì)的變化。因為關(guān)鍵的“超額”，要不與“目標(biāo)”比，要不與“歷史同期”比，這兩種比事實上都缺乏更多空間，更缺乏持續(xù)性！

我們先看 生鮮 合伙制的本意：

1） 增強員工積極性，穩(wěn)定員工隊伍；

2） 因為1的原因，提升銷售，提升現(xiàn)場表現(xiàn)；

3） 因為1的原因，降低損耗，提升毛利空間

從這個角度，合伙制所有的邏輯全部壓在“員工積極性”改變上，這中間有多少價值空間呢？

無疑，首年可能是有效的：

1） 實施首年的員工人員優(yōu)化效益，超市可能做到發(fā)一個人工資做兩個人的活；

2） 員工積極性提升效益，如損耗率提升貢獻2~3個點；

3） 員工更加積極的銷售促進。

拿蔬菜組概算舉例，如果一家店12名員工，日均銷售2萬，按銷售綜合提升3%，平均每人月均多得1500元，員工首年應(yīng)該會有比較高的積極性；但第二年呢，如果沒有足夠的增量，員工的積極性往往會有毀滅性的反彈，工資的剛性原則會讓員工覺得虧了！更不要提為了先保障企業(yè)利益而設(shè)置的分享前提，如現(xiàn)場表現(xiàn)、毛利達標(biāo)率、銷售完成率等扣項。

缺乏持續(xù)性的增量空間，可能是超額利潤分享式的“合伙制”難以為續(xù)的主要原因！

在具體的實施過程中，很多問題決定了企業(yè)多數(shù)只能小范圍試點實施：

首先應(yīng)該是企業(yè)的讓渡空間。

選擇與同期增幅做基準(zhǔn)核算相對簡單，但對于增幅突出的新店考驗企業(yè)是否舍得多發(fā)，對于缺乏成長性的老店對員工的激勵又有不足，企業(yè)愿意拿出什么樣的邏輯進行激勵，考驗的是企業(yè)的員工政策：先保障員工積極性，還是先保障企業(yè)收益；選擇每月確定指標(biāo)考核可以權(quán)衡增長率的問題，員工對目標(biāo)的認(rèn)同度要有個博弈的過程，要定的恰到好處即是水平，也是膽量。

其次是合伙制范圍的問題。

員工很多時候?qū)叫缘年P(guān)注會超過額度本身，某一崗位的薪資增長可能會帶來其他崗位的嫉妒，這對 生鮮 整體經(jīng)營或多或少都有影響，一般生（蔬果肉魚）的一類需要全上，熟（熟食面點面包）的一類也需要考慮。

三是合伙制方案本身。

生鮮 的每一類可能需要的方案都是有差別的，生類可能銷售增量空間更大，熟類可能毛利增量空間更大，側(cè)重點需要平衡。

很顯然，就超市來說，合伙制只是 生鮮 經(jīng)營局部改善的內(nèi)容之一，很難完整的解決超市 生鮮 經(jīng)營的系統(tǒng)再提升問題。

我們把合伙制在提高一個層次說，未來超市 生鮮 面臨的主要挑戰(zhàn)應(yīng)該是 生鮮 專業(yè)店和自身對消費者便利服務(wù)能力的不足。

1）專業(yè)店對超市 生鮮 的沖擊自于自身系統(tǒng)的效率。包括品種、質(zhì)量及服務(wù)，可能專業(yè)店還有些優(yōu)勢，相對賣場，由于責(zé)任清晰，專人打理方面表現(xiàn)相對較好，品質(zhì)好、價格低及便利是主要的積極因素，目前水果和面包分食最大。當(dāng)然，單店操作和非精細化運作仍是比較普遍的現(xiàn)象，專業(yè)店也有自己提升的空間。

2）超市的不便來自于業(yè)態(tài)系統(tǒng)的問題。從品質(zhì)上講，員工維護不到位、時段性爆發(fā)、品種過多、管理專注度不足、結(jié)構(gòu)性促銷都是超市 生鮮 經(jīng)營中可能的問題。
就滿足消費者價值來講，超市 生鮮 的需要用在高性價比的品質(zhì)基礎(chǔ)上，用大賣場的環(huán)境、專業(yè)店的打理、便捷的支付、便利的進出贏得消費者。

曾經(jīng)， 生鮮 一直是超市中一枝獨秀門類，多年來仍然增長不斷，而2015年，我們似乎第一次遇到了 生鮮 的低迷增長。且不論水果的價格和豬肉低價的問題（最近是漲了），從營運階段來講，超市的 生鮮 不知是否可定性進入了拐點期，超市總客流在下降，多渠道分流是很重要的原因。

消費者購買 生鮮 ，不再僅僅是商超和菜場渠道，專業(yè)店、線上及同城微商等外部渠道的增量更加迅猛。在這樣的大背景下，零售業(yè)態(tài)小型化和 生鮮 專業(yè)化需求上升，而超市 生鮮 事實上在逆向行駛。

這兩年我們已經(jīng)較少的聽到超市在 生鮮 的零售業(yè)源頭基地、供應(yīng)鏈建設(shè)、品質(zhì)提升、加工技術(shù)等方面的投資或創(chuàng)造（可能已經(jīng)成熟了），而恰恰是一些電商、品牌運營商甚至一些跨界營運商在這方面頗有建樹，他們規(guī)模其實并不大，天天果園2014全年銷售也不超過5億，因此，實體零售自己具有更大的規(guī)模整合和再突破可能，當(dāng)然，這些品牌可能比超市零售業(yè)具有更高的集中度和效率，這是超市零售業(yè)需要學(xué)習(xí)的。

為了獲得下一個階段的發(fā)展，超市零售業(yè)需要利用原有的平臺、規(guī)模和渠道優(yōu)勢，大膽的進行業(yè)態(tài)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，運用開放性的思維，尋找新的增量：

（1） 在采購端實施貿(mào)易公司化，拓展社會化批發(fā)業(yè)務(wù)

絕大多數(shù)超市在各級批發(fā)市場，各源頭產(chǎn)地設(shè)置了采購，過去以內(nèi)部服務(wù)為主，未來需要利用電商或本系統(tǒng)電商平臺，開展下層或社會小團購服務(wù)。通過源頭品牌化、市場設(shè)點、采購總包等方式，拓展大批發(fā)或小批發(fā)業(yè)務(wù)。

（2） 在開店端投資沿街格子鋪，開設(shè) 生鮮 品類專業(yè)店

今天再提樂城的小業(yè)態(tài)，似乎已晚，但我相信 生鮮 的沿街格子鋪未來有更多的撿金機會。我更認(rèn)為未來社區(qū) 生鮮 格子鋪專業(yè)店必須要做好泛商圈內(nèi)的電商業(yè)務(wù)，利用對播視頻、實時拍照、新品尋呼等方式，更可通過利用現(xiàn)有門店系統(tǒng)的卡券優(yōu)勢，鎖定周圍商圈顧客的重復(fù)購買，我更看好專業(yè)店的泛商圈OTO。

（3） 資源端進行同城或區(qū)域內(nèi)貨源采購聯(lián)合

可以向同城具有一定店鋪規(guī)模或單店銷售規(guī)模的 生鮮 專業(yè)店供貨，也可進行聯(lián)合采購；有些專業(yè)店會去源頭，但可能不一定有長期性源頭采購的能力，商超可利用自身的源頭囤貨優(yōu)勢，時段性的向社會專業(yè)店開放源頭大單品的銷售及配送服務(wù)。

（4） 拓展海外 生鮮 源頭進口貿(mào)易業(yè)務(wù)

未來的 生鮮 競爭，品牌商超要將視角從國內(nèi)源頭跨向全球優(yōu)質(zhì)源頭，通過實施源頭采購及電商化銷售，消化采購量，同時也能打造店鋪的品種差異化和價格競爭優(yōu)勢。隨著關(guān)稅的進一步降低， 生鮮 的全球貿(mào)易已經(jīng)成為目前很多企業(yè)的藍海選擇，各實體零售不能做看客。

上述的運作，事實上要求商超要利用互聯(lián)網(wǎng)思維，豐富自身的銷售體系，嘗試電商及品類商式的業(yè)務(wù)拓展；在貨品及渠道整合及開放的基礎(chǔ)上，亦需要進一步提升包裝品牌化、器具標(biāo)準(zhǔn)化、冷鏈效率化、營運管理精細化，立足于提升技術(shù)效率而降低人的影響，提升供應(yīng)鏈的總效率值。

在這上述大背景下，超市 生鮮 的合伙制，便可以有很大的改進空間：

（1） 從利潤分享到業(yè)務(wù)合伙

這種操作方式類似于原來的聯(lián)營，可以選取一定的品類或柜組，嘗試讓員工投入股本，商超內(nèi)可以整體打包管理，區(qū)域可以專賣店化，要真正用內(nèi)部真實股權(quán)或虛擬股權(quán)合伙的方式，讓員工分享一定的盈利，而不僅僅是超額部分，否則，就不要“合伙”。

（2） 從利潤分享到投資性合伙

投資性合伙主要立足于專業(yè)店端，也是內(nèi)部裂變、合伙創(chuàng)業(yè)的方式，員工可以在商超內(nèi)接受培訓(xùn)及貨源支持，門店形象、數(shù)據(jù)系統(tǒng)、開店輔導(dǎo)等使用專業(yè)加盟店式的體系，可以為超市打開另外的增量渠道。由于 生鮮 的時效性，考慮成本，電商業(yè)務(wù)不一定是要做天天果園，但絕對可做同城服務(wù)。

（3） 從利潤分享到事業(yè)合伙

事業(yè)性合伙可能主要講采購端，需要采購?fù)度胭Y金，兼具采購公司和營運管理公司的雙重特性，也會讓超市 生鮮 的運作，從聚類采購的方式，但品類專業(yè)采購公司的走向，符合未來組織變革自組織化的特征。

所有一切從核心上講，合伙制要放在超市業(yè)態(tài)總體的大變革上，是主要通過外部突破，創(chuàng)造更大的價值增量，只有這樣，合伙制才有未來！

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