11月22日， 國美 發布了2016前三季財報，集團前三季的銷售收入約為人民幣553.9億元，比去年同期增長15.0%。就在前幾天， 國美 還宣布成立 國美 互聯網生態（分享）科技公司，整合旗下業務版塊，形成有機的“強鏈接”體系，以新面貌全面發力互聯網轉型。 國美 互聯網生態（分享）科技公司CEO方巍表示，將推進2016年 國美 “全渠道、新場景、強鏈接”戰略的落地，構建線上線下融合的全零售生態圈，實現由家電零售商到家庭整體解決方案提供商的轉型。
國美 在線將成為整合業務的核心
國美 謀求互聯網轉型的背景，是這幾年國內零售商業大環境的變化所致。一方面電商渠道的崛起，沖擊了線下市場，擠壓了傳統線下企業的生存空間；另一方面競爭對手紛紛從垂直走向綜合，京東、蘇寧等都開始了自己的類目擴充，交叉進入對手領域，以規模來降低綜合成本，為用戶提供體驗更好的一站式購物服務。
目前京東與巨頭騰訊聯姻，而蘇寧投靠了阿里這座大靠山，面臨著如此強大的競爭對手， 國美 保持獨立運作實屬不易。坦白說，從時機上 國美 現在啟動轉型時機上并不占先。不過， 國美 深耕市場三十年，在供應鏈和專業管理上擁有著核心競爭力優勢，運營狀況良好和充裕的自由現金流，都是其轉型的重要資本。之前 國美 一直沒有大的公開動作，但也并非坐等空耗，而是一直在進行新產品的開發，比如 國美 在線、 國美 管家、海外購、 國美 +這些產品，而且都已經低調地運作多時。
而這次新公司正是以這四塊業務為基礎整合而成立的，把原來分屬不同的業務部門打造為更有效率和競爭力的整體，其中的核心版塊則是近來表現不俗的 國美 在線。從這次財報不難看出， 國美 在線的確表現亮眼，今年前三個季度GMV就達到了216億元，同比增長106%，這已經是它連續三年保持著100%以上的增長了。
據第三方檢測機構星圖數據顯示，雙11當天全網交易額1770.4，其中蘇寧易購占比2.2%， 國美 在線占比1.9%。或者可以這么說， 國美 在線推出之后，盡管沒能后來居上，但也緊緊地咬住了競爭對手，為 國美 爭取到了寶貴的市場機會。與競爭對手有差距，但并沒落下太多，仍有翻身反超的機會，這就是 國美 目前所處的市場現狀。
從經營產品向經營用戶的思維轉變
在這種情況下， 國美 終于果斷地打出了“全渠道、新場景、強鏈接”戰略，謀求企業轉型，更意在實現突破。 國美 的“全渠道、新場景、強鏈接”戰略不是一步到位，而是根據市場競爭態勢的變化和自身特點逐步發展而來的。2012年底正值電商崛起之時， 國美 提出了全渠道策略，把線上作為重要的新渠道來看待目的就是為了擴大銷售。2013年底，他們把全渠道升級為全零售，當時的構想是通過后臺的供應鏈來做線上線下融合，這和馬云認為要淡化電商的觀點有異曲同工之處。2015年， 國美 又在全零售的基礎上提出了“全渠道、新場景、強鏈接”的新策略，經過一年多的準備才于近日正式重組企業宣布推進轉型。
不難看出，每次策略的演化，都代表著 國美 對新形勢下商業本質認識的一次提升。從發展電商業務到謀求線上線下業務融合，從單純銷售目標到全面服務，從經營產品意識到經營用戶的重要性， 國美 最終確定了自己未來發展的大策略。
對于零售市場的現狀和未來， 國美 有了全面深入的新認識。用方巍的話來說就是：互聯網的快速發展，零售市場已經從賣方市場轉變到了買方市場，產品和服務的極大豐富和獲取的便利性，消費群體年輕化、消費需求多元化、消費方向品質化，消費行為個性化，消費時間碎片化，零售業進入數字經濟和智能互聯的新時代。企業運營由以經營商品為中心轉化為以經營用戶為中心，互聯網生態化、電商社交化和分享經濟崛起也對零售業提出新挑戰。互聯網企業都在通過資源整合與資本合作，建立生態系統閉環，不斷擴展涉及領域，與用戶建立長期深度溝通。對電子商務來說，關注、分享、溝通、討論、互動等社交化的元素逐漸成為主導消費者心智的關鍵環節。分享經濟成為新潮流，消費者基于眾享理念的應用和參與，將為電商行業帶來全新的增長動力。
“全渠道、新場景、強鏈接”這三大策略，都是有針對性的升級解決方案。其中最有價值的部分就是充分意識到用戶的價值，從經營產品轉變為經營用戶上來，這是轉型策略中的核心指導思想。
流量是最大瓶頸， 國美 +暗藏社交夢
在 國美 的規劃中，新的 國美 超級APP將不再是 國美 附屬的線上業務版塊，而是具有戰略地位的中心產品。它不但是 國美 未來的移動入口，承載“社交+商務+分享”功能，實現與用戶強鏈接的平臺，還是連接 國美 線上線下的連接器。
對于用戶而言，新APP不但可以實現購物，享受 國美 傳統家電和其他新類目的優質服務，還可以與KOL溝通，與其他用戶交流，分享鏈接獲得返利，甚至還可以開店。與其他競爭對手的產品形態相比， 國美 新APP似乎更像是以用戶為中心來設計的。這是集電商+社區+微店為一身的綜合體，如果用一個名詞來定義的話，最貼近的應該是社交電商。
國美 轉型面臨最大的挑戰，我一直認為不是技術和管理，而是流量、用戶和品牌。品牌可以一點一滴地重建，用戶也可以從線下引入慢慢積累，但流量卻是難解的最大瓶頸。
眾所周知，國內電商流量基本為阿里和京東壟斷，其他平臺能分到的非常有限。即使是阿里和京東，也在為未來發展尋求更多的流量來源。阿里投資了一大堆社交和媒體企業，如微博、陌陌、優土等，京東在獲得騰訊的戰略入股后拿到了微信、手Q等寶貴的流量入口，而蘇寧近年來的增長也是獲得阿里流量資源扶持基礎上的結果。
從2015年底上線微店“ 國美 來購”，到謀劃推出 國美 +的分享社交產品，再到未來把社交、分享融合進新APP中，試圖通過社交直接獲得流量，表明了 國美 對流量的極度渴望，這也是其他二線電商平臺集體焦慮的一種體現。
電商講究流量為王不假，企業對流量的渴望可以理解，但發力于做一款社交分享產品是否必要則值得討論，還得看投入產出成本而定。利用現有的社會資源，對包括 國美 在內的眾多企業來說或許更有效率。因為在移動社交時代，任何企業和個人都是自媒體，都有成為大流量入口的可能。
同是線下的良品鋪子就通過自己的線下線上聯動和不斷的努力經營，成功打造出自己的自媒體平臺，據說最新數據表明其公眾號粉絲數量已經突破了千萬人數，成為其低成本精準流量的入口。累積有著上億用戶的 國美 ，其潛力更加可觀，不妨借鑒學習。
國美 管家最具潛力，有望成為突破口
其實 國美 另有一款頗具潛力的產品，那就是剛剛推出半年多的 國美 管家。
“ 國美 管家”的定位為售后及相關延伸服務，用戶可以直接導入 國美 購買商品的資料，包括說明書和保修卡， 國美 遍及全國的2000多個售后服務網點為消費者提供售后支持，從商品的購買、送貨、安裝到維修、保養、清洗，到延保、回收，在全生命周期內提供全方位服務。
國美 管家是個策略創新的產品，它首次把商品售后和延伸服務變成可視化、標準化的作業流程，用戶操作簡便、一目了然。
以前，各個商業企業都把銷售放在首位，而忽略了用戶服務。事實上，用戶購買電器商品之后，產品體驗才剛剛開始，用戶還需要使用指導、售后維修、日常維護、拆裝等服務。之前商家賣完之后就把售后扔給了廠家，而廠家則是被動式服務，且各管一塊，用戶需要面對多家品牌和廠商。 國美 管家的推出，恰恰補上了這塊市場空白，把不同品牌不同產品的售后和延伸服務統一在一起，極大地提高了作業效率。能在短短半年多的時間就贏得500萬的月活躍用戶，充分表明了該產品為用戶創造了不菲價值。
除了用戶價值外， 國美 管家還為售后服務網點和廠商創造了新價值，售后網點獲得了除廠家保修外更多的增值服務訂單，增收明顯；而廠商從大數據可以找出自己產品存在的問題和不足，以及用戶的真實需求，這是有時花錢也買不來的寶貴財富。
現在 國美 管家的功能比較簡單，但未來的潛在想象市場空間非常大。在滿足用戶的售后和延伸服務之后， 國美 管家向左可以演化為以內容和興趣社交為主的電器產品社區，向右可以向二手電器交易平臺的方向發展。
前者的方向類似于大眾點評，用戶想了解某個產品的特點和口碑，是否值得購買，適合哪種人群等等，登陸一查即知。海量產品內容的價值沉淀可以幫助它成為 國美 的新流量來源，就如同支付寶和京東金融那樣。甚至在導流體驗上更加自然，比如在蘋果7手機的點評下面加入 國美 的產品鏈接，并不會讓人覺得有違和感，反而顯得便利用戶。
而后者的方向是閑魚和轉轉。 國美 用戶坐靠后臺系統的資料認證，可以為交易雙方提供更可靠的物品信用驗證，提高交易過程中的信息透明，促進閑置電器的利用率和交易成功率。而利用龐大的用戶群和集中的產品線， 國美 管家有成為電器、數碼產品專業二手交易平臺的潛質，進而挑戰閑魚和轉轉，背后的市場價值同樣不容忽視。
堅守核心競爭優勢、重視社會化營銷
國美 的新策略在方向上顯然沒有問題，但具體操作上仍有需要改善的地方。 國美 想實現從零售商到新型商業服務商的轉型，除了切實落實這“全渠道、新場景、強鏈接”三大策略外，還得注意以下三個方面。
1、堅持發揮自身核心競爭力的優勢
無論外界市場環境如何變化，但商業的本質不會改變，那就是滿足用戶的需求。只要不斷發掘用戶更多的潛在需求，然后充分發揮自身核心競爭力的優勢，提供符合甚至是超出用戶預期的產品及服務，努力自然就可以獲得相應回報。沃爾瑪就是把為用戶提供更具性價比商品作為自己的核心競爭優勢貫徹始終，這么多年到現在仍然維系著市場領導地位；而前面提到的 國美 管家同樣也是一個發揮核心競爭優勢的成功例子。
2、以新超級APP為中心獨立發展又協同互聯
新超級APP這個目標很宏大，愿景也很美好，鑒于其包含的功能比較多，建議盡可能簡化產品功能，提升用戶體驗為先。如實在覺得無法簡化，可嘗試把一些不常用功能折疊起來。另外，像體量較小且特色功能不明顯的全球購并入新超級APP當然沒有問題，類似 國美 管家和 國美 +這樣有鮮明特點的功能性產品可以從技術上讓他們更具獨立性，相互獨立發展但又協同打通互聯，可能是更符合用戶的使用習慣，更具有市場潛力。
3、重視社會化營銷為自己發聲
國美 一向給外界的感覺，就是低調，極少發聲。努力做事當然是好事，但如今的移動社交時代，不發聲過于低調很容易被龐雜海量的信息所淹沒。近年來發展迅猛的企業或品牌，通常也是在社交媒體上招風惹蝶的主。阿里的馬云和京東的劉強東常常在社交媒體上發聲，引發熱議霸占朋友圈的同時何嘗不是另一種形式的品牌宣傳呢，國產手機品牌諸多的大嘴，雷軍、余強東等也莫不如此。反觀 國美 ，可能很多人連其CEO是誰都不太知道，外界和消費者對 國美 了解不多也就不奇怪了。今后 國美 不光要重視社交分享為電商導流，還應該重視重視社會化營銷為自己發聲，帶來更多的關注。
國美 在線將成為整合業務的核心
國美 謀求互聯網轉型的背景，是這幾年國內零售商業大環境的變化所致。一方面電商渠道的崛起，沖擊了線下市場，擠壓了傳統線下企業的生存空間；另一方面競爭對手紛紛從垂直走向綜合，京東、蘇寧等都開始了自己的類目擴充，交叉進入對手領域，以規模來降低綜合成本，為用戶提供體驗更好的一站式購物服務。
目前京東與巨頭騰訊聯姻，而蘇寧投靠了阿里這座大靠山，面臨著如此強大的競爭對手， 國美 保持獨立運作實屬不易。坦白說，從時機上 國美 現在啟動轉型時機上并不占先。不過， 國美 深耕市場三十年，在供應鏈和專業管理上擁有著核心競爭力優勢，運營狀況良好和充裕的自由現金流，都是其轉型的重要資本。之前 國美 一直沒有大的公開動作，但也并非坐等空耗，而是一直在進行新產品的開發，比如 國美 在線、 國美 管家、海外購、 國美 +這些產品，而且都已經低調地運作多時。
而這次新公司正是以這四塊業務為基礎整合而成立的，把原來分屬不同的業務部門打造為更有效率和競爭力的整體，其中的核心版塊則是近來表現不俗的 國美 在線。從這次財報不難看出， 國美 在線的確表現亮眼，今年前三個季度GMV就達到了216億元，同比增長106%，這已經是它連續三年保持著100%以上的增長了。
據第三方檢測機構星圖數據顯示，雙11當天全網交易額1770.4，其中蘇寧易購占比2.2%， 國美 在線占比1.9%。或者可以這么說， 國美 在線推出之后，盡管沒能后來居上，但也緊緊地咬住了競爭對手，為 國美 爭取到了寶貴的市場機會。與競爭對手有差距，但并沒落下太多，仍有翻身反超的機會，這就是 國美 目前所處的市場現狀。
從經營產品向經營用戶的思維轉變
在這種情況下， 國美 終于果斷地打出了“全渠道、新場景、強鏈接”戰略，謀求企業轉型，更意在實現突破。 國美 的“全渠道、新場景、強鏈接”戰略不是一步到位，而是根據市場競爭態勢的變化和自身特點逐步發展而來的。2012年底正值電商崛起之時， 國美 提出了全渠道策略，把線上作為重要的新渠道來看待目的就是為了擴大銷售。2013年底，他們把全渠道升級為全零售，當時的構想是通過后臺的供應鏈來做線上線下融合，這和馬云認為要淡化電商的觀點有異曲同工之處。2015年， 國美 又在全零售的基礎上提出了“全渠道、新場景、強鏈接”的新策略，經過一年多的準備才于近日正式重組企業宣布推進轉型。
不難看出，每次策略的演化，都代表著 國美 對新形勢下商業本質認識的一次提升。從發展電商業務到謀求線上線下業務融合，從單純銷售目標到全面服務，從經營產品意識到經營用戶的重要性， 國美 最終確定了自己未來發展的大策略。
對于零售市場的現狀和未來， 國美 有了全面深入的新認識。用方巍的話來說就是：互聯網的快速發展，零售市場已經從賣方市場轉變到了買方市場，產品和服務的極大豐富和獲取的便利性，消費群體年輕化、消費需求多元化、消費方向品質化，消費行為個性化，消費時間碎片化，零售業進入數字經濟和智能互聯的新時代。企業運營由以經營商品為中心轉化為以經營用戶為中心，互聯網生態化、電商社交化和分享經濟崛起也對零售業提出新挑戰。互聯網企業都在通過資源整合與資本合作，建立生態系統閉環，不斷擴展涉及領域，與用戶建立長期深度溝通。對電子商務來說，關注、分享、溝通、討論、互動等社交化的元素逐漸成為主導消費者心智的關鍵環節。分享經濟成為新潮流，消費者基于眾享理念的應用和參與，將為電商行業帶來全新的增長動力。
“全渠道、新場景、強鏈接”這三大策略，都是有針對性的升級解決方案。其中最有價值的部分就是充分意識到用戶的價值，從經營產品轉變為經營用戶上來，這是轉型策略中的核心指導思想。
流量是最大瓶頸， 國美 +暗藏社交夢
在 國美 的規劃中，新的 國美 超級APP將不再是 國美 附屬的線上業務版塊，而是具有戰略地位的中心產品。它不但是 國美 未來的移動入口，承載“社交+商務+分享”功能，實現與用戶強鏈接的平臺，還是連接 國美 線上線下的連接器。
對于用戶而言，新APP不但可以實現購物，享受 國美 傳統家電和其他新類目的優質服務，還可以與KOL溝通，與其他用戶交流，分享鏈接獲得返利，甚至還可以開店。與其他競爭對手的產品形態相比， 國美 新APP似乎更像是以用戶為中心來設計的。這是集電商+社區+微店為一身的綜合體，如果用一個名詞來定義的話，最貼近的應該是社交電商。
國美 轉型面臨最大的挑戰，我一直認為不是技術和管理，而是流量、用戶和品牌。品牌可以一點一滴地重建，用戶也可以從線下引入慢慢積累，但流量卻是難解的最大瓶頸。
眾所周知，國內電商流量基本為阿里和京東壟斷，其他平臺能分到的非常有限。即使是阿里和京東，也在為未來發展尋求更多的流量來源。阿里投資了一大堆社交和媒體企業，如微博、陌陌、優土等，京東在獲得騰訊的戰略入股后拿到了微信、手Q等寶貴的流量入口，而蘇寧近年來的增長也是獲得阿里流量資源扶持基礎上的結果。
從2015年底上線微店“ 國美 來購”，到謀劃推出 國美 +的分享社交產品，再到未來把社交、分享融合進新APP中，試圖通過社交直接獲得流量，表明了 國美 對流量的極度渴望，這也是其他二線電商平臺集體焦慮的一種體現。
電商講究流量為王不假，企業對流量的渴望可以理解，但發力于做一款社交分享產品是否必要則值得討論，還得看投入產出成本而定。利用現有的社會資源，對包括 國美 在內的眾多企業來說或許更有效率。因為在移動社交時代，任何企業和個人都是自媒體，都有成為大流量入口的可能。
同是線下的良品鋪子就通過自己的線下線上聯動和不斷的努力經營，成功打造出自己的自媒體平臺，據說最新數據表明其公眾號粉絲數量已經突破了千萬人數，成為其低成本精準流量的入口。累積有著上億用戶的 國美 ，其潛力更加可觀，不妨借鑒學習。
國美 管家最具潛力，有望成為突破口
其實 國美 另有一款頗具潛力的產品，那就是剛剛推出半年多的 國美 管家。
“ 國美 管家”的定位為售后及相關延伸服務，用戶可以直接導入 國美 購買商品的資料，包括說明書和保修卡， 國美 遍及全國的2000多個售后服務網點為消費者提供售后支持，從商品的購買、送貨、安裝到維修、保養、清洗，到延保、回收，在全生命周期內提供全方位服務。
國美 管家是個策略創新的產品，它首次把商品售后和延伸服務變成可視化、標準化的作業流程，用戶操作簡便、一目了然。
以前，各個商業企業都把銷售放在首位，而忽略了用戶服務。事實上，用戶購買電器商品之后，產品體驗才剛剛開始，用戶還需要使用指導、售后維修、日常維護、拆裝等服務。之前商家賣完之后就把售后扔給了廠家，而廠家則是被動式服務，且各管一塊，用戶需要面對多家品牌和廠商。 國美 管家的推出，恰恰補上了這塊市場空白，把不同品牌不同產品的售后和延伸服務統一在一起，極大地提高了作業效率。能在短短半年多的時間就贏得500萬的月活躍用戶，充分表明了該產品為用戶創造了不菲價值。
除了用戶價值外， 國美 管家還為售后服務網點和廠商創造了新價值，售后網點獲得了除廠家保修外更多的增值服務訂單，增收明顯；而廠商從大數據可以找出自己產品存在的問題和不足，以及用戶的真實需求，這是有時花錢也買不來的寶貴財富。
現在 國美 管家的功能比較簡單，但未來的潛在想象市場空間非常大。在滿足用戶的售后和延伸服務之后， 國美 管家向左可以演化為以內容和興趣社交為主的電器產品社區，向右可以向二手電器交易平臺的方向發展。
前者的方向類似于大眾點評，用戶想了解某個產品的特點和口碑，是否值得購買，適合哪種人群等等，登陸一查即知。海量產品內容的價值沉淀可以幫助它成為 國美 的新流量來源，就如同支付寶和京東金融那樣。甚至在導流體驗上更加自然，比如在蘋果7手機的點評下面加入 國美 的產品鏈接，并不會讓人覺得有違和感，反而顯得便利用戶。
而后者的方向是閑魚和轉轉。 國美 用戶坐靠后臺系統的資料認證，可以為交易雙方提供更可靠的物品信用驗證，提高交易過程中的信息透明，促進閑置電器的利用率和交易成功率。而利用龐大的用戶群和集中的產品線， 國美 管家有成為電器、數碼產品專業二手交易平臺的潛質，進而挑戰閑魚和轉轉，背后的市場價值同樣不容忽視。
堅守核心競爭優勢、重視社會化營銷
國美 的新策略在方向上顯然沒有問題，但具體操作上仍有需要改善的地方。 國美 想實現從零售商到新型商業服務商的轉型，除了切實落實這“全渠道、新場景、強鏈接”三大策略外，還得注意以下三個方面。
1、堅持發揮自身核心競爭力的優勢
無論外界市場環境如何變化，但商業的本質不會改變，那就是滿足用戶的需求。只要不斷發掘用戶更多的潛在需求，然后充分發揮自身核心競爭力的優勢，提供符合甚至是超出用戶預期的產品及服務，努力自然就可以獲得相應回報。沃爾瑪就是把為用戶提供更具性價比商品作為自己的核心競爭優勢貫徹始終，這么多年到現在仍然維系著市場領導地位；而前面提到的 國美 管家同樣也是一個發揮核心競爭優勢的成功例子。
2、以新超級APP為中心獨立發展又協同互聯
新超級APP這個目標很宏大，愿景也很美好，鑒于其包含的功能比較多，建議盡可能簡化產品功能，提升用戶體驗為先。如實在覺得無法簡化，可嘗試把一些不常用功能折疊起來。另外，像體量較小且特色功能不明顯的全球購并入新超級APP當然沒有問題，類似 國美 管家和 國美 +這樣有鮮明特點的功能性產品可以從技術上讓他們更具獨立性，相互獨立發展但又協同打通互聯，可能是更符合用戶的使用習慣，更具有市場潛力。
3、重視社會化營銷為自己發聲
國美 一向給外界的感覺，就是低調，極少發聲。努力做事當然是好事，但如今的移動社交時代，不發聲過于低調很容易被龐雜海量的信息所淹沒。近年來發展迅猛的企業或品牌，通常也是在社交媒體上招風惹蝶的主。阿里的馬云和京東的劉強東常常在社交媒體上發聲，引發熱議霸占朋友圈的同時何嘗不是另一種形式的品牌宣傳呢，國產手機品牌諸多的大嘴，雷軍、余強東等也莫不如此。反觀 國美 ，可能很多人連其CEO是誰都不太知道，外界和消費者對 國美 了解不多也就不奇怪了。今后 國美 不光要重視社交分享為電商導流，還應該重視重視社會化營銷為自己發聲，帶來更多的關注。
快消品貨源網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 全力轉型全零售，國美互聯網的突破口在哪里？
