執行力 的問題，一直是困擾許多連鎖企業發展的問題。連鎖企業 執行力 的來源是其獨有的訓練系統和督導系統，訓練系統通過標準化的輸出為企業培養 執行力 ，督導系統通過超越 執行力 層面的監督保證 執行力 的持續性。因此如何強化與提高 執行力 ，對于連鎖企業來說應該從以下方面進行：
一、建立一套強化 執行力 的訓練機制
為什么 執行力 不強或 執行力 不到位？我認為關鍵是執行人員不知道如何去執行，不清楚執行到什么標準。往往以為已經執行到位，而實際相去甚遠。所以，應該對執行人員進行執行前強化訓練，讓執行人員明白自己要做什么？該做什么？做到什么目標？這樣才能目標一致，執行到位，各盡其責。連鎖企業訓練，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標。所有有利于執行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執行的因素都立即排除。將連鎖運營流程標準化成功的復制到每一位員工身上，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、團結、緊張、活潑的執行文化。讓所有員工明確： 執行力 培訓就是培養員工在企業戰略下，按照規范的流程和標準，全心全意立即行動。連鎖企業要將培訓作為企業自身的文化來修煉，要將訓練作為輸出 執行力 的最犀利武器。所有連鎖企業的 執行力 問題，事實上都是人的問題，而只有訓練才能改變人的意識、改變人的行為。從缺乏 執行力 企業的失敗案例中，我們可以看出，他們有一個共同的思維方式：即“我想做什么？”，從具有 執行力 企業的成功案例中，我們也可以看到一個共同的思維方式：即“我應該做什么？”訓練就是要把員工從“想做什么”轉變為“應該做什么”。
事實上，所有成功的連鎖企業都認識到了訓練的重要性，建立了獨特的，適合自身企業的訓練機制。以國際零售巨頭家樂福為例，就有自己成熟的訓練機制：
1、培訓中心使命
·組織推動全公司的培訓開發資源的整合共享。
·為各店面的培訓開發工作提供支持和服務。
·提升員工的整體素質，為公司的可持續發展提供保障。
2、培訓中心職責
·規范和指導全公司各店面培訓工作。通過建立相應的培訓制度和工作流程，對全公司各店面在培訓方面的培訓流程、培訓制度、教材積累整合、講師培養上進行規范。對各店面的培訓規劃和培訓實施方面所提出的問題進行指導。
·整合全公司各項培訓資源。對公司下屬各店面的培訓資源（包括課程制定、教材編寫、師資隊伍、培訓經費等）進行資源共享，實現公司培訓資源使用效果的最大化。
·為公司下屬各店面提供培訓支援。根據培訓中心現有條件為公司下屬店面提供培訓方面的支援，包括教學設備、教材、師資力量、課程信息等支援。
·培養和提升各店面管理人員技能。培訓中心通過對店面管理人員的培訓需求進行分析調查后，設置相應的課程對店面管理人員進行培訓，并對培訓的結果進行分析和跟蹤。
·收集和分析社會與公司的各項培訓資訊。對社會與公司的各項資訊進行收集和分析，為外部課程的設置和引進，以及為下屬店面的指導作資料上準備。
·共同性培訓教材的整合與編定；
·對店面培訓實施情況的督導、跟蹤、考核；
·配合人力資源部進行人力資源發展的研究工作；
·各項培訓計劃費用預算的擬訂和控制。
3、店面培訓的重要性
·店面培訓是公司培訓最重要培訓單位。培訓中心是公司的專門培訓機構，它面向的是公司總部各部門及各個店面，其培訓對象多，部門比較復雜，崗位差異大。因此，培訓中心只能是從培訓資源的調配、培訓規定的制定、課程教材的規范、師資力量的養成、培訓工作的指導、培訓計劃的實施、考核、追蹤這些方面，從整體上規劃。而各個店面的實際培訓需求以及各個崗位的專業技能的培訓，只有店面培訓才可以落實到有針對性實效性的崗位培訓。
·店面培訓是培訓管理環節中一個必不可少的環節。只有各個店面的培訓才能將培訓中心規范教材以及整體培訓要求與實際操作結合起來，并將各種培訓內容實施于實際運作當中去。
·店面最了解自己的員工。對自己店面員工的工作情況、業務技能熟練程度、技術理論掌握情況各店面最了解。因此可以根據實際情況，提出培訓的需求，尤其崗位培訓需求，組織有針對性的、有實效性的員工內部培訓。
·店面培訓可以建立一種積極的學習氛圍。內部培訓為本店面員工互相學習、互相切磋技能提供了機會。八仙過海，各顯神通。各自的優勢將會得到最好的綜合，好的工作方法和經驗將會得到最好的發揚，通過各個店面培訓制度的規范，最終使我們的企業成為學習型組織。
店面培訓可以適應店面未來發展的需要。一線的操作人員對店面的業務狀況、人員配備狀況以及行業的發展狀況了解的最清楚，對新技術、新產品的咨訊也最發達，所以基礎培訓教材和講師來自店面。
4、店面培訓職責
·全年度定期培訓計劃匯總呈報到培訓中心；
·店面日常培訓需求的調查和提出；
·組織實施不定期培訓，并進行評估、考核、匯報；專業技術培訓教材的編寫及跟蹤行業最新技術不斷修改；
·受訓人員受訓后的督導與追蹤，確保培訓效果在工作中得到體現。
·根據實際需求申請培訓經費，并合理利用培訓經費。
二、要對執行人員的執行過程和結果進行檢查、評估，運用專門的督導組織監督 執行力
當執行人員明白了如何去執行，清楚執行目標后，然后去執行。但是，是否執行到位？是否與執行目標一致？就要有檢查、監督。不但要對執行結果檢查，而且也要對執行過程進行監督。這樣就能在執行過程中發現執行是否正確，目標是否一致。及時發現偏差并給予糾正，從而使執行人員及時改正。如此才能達到不斷改善執行，超越 執行力 。
比如國際快餐連鎖巨頭麥當勞，其督導組織對企業 執行力 的監督和檢查就做得非常到位。我們通過下面的案例就可以深刻感受到督導人員對麥當勞標準化執行所具有的意義。
夏季的炎熱天氣，本來應當是麥當勞冷飲銷售的旺季。但是一位麥當勞督導員卻通過數據分析發現轄區一家餐廳里，飲料類銷售額這些天沒有什么提升；與其他幾家餐廳相比，該店飲料銷售額顯得非常低!因此該督導員某天一早就到這家餐廳巡視，以期找出癥結所在。
督導站在柜臺外，店員并沒有注意到他的出現，仍各自忙碌著自己的工作。督導專注地看著店員給顧客打飲料的操作，一切都很正常。
但是，他隨后發現身邊幾位顧客手里的奶昔有一些“異樣”一一里面似乎裝得過滿，蓋蓋子都很費力。督導決定多了解一些情況，于是走到柜臺前，買了一杯“可樂”，坐在離柜臺不遠的地方，一邊品嘗一邊觀察奶昔崗位的工作狀況。
督導明顯感到：可樂口感有點兒淡，甚至淡到能感到碳酸水的“澀味”!飲料不好喝，銷量怎么能上去?問題應當出在飲料機上，一定是每天的調校工作出現了漏洞。
而奶昔，半個小時過去了，所有顧客拿到的都是“超級滿”，基本可以排除員工“謀私”的可能，應當是培訓不到位的原因。
督導知道，根據店規：為保證服務品質和純正的“可口可樂”汽水口感，麥當勞的飲料機每天都要做校準調校；奶昔崗位是麥當勞的基本工作站，操作奶昔機的工作人員應當是通過了該崗位S．O．C(StationObservationChecklist，即崗位觀察檢查表)的熟練員工。
因此，督導馬上找來負責早晨開店的員工組長詢問。果然，飲料機已經近一周沒有調校了，原因是調校量杯摔壞了，訂貨一直沒到。聽到這里，督導立即打電話給鄰近的門店請求協助。不一會，飲料機調好了。隨后督導和店經理一道開始調查奶昔問題。督導對那位管理奶昔機的員工說：早晨奶昔機工作量小，產品比較稠，打得太滿就使顧客飲用困難，服務品質就要打折扣；同時這樣的裝杯量，相當于每5杯就浪費了1杯，損失很大。
員工解釋說：這個工作站他剛學習了一天，負責他的訓練員生病了，沒人帶他。
二話沒說，督導又手把手地教上了：“放好紙杯在機器托盤上，以60度角目視紙杯中的刻度，拉下手柄……”幾次標準操作后，員工已能熟練地操作奶昔機了。
接下來，督導和店經理一起交流了當天發生的事情。在培訓、排班、溝通等方面，店經理接受了一次全面的教育。
總之，連鎖企業 執行力 的來源在于訓練體系和督導體系。連鎖企業不僅要有規范的標準，還要有良好的訓練來輸出標準；不僅要有良好的訓練來輸出標準，還需要嚴格的督導來強化標準的執行！
一、建立一套強化 執行力 的訓練機制
為什么 執行力 不強或 執行力 不到位？我認為關鍵是執行人員不知道如何去執行，不清楚執行到什么標準。往往以為已經執行到位，而實際相去甚遠。所以，應該對執行人員進行執行前強化訓練，讓執行人員明白自己要做什么？該做什么？做到什么目標？這樣才能目標一致，執行到位，各盡其責。連鎖企業訓練，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標。所有有利于執行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執行的因素都立即排除。將連鎖運營流程標準化成功的復制到每一位員工身上，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、團結、緊張、活潑的執行文化。讓所有員工明確： 執行力 培訓就是培養員工在企業戰略下，按照規范的流程和標準，全心全意立即行動。連鎖企業要將培訓作為企業自身的文化來修煉，要將訓練作為輸出 執行力 的最犀利武器。所有連鎖企業的 執行力 問題，事實上都是人的問題，而只有訓練才能改變人的意識、改變人的行為。從缺乏 執行力 企業的失敗案例中，我們可以看出，他們有一個共同的思維方式：即“我想做什么？”，從具有 執行力 企業的成功案例中，我們也可以看到一個共同的思維方式：即“我應該做什么？”訓練就是要把員工從“想做什么”轉變為“應該做什么”。
事實上，所有成功的連鎖企業都認識到了訓練的重要性，建立了獨特的，適合自身企業的訓練機制。以國際零售巨頭家樂福為例，就有自己成熟的訓練機制：
1、培訓中心使命
·組織推動全公司的培訓開發資源的整合共享。
·為各店面的培訓開發工作提供支持和服務。
·提升員工的整體素質，為公司的可持續發展提供保障。
2、培訓中心職責
·規范和指導全公司各店面培訓工作。通過建立相應的培訓制度和工作流程，對全公司各店面在培訓方面的培訓流程、培訓制度、教材積累整合、講師培養上進行規范。對各店面的培訓規劃和培訓實施方面所提出的問題進行指導。
·整合全公司各項培訓資源。對公司下屬各店面的培訓資源（包括課程制定、教材編寫、師資隊伍、培訓經費等）進行資源共享，實現公司培訓資源使用效果的最大化。
·為公司下屬各店面提供培訓支援。根據培訓中心現有條件為公司下屬店面提供培訓方面的支援，包括教學設備、教材、師資力量、課程信息等支援。
·培養和提升各店面管理人員技能。培訓中心通過對店面管理人員的培訓需求進行分析調查后，設置相應的課程對店面管理人員進行培訓，并對培訓的結果進行分析和跟蹤。
·收集和分析社會與公司的各項培訓資訊。對社會與公司的各項資訊進行收集和分析，為外部課程的設置和引進，以及為下屬店面的指導作資料上準備。
·共同性培訓教材的整合與編定；
·對店面培訓實施情況的督導、跟蹤、考核；
·配合人力資源部進行人力資源發展的研究工作；
·各項培訓計劃費用預算的擬訂和控制。
3、店面培訓的重要性
·店面培訓是公司培訓最重要培訓單位。培訓中心是公司的專門培訓機構，它面向的是公司總部各部門及各個店面，其培訓對象多，部門比較復雜，崗位差異大。因此，培訓中心只能是從培訓資源的調配、培訓規定的制定、課程教材的規范、師資力量的養成、培訓工作的指導、培訓計劃的實施、考核、追蹤這些方面，從整體上規劃。而各個店面的實際培訓需求以及各個崗位的專業技能的培訓，只有店面培訓才可以落實到有針對性實效性的崗位培訓。
·店面培訓是培訓管理環節中一個必不可少的環節。只有各個店面的培訓才能將培訓中心規范教材以及整體培訓要求與實際操作結合起來，并將各種培訓內容實施于實際運作當中去。
·店面最了解自己的員工。對自己店面員工的工作情況、業務技能熟練程度、技術理論掌握情況各店面最了解。因此可以根據實際情況，提出培訓的需求，尤其崗位培訓需求，組織有針對性的、有實效性的員工內部培訓。
·店面培訓可以建立一種積極的學習氛圍。內部培訓為本店面員工互相學習、互相切磋技能提供了機會。八仙過海，各顯神通。各自的優勢將會得到最好的綜合，好的工作方法和經驗將會得到最好的發揚，通過各個店面培訓制度的規范，最終使我們的企業成為學習型組織。
店面培訓可以適應店面未來發展的需要。一線的操作人員對店面的業務狀況、人員配備狀況以及行業的發展狀況了解的最清楚，對新技術、新產品的咨訊也最發達，所以基礎培訓教材和講師來自店面。
4、店面培訓職責
·全年度定期培訓計劃匯總呈報到培訓中心；
·店面日常培訓需求的調查和提出；
·組織實施不定期培訓，并進行評估、考核、匯報；專業技術培訓教材的編寫及跟蹤行業最新技術不斷修改；
·受訓人員受訓后的督導與追蹤，確保培訓效果在工作中得到體現。
·根據實際需求申請培訓經費，并合理利用培訓經費。
二、要對執行人員的執行過程和結果進行檢查、評估，運用專門的督導組織監督 執行力
當執行人員明白了如何去執行，清楚執行目標后，然后去執行。但是，是否執行到位？是否與執行目標一致？就要有檢查、監督。不但要對執行結果檢查，而且也要對執行過程進行監督。這樣就能在執行過程中發現執行是否正確，目標是否一致。及時發現偏差并給予糾正，從而使執行人員及時改正。如此才能達到不斷改善執行，超越 執行力 。
比如國際快餐連鎖巨頭麥當勞，其督導組織對企業 執行力 的監督和檢查就做得非常到位。我們通過下面的案例就可以深刻感受到督導人員對麥當勞標準化執行所具有的意義。
夏季的炎熱天氣，本來應當是麥當勞冷飲銷售的旺季。但是一位麥當勞督導員卻通過數據分析發現轄區一家餐廳里，飲料類銷售額這些天沒有什么提升；與其他幾家餐廳相比，該店飲料銷售額顯得非常低!因此該督導員某天一早就到這家餐廳巡視，以期找出癥結所在。
督導站在柜臺外，店員并沒有注意到他的出現，仍各自忙碌著自己的工作。督導專注地看著店員給顧客打飲料的操作，一切都很正常。
但是，他隨后發現身邊幾位顧客手里的奶昔有一些“異樣”一一里面似乎裝得過滿，蓋蓋子都很費力。督導決定多了解一些情況，于是走到柜臺前，買了一杯“可樂”，坐在離柜臺不遠的地方，一邊品嘗一邊觀察奶昔崗位的工作狀況。
督導明顯感到：可樂口感有點兒淡，甚至淡到能感到碳酸水的“澀味”!飲料不好喝，銷量怎么能上去?問題應當出在飲料機上，一定是每天的調校工作出現了漏洞。
而奶昔，半個小時過去了，所有顧客拿到的都是“超級滿”，基本可以排除員工“謀私”的可能，應當是培訓不到位的原因。
督導知道，根據店規：為保證服務品質和純正的“可口可樂”汽水口感，麥當勞的飲料機每天都要做校準調校；奶昔崗位是麥當勞的基本工作站，操作奶昔機的工作人員應當是通過了該崗位S．O．C(StationObservationChecklist，即崗位觀察檢查表)的熟練員工。
因此，督導馬上找來負責早晨開店的員工組長詢問。果然，飲料機已經近一周沒有調校了，原因是調校量杯摔壞了，訂貨一直沒到。聽到這里，督導立即打電話給鄰近的門店請求協助。不一會，飲料機調好了。隨后督導和店經理一道開始調查奶昔問題。督導對那位管理奶昔機的員工說：早晨奶昔機工作量小，產品比較稠，打得太滿就使顧客飲用困難，服務品質就要打折扣；同時這樣的裝杯量，相當于每5杯就浪費了1杯，損失很大。
員工解釋說：這個工作站他剛學習了一天，負責他的訓練員生病了，沒人帶他。
二話沒說，督導又手把手地教上了：“放好紙杯在機器托盤上，以60度角目視紙杯中的刻度，拉下手柄……”幾次標準操作后，員工已能熟練地操作奶昔機了。
接下來，督導和店經理一起交流了當天發生的事情。在培訓、排班、溝通等方面，店經理接受了一次全面的教育。
總之，連鎖企業 執行力 的來源在于訓練體系和督導體系。連鎖企業不僅要有規范的標準，還要有良好的訓練來輸出標準；不僅要有良好的訓練來輸出標準，還需要嚴格的督導來強化標準的執行！
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 連鎖企業執行力的兩大來源
