正是因為 沃爾瑪 的資金周轉(zhuǎn)更快，所以它在定價水平相對較低、銷售利潤率相對較低的情況下，仍然賺取了不低于蘇寧的凈資產(chǎn)報酬率。而蘇寧因為其資金周轉(zhuǎn)相對較慢，依賴相對較高的定價水平，才能賺取和 沃爾瑪 相近的凈資產(chǎn)報酬率。 沃爾瑪 才是“薄利多銷”這一中國古典行商理念的秉承者

　　零售商業(yè)企業(yè)的銷售收入，俗稱為“流水”。如果“水面”上只漂浮著一層“薄薄”的利，如果水流很快，我們也能夠賺取“厚厚”的利。這就是人們常說的“有水快流”或“薄利多銷”。這也是杜邦分解方法的基本原理。

　　這里，我們以 沃爾瑪 、蘇寧和國美最近四個財政年度的會計報表為例，研究一下“薄利”和“多銷”之間的替代關(guān)系，研究一下 沃爾瑪 這一國際零售巨頭的核心競爭能力及其對我國零售業(yè)可能的啟示，研究一下杜邦分解如何幫助我們分析企業(yè)的運營效率。

　　圖表1的I部分報告了 沃爾瑪 、蘇寧和國美最近四個財政年度的凈資產(chǎn)報酬率及其杜邦分解。從圖表1來看，2008~2012年這四個財務(wù)年度， 沃爾瑪 的凈資產(chǎn)報酬率分別為20.50%、20.39%、23.91%和22.01%，四年平均為21.70%。除2009年蘇寧的凈資產(chǎn)報酬率高于 沃爾瑪 之外，其余年度蘇寧的凈資產(chǎn)報酬率均遜于 沃爾瑪 ，這四年財政年度蘇寧平均的凈資產(chǎn)報酬率為21.35%，略低于 沃爾瑪 。而國美由于近些年來董事會在吵架 ，董事長也不務(wù)正業(yè) ，最近四年平均的凈資產(chǎn)報酬率僅為12.26%，差不多只有蘇寧和 沃爾瑪 的一半。

由于 沃爾瑪 和蘇寧的凈資產(chǎn)報酬率大致差不多，我們再來比較一下 沃爾瑪 和蘇寧盈利模式的差異，這種模式的差異，或許能夠彰顯中美商品零售業(yè)盈利模式的差異。

　　首先，如圖表1之Ⅲ部分所示，最近四個財務(wù)年度 沃爾瑪 的財務(wù)杠桿均高于蘇寧，平均看來，這四年 沃爾瑪 的財務(wù)杠桿約為2.57倍，而蘇寧同期的財務(wù)杠桿為2.42倍。其他情況不變，這將有助于提升 沃爾瑪 的凈資產(chǎn)報酬率。這不是本文研究的重點，并且從資產(chǎn)負(fù)債率來看，2.57倍和2.42倍的財務(wù)杠桿分別對應(yīng)著61.06%和58.76%的資產(chǎn)負(fù)債率，即我們可以認(rèn)為 沃爾瑪 和蘇寧的資產(chǎn)負(fù)債率或財務(wù)杠桿差別并不大。

　　其次，從圖表1之Ⅱ部分我們注意到，過去4年中，蘇寧的銷售凈利潤率平均為5.07%，而同期 沃爾瑪 的銷售凈利潤率平均為3.56%。這意味著每1元的銷售，蘇寧賺取的凈利潤要高于 沃爾瑪 。銷售凈利潤率決定于售價、采購成本和費用。如果售價越高、采購成本或費用越低，那么銷售凈利潤率就越高。如果 沃爾瑪 和蘇寧的銷售凈利潤率的差異，并不全部反映為采購成本和費用的差異，那么，這就意味著蘇寧的定價水平要高于 沃爾瑪 。

　　再次，從圖表1之Ⅳ部分，我們注意到，過去四年平均地看， 沃爾瑪 的總資金每年周轉(zhuǎn)2.38次，而蘇寧每年僅周轉(zhuǎn)1.81次。這意味著每1元(美元)的投資，在 沃爾瑪 能夠帶來2.38元的“流水”而在蘇寧只能帶來1.81元的“流水”。

　　概言之，這些財務(wù)數(shù)據(jù)表明，正是因為 沃爾瑪 的資金周轉(zhuǎn)更快，所以它在定價水平相對較低、銷售利潤率相對較低的情況下，仍然賺取了不低于蘇寧的凈資產(chǎn)報酬率。而蘇寧因為其資金周轉(zhuǎn)相對較慢，依賴相對較高的定價水平，才能賺取和 沃爾瑪 相近的凈資產(chǎn)報酬率。 沃爾瑪 才是“薄利多銷”這一中國古典行商理念的秉承者。

　　這或許反映了中美兩國商品零售企業(yè)盈利模式的差異，一個靠資金使用效率，而另一個則靠相對較高的定價。值得我們深思，也值得我們更深入地研究。

　　仍如圖表1所示，我們再來比較 沃爾瑪 和國美：

　　第一，過去四年國美平均的財務(wù)杠桿為2.76倍，高于 沃爾瑪 的2.57倍，這應(yīng)該有利于國美提高其凈資產(chǎn)報酬率。

　　第二，過去四年國美平均的銷售凈利潤率為3.13%，低于 沃爾瑪 平均的3.56%。

　　第三，過去四年國美平均的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為1.47次/年，不僅低于蘇寧平均的1.81次/年，也遠(yuǎn)低于 沃爾瑪 平均的2.38次/年。

　　概言之，即使國美的融資政策較 沃爾瑪 更為激進(jìn)，但因其資產(chǎn)使用效率低、銷售凈利潤率低，所以其凈資產(chǎn)報酬率僅為 沃爾瑪 的一半左右。換言之，國美雖然“薄利”但并未“多銷”，導(dǎo)致其財務(wù)績效遠(yuǎn)遜于 沃爾瑪 。

　　 沃爾瑪 每1元投資創(chuàng)造的“流水”或創(chuàng)造的銷售遠(yuǎn)高于蘇寧和國美，或者說 沃爾瑪 的資金或資產(chǎn)的使用效率遠(yuǎn)高于蘇寧和國美，這或許反映了 沃爾瑪 的基本競爭策略和核心競爭優(yōu)勢。

　　我們再來借助圖表2進(jìn)一步研究 沃爾瑪 、蘇寧和國美這三家企業(yè)在資產(chǎn)使用效率上的差異：

　　第一，從圖表2之Ⅱ部分來看，過去四年中， 沃爾瑪 的存貨平均占總資產(chǎn)的比率為70.68%，而蘇寧和國美平均為21.10%和21.59%。我們不禁要問，做商品零售的，不把主要的資金用于置備存貨，而是用于置備其他資產(chǎn)，這是為什么?

　　第二，過去四年中， 沃爾瑪 的存貨平均每年周轉(zhuǎn)8.74次，而蘇寧和國美的存貨平均每年周轉(zhuǎn)7.06次和6.11次。

　　這意味著在昂貴的資金配備上， 沃爾瑪 主要把資金用于存貨，并且存貨在相對快速地周轉(zhuǎn)，而蘇寧和國美的資金并不主要用于存貨，并且周轉(zhuǎn)速度相對較慢。

　　第三，進(jìn)一步考察，過去四年平均地看， 沃爾瑪 的現(xiàn)金資產(chǎn)平均占到總資產(chǎn)的比例僅為4.00%，而蘇寧和國美這一比例分別高達(dá)48.07%和15.30%，大量的資產(chǎn)以現(xiàn)金方式持有，能為企業(yè)帶來盈利嗎?

　　誠如同我們此前一再強(qiáng)調(diào)指出的那樣，資金周轉(zhuǎn)快，存貨周轉(zhuǎn)快，意味著在資金上等量的投資、在存貨上等量的投資，能夠創(chuàng)造更多的銷售，這就意味著資金使用的效率高，內(nèi)部運營管理的效率高。

沃爾瑪 是如何提升其資產(chǎn)使用效率的?如何節(jié)約存貨對資金的占用的?這里我們不妨略舉幾例，以饗讀者：

　　例一， 沃爾瑪 一直以來“斥巨資對零售信息系統(tǒng)進(jìn)行投資” ，例如早在1969年， 沃爾瑪 就開始“利用計算機(jī)跟蹤存貨”;1980年開始“使用條形碼技術(shù)”;1985年“使用EDI”技術(shù);1988年開始“使用無線掃描槍”……“它建立了高效、完善的計算機(jī)系統(tǒng)，可以保證在一小時內(nèi)迅速掌握全球近萬家分店各種商品的庫存、上架、銷售量” 。

　　同時， 沃爾瑪 還為公司的“6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然”。

　　這樣，保證了 沃爾瑪 把貨送到特定分店的時間誤差不會超過一個小時，從而即使分店的庫存降至0，也不至于因為送貨不及時而斷貨，從而大大地節(jié)約了存貨占用的資金，加速了存貨的周轉(zhuǎn)。

　　例二，“2005年推出了物流體系重組計劃Remix計劃：采用更頻繁和更小額的訂單系統(tǒng)，以追求‘零庫存’的目標(biāo)” 。大家可以想想，送貨批量大或批量小，哪種情形將導(dǎo)致更高的庫存?

　　例三， 沃爾瑪 “通過ED系統(tǒng)把POS(銷售時點信息管理)數(shù)據(jù)傳給供應(yīng)方，供應(yīng)方可以及時了解 沃爾瑪 的銷售狀況，把握商品需求動向，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和材料采購計劃” 。

　　正是由于 沃爾瑪 高效率的供應(yīng)鏈、物流等內(nèi)部的運營管理，使得 沃爾瑪 能夠盡可能降低存貨占用的資金，加速存貨的周轉(zhuǎn)，從而加速所有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，并使得 沃爾瑪 在秉承“天天低價”的條件下，能夠賺取顯著高于競爭對手的凈資產(chǎn)報酬率，在惠及消費者的同時，為股東創(chuàng)造價值。

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本文來源： 為什么沃爾瑪超市的效率比蘇寧、國美高？