伴隨著企業的發展，企業面臨的短板有資金、技術和 人才 三大內部制約因素，而這三個因素中，資金和技術其實都是隨著 人才 去轉的，有什么層級的 人才 團隊，就自然可以找到相應層級的資金與技術去與之相匹配， 人才 是唯一機動的要素，正如中國超市之王大潤發董事長黃明端所說的：“企業經營四要素‘市場’、‘資金’、‘技術’、‘ 人才 ’，大陸不缺市場、不缺資金，缺的是 人才 ，有了 人才 ，就有了‘技術’，最重要的還是‘ 人才 ’”。由此可見， 人才 團隊的培養在一個企業是至關重要的。
作為零售企業來看，其 人才 團隊的打造簡而言之無非是三種模式：內部梯隊式培養的模式、利用空降兵培養的模式、借助外部資源跟蹤培訓團隊的模式。這三種模式各有利弊，很難說哪種模式絕對地好，哪種模式絕對地不好，企業可以根據其市場發展的態勢，根據其戰略管理的需要，當前企業 人才 團隊的現狀，來確定選用哪種最適合企業戰略發展需要的方式。
下面我們就來分析這三種方式的利弊，以及適用于企業的哪些階段以及哪些特征狀態。
第一種模式：內部梯隊式培養的模式。
內部梯隊式培養的模式是指企業關鍵管理崗位的成員都是來自于企業內部的逐級提拔使用培養的，而且是主要依賴內部培訓培養的。
這種模式的優點是： 人才 的顯性培養成本低，因為不存在需要花費高額的薪酬去聘用 人才 ，一般也不需要花費大代價去培訓 人才 ，因而花費在 人才 培養上的費用要低很多；逐級培養的管理團隊對企業的認同感強，彼此配合的默契度也比較高，較容易形成一個統一的高度和諧的管理團隊氛圍。
這種模式的缺點是：企業 人才 容易退化，這就像動物和植物如果只使用近親繁殖的話，其種群盡管很純粹，但是生命力卻是逐漸地退化的；任何一個企業都存在著公司政治，純粹的內部培養容易滋養人的惰性，養成企業內濃厚的論資排輩的氛圍，而且大家均習以為常，久而不聞其臭了，這對于發現新 人才 ，特別是創新型 人才 的脫穎而出是極為不利的。此外，雖然企業培養 人才 的顯性成本是很低的，但很有可能機會成本卻奇高無比，什么是機會成本？假設某門店店長換成一個業內的高手后，它的銷售得以顯著的改善，這個業績所帶來的毛利差額減去薪酬差額的剩余部分就是企業目前雇傭的那位平庸店長的機會成本，純粹內部培養的企業很可能這種機會成本會很高，這是因為缺乏有效競爭的原因。
這種模式適合于企業自身的 人才 團隊的基本素質都比較高，已經完全能夠適應企業自身的戰略發展的需求， 人才 團隊的階梯式培養已經相當成熟，其所復制出的 人才 即便拿到市場上去參與競爭也是非常搶手的，企業所吸引的管理 人才 的文化素質也完全能夠跟上企業發展的需求，當滿足這樣一些條件時，采用這種模式還是非常不錯的。蘇寧公司和大潤發就是采用這種模式而獲得成功的典范，大潤發現在是課長以上管理干部全都是內部提拔培養的。
第二種模式：利用空降兵培養的模式。
利用空降兵培養的模式主要是指：利用外部招聘或獵頭公司挖人的方式從競爭對手或其它行業引入那些適合企業當前發展戰略需要的成熟型 人才 的一種模式。
這種模式的優點是： 人才 拿來就可以用，企業可以省去大量的時間成本和機會成本去培養 人才 ，這種方式對于企業的迅速發展壯大是非常管用的，因為要在很短的時間內從企業內部挖掘出那么多的高素質 人才 ，可以說是不可能的，唯有從外部挖 人才 可能解決這一難題。
這種模式的缺點是：容易形成八國聯軍各自為戰，企業的內耗會比較嚴重，因為每一個空降兵過來以后，不僅會帶來解決問題的技能，更會帶來不同的經營理念，甚至是原有企業的一些陋習，來自五湖四海的不同企業的 人才 聚在一起，稍不留神就會引發劇烈的沖突，我們在與行業內的專業人士交流時就常常會看到或聽到這種狀況，可以說這是一種常見病，特別是當企業原有的管理團隊偏弱，而引進的空降兵又實力很強，且形成不同派系的時候，這種沖突會更加的劇烈。
這種模式適合于企業在高速發展階段的戰略管理的需求，而且由于是處于高速發展的階段，外部市場的機會很多，企業內所提供給每一個管理人員的各種發展機會也多，內部人與空降兵之間相互爭權奪利的現象還比較弱化，企業高速發展的紅利足以來平衡一切的矛盾沖突，但是一旦企業高速發展的紅利消失，企業就會立刻陷入群龍混戰的內亂當中。
一般來說，個別地引進一兩位空降兵，或者是從不同文化背景的企業里引進若干位空降兵，往往鮮見有成功者，主要是原有企業的氛圍太濃厚了，要突破很難；或者是空降兵之間經營管理思路和理念差異比較大，難以通過有效的溝通形成統一的意志，此時的內部沖突會比較多。
在引進空降部隊的成功企業的案例中，個人覺得零售企業中湖南步步高集團是最為成功的，他們集群式地引進一個多達近20人的緊密型的外籍管理團隊，從這近四年的運作過程及結果來看，還是非常成功的，其內在的關鍵點有兩條，一是原有的步步高管理團隊已經很強了，他們已經通過自己的力量成為中國民營超市公司上市第一股，可見其內部力量已經相當強大了；二是他們引進的外部團隊很強大，而且這支外部團隊的成員之間的磨合已經達到了比較高的配合協作水平，已經相當默契且擁有非常成功的運作模式，這是他們進入步步高以后能夠抵御住強大的內部抗體力量而存活下來，并繼而將自己的先進的管理文化理念和技術融入到步步高的管理文化和業務流程中的最關鍵的地方。
第三種模式：借助外部資源跟蹤培訓團隊的模式。
借助外部資源跟蹤培訓團隊的模式，就是在立足自己內部培養挖掘 人才 的基礎上，通過引入外部的智力資源（主要是咨詢培訓資源）參與到企業 人才 團隊的培養打造的一種模式。
這是一種把上述兩種模式的優點進行嫁接，同時又有效避免兩種模式的弊端的一種中庸的模式。他雖然也會象空降兵那樣引入外部智力資源，但是這些資源并不參與公司內 人才 職位的爭奪，因而內部矛盾沖突會比較少。
作為中小型零售企業，特別是那些銷售額在5億以下的小型零售企業，常常由于自身的品牌知名度不高、公司的整體經營實力不夠強，常常很難在市場上招到有著一流潛力的 人才 ，而當他們只能招到二三流的 人才 后，若是沒有有效的機制去激活這些員工的潛力，那么企業的競爭力就會永遠比對手低一個檔次。而如果此時企業花高代價去招那些有著一流潛力的 人才 ，企業的成本會明顯上升，更重要的是這些拿著高薪的有潛力的人與現有的拿著低薪卻對企業貢獻大的人會有著比較大的心理沖突，企業往往是討好了這頭又得罪了那頭。
此時，如果企業能夠建立一種競賽的機制，讓那些二三流的潛力 人才 與現有的 人才 一起公開競賽，然后通過外部的咨詢培訓專家給予跟蹤式的催熟，那么企業將會驚訝的發現，自己花費不多招來的二三流潛力 人才 ，其爆發出來的潛力絲毫不亞于那些一流潛力 人才 ，因為我們每個人的潛能所挖掘的程度都是很低很低的，當公司內有潛力的員工與目前有貢獻的員工同臺競技時，在培訓師的高壓及跟蹤下，在業績的佐證下，在個人作業成績以及工作技能的明白展示下，誰有能力，誰有業績，誰應該拿高薪，誰只能拿低薪，一切都一目了然了，此時，企業就花費了相對低的人力成本獲得了一批高素質的 人才 ，而且企業 人才 團隊的成長也就進入了一個非常有序的良性循環的狀態了。
最后，我們需要強調的是，企業究竟選用哪種模式最合適，這并不是一成不變的，是依市場形勢、公司發展戰略、企業自身所具備的資源條件等等來權衡的，所以，對于每個企業而言，不存在最好的 人才 團隊培養模式，只存在企業當下最合適的 人才 團隊培養模式。
作為零售企業來看，其 人才 團隊的打造簡而言之無非是三種模式：內部梯隊式培養的模式、利用空降兵培養的模式、借助外部資源跟蹤培訓團隊的模式。這三種模式各有利弊，很難說哪種模式絕對地好，哪種模式絕對地不好，企業可以根據其市場發展的態勢，根據其戰略管理的需要，當前企業 人才 團隊的現狀，來確定選用哪種最適合企業戰略發展需要的方式。
下面我們就來分析這三種方式的利弊，以及適用于企業的哪些階段以及哪些特征狀態。
第一種模式：內部梯隊式培養的模式。
內部梯隊式培養的模式是指企業關鍵管理崗位的成員都是來自于企業內部的逐級提拔使用培養的，而且是主要依賴內部培訓培養的。
這種模式的優點是： 人才 的顯性培養成本低，因為不存在需要花費高額的薪酬去聘用 人才 ，一般也不需要花費大代價去培訓 人才 ，因而花費在 人才 培養上的費用要低很多；逐級培養的管理團隊對企業的認同感強，彼此配合的默契度也比較高，較容易形成一個統一的高度和諧的管理團隊氛圍。
這種模式的缺點是：企業 人才 容易退化，這就像動物和植物如果只使用近親繁殖的話，其種群盡管很純粹，但是生命力卻是逐漸地退化的；任何一個企業都存在著公司政治，純粹的內部培養容易滋養人的惰性，養成企業內濃厚的論資排輩的氛圍，而且大家均習以為常，久而不聞其臭了，這對于發現新 人才 ，特別是創新型 人才 的脫穎而出是極為不利的。此外，雖然企業培養 人才 的顯性成本是很低的，但很有可能機會成本卻奇高無比，什么是機會成本？假設某門店店長換成一個業內的高手后，它的銷售得以顯著的改善，這個業績所帶來的毛利差額減去薪酬差額的剩余部分就是企業目前雇傭的那位平庸店長的機會成本，純粹內部培養的企業很可能這種機會成本會很高，這是因為缺乏有效競爭的原因。
這種模式適合于企業自身的 人才 團隊的基本素質都比較高，已經完全能夠適應企業自身的戰略發展的需求， 人才 團隊的階梯式培養已經相當成熟，其所復制出的 人才 即便拿到市場上去參與競爭也是非常搶手的，企業所吸引的管理 人才 的文化素質也完全能夠跟上企業發展的需求，當滿足這樣一些條件時，采用這種模式還是非常不錯的。蘇寧公司和大潤發就是采用這種模式而獲得成功的典范，大潤發現在是課長以上管理干部全都是內部提拔培養的。
第二種模式：利用空降兵培養的模式。
利用空降兵培養的模式主要是指：利用外部招聘或獵頭公司挖人的方式從競爭對手或其它行業引入那些適合企業當前發展戰略需要的成熟型 人才 的一種模式。
這種模式的優點是： 人才 拿來就可以用，企業可以省去大量的時間成本和機會成本去培養 人才 ，這種方式對于企業的迅速發展壯大是非常管用的，因為要在很短的時間內從企業內部挖掘出那么多的高素質 人才 ，可以說是不可能的，唯有從外部挖 人才 可能解決這一難題。
這種模式的缺點是：容易形成八國聯軍各自為戰，企業的內耗會比較嚴重，因為每一個空降兵過來以后，不僅會帶來解決問題的技能，更會帶來不同的經營理念，甚至是原有企業的一些陋習，來自五湖四海的不同企業的 人才 聚在一起，稍不留神就會引發劇烈的沖突，我們在與行業內的專業人士交流時就常常會看到或聽到這種狀況，可以說這是一種常見病，特別是當企業原有的管理團隊偏弱，而引進的空降兵又實力很強，且形成不同派系的時候，這種沖突會更加的劇烈。
這種模式適合于企業在高速發展階段的戰略管理的需求，而且由于是處于高速發展的階段，外部市場的機會很多，企業內所提供給每一個管理人員的各種發展機會也多，內部人與空降兵之間相互爭權奪利的現象還比較弱化，企業高速發展的紅利足以來平衡一切的矛盾沖突，但是一旦企業高速發展的紅利消失，企業就會立刻陷入群龍混戰的內亂當中。
一般來說，個別地引進一兩位空降兵，或者是從不同文化背景的企業里引進若干位空降兵，往往鮮見有成功者，主要是原有企業的氛圍太濃厚了，要突破很難；或者是空降兵之間經營管理思路和理念差異比較大，難以通過有效的溝通形成統一的意志，此時的內部沖突會比較多。
在引進空降部隊的成功企業的案例中，個人覺得零售企業中湖南步步高集團是最為成功的，他們集群式地引進一個多達近20人的緊密型的外籍管理團隊，從這近四年的運作過程及結果來看，還是非常成功的，其內在的關鍵點有兩條，一是原有的步步高管理團隊已經很強了，他們已經通過自己的力量成為中國民營超市公司上市第一股，可見其內部力量已經相當強大了；二是他們引進的外部團隊很強大，而且這支外部團隊的成員之間的磨合已經達到了比較高的配合協作水平，已經相當默契且擁有非常成功的運作模式，這是他們進入步步高以后能夠抵御住強大的內部抗體力量而存活下來，并繼而將自己的先進的管理文化理念和技術融入到步步高的管理文化和業務流程中的最關鍵的地方。
第三種模式：借助外部資源跟蹤培訓團隊的模式。
借助外部資源跟蹤培訓團隊的模式，就是在立足自己內部培養挖掘 人才 的基礎上，通過引入外部的智力資源（主要是咨詢培訓資源）參與到企業 人才 團隊的培養打造的一種模式。
這是一種把上述兩種模式的優點進行嫁接，同時又有效避免兩種模式的弊端的一種中庸的模式。他雖然也會象空降兵那樣引入外部智力資源，但是這些資源并不參與公司內 人才 職位的爭奪，因而內部矛盾沖突會比較少。
作為中小型零售企業，特別是那些銷售額在5億以下的小型零售企業，常常由于自身的品牌知名度不高、公司的整體經營實力不夠強，常常很難在市場上招到有著一流潛力的 人才 ，而當他們只能招到二三流的 人才 后，若是沒有有效的機制去激活這些員工的潛力，那么企業的競爭力就會永遠比對手低一個檔次。而如果此時企業花高代價去招那些有著一流潛力的 人才 ，企業的成本會明顯上升，更重要的是這些拿著高薪的有潛力的人與現有的拿著低薪卻對企業貢獻大的人會有著比較大的心理沖突，企業往往是討好了這頭又得罪了那頭。
此時，如果企業能夠建立一種競賽的機制，讓那些二三流的潛力 人才 與現有的 人才 一起公開競賽，然后通過外部的咨詢培訓專家給予跟蹤式的催熟，那么企業將會驚訝的發現，自己花費不多招來的二三流潛力 人才 ，其爆發出來的潛力絲毫不亞于那些一流潛力 人才 ，因為我們每個人的潛能所挖掘的程度都是很低很低的，當公司內有潛力的員工與目前有貢獻的員工同臺競技時，在培訓師的高壓及跟蹤下，在業績的佐證下，在個人作業成績以及工作技能的明白展示下，誰有能力，誰有業績，誰應該拿高薪，誰只能拿低薪，一切都一目了然了，此時，企業就花費了相對低的人力成本獲得了一批高素質的 人才 ，而且企業 人才 團隊的成長也就進入了一個非常有序的良性循環的狀態了。
最后，我們需要強調的是，企業究竟選用哪種模式最合適，這并不是一成不變的，是依市場形勢、公司發展戰略、企業自身所具備的資源條件等等來權衡的，所以，對于每個企業而言，不存在最好的 人才 團隊培養模式，只存在企業當下最合適的 人才 團隊培養模式。
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本文來源： 解析零售企業人才隊伍建設的三種模式
