眾所周知，樂購起初是由臺灣頂新集團所創(chuàng)辦，2004年作為英國第一大零售商的TESCO收購樂購50%股權，2006年TESCO又斥資3.5億美元收購樂購40%股權，占據(jù)絕對控股地位。今年5月，華潤正式收購樂購，華潤方面希望在2年內完成對TESCO樂購中國區(qū)130多家門店的整合，TESCO樂購中國區(qū)130多家門店將統(tǒng)一更名為“華潤萬家”，“樂購”這個幾經(jīng)易手的 超市 品牌終將不復存在。

樂購在中國市場的業(yè)績已不被看好。“此前被TESCO收購時，英國方面就派出國外高管全面控制樂購，但外資高管對國內市場缺乏足夠的認識，樂購門店所售商品并不貼近顧客需求，主要以百貨日用品居多，價格也不順應民心，而日常消費品如生鮮、食品等則少之又少，這成為樂購在中國市場上最大的硬傷。”胡春才告訴記者。

在中國市場上，樂購也曾希望借商業(yè)地產業(yè)務和電商來尋求改變，但由于大環(huán)境影響以及人員變動頻繁，再加上外資高管的管理觀念不合時宜讓其舉步維艱。其實，樂購在中國就是因為經(jīng)營不善才被出售。據(jù)熟知樂購的零售業(yè)內人士透露，近年來其采購層面出現(xiàn)的腐敗現(xiàn)象讓其煩不勝煩。“這在很大程度上將加大華潤對其的整合難度。”中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖宏說。
其實，樂購的門店大多位于人流密集地段，經(jīng)營面積數(shù)千至上萬平方米，除了部分為自有物業(yè)外，還有部分為租賃物業(yè)，不可避免地遭受租金上漲壓力。不可忽視的是，TESCO在中國大陸擁有135家“樂購 超市 ”和25000余名雇員，員工薪水高于行業(yè)平均水平，也是難以忽略的固定成本。記者了解到，受成本壓力，樂購全國各地門店壓縮中低層員工工資現(xiàn)象也時有發(fā)生。而成本上升推高進場費，導致供應商關系緊張不堪，樂購還屢屢陷入“斷貨危機”，如今華潤成為接手人，自然而然要背這黑鍋。

華潤這兩年的盈利能力本就遭到外界的質疑，一下子增加了135家樂購門店，極容易導致“消化不良”，而從目前發(fā)布的年中報也表露無遺。“由于華潤在零售領域的管理和整合能力并不突出，加上缺乏運營管理大賣場的豐富經(jīng)驗，在整合過程中顯得較為吃力。”胡春才說。

按樂購目前門店經(jīng)營來看，華潤不見得有能力扭轉其業(yè)績，樂購在華東的部分門店經(jīng)營尚可，而在北方市場如天津等地則是常年虧損。因此，對于華潤而言，關閉經(jīng)營不善的門店在所難免。

樂購中國并入華潤萬家后，此前多位樂購中國的員工擔心其個人收入會發(fā)生下降。“作為外企，目前樂購中國的員工薪水均普遍高于華潤萬家的薪酬體系，因此華潤在整合中不可避免會受到樂購原有員工的壓力。”胡春才說，一是TESCO中國屬于外企，華潤屬于國企，兩者在薪酬體系方面存在很大差異，TESCO中國的工資體系遠遠高于華潤，一旦TESCO中國體系向華潤靠攏，將會導致TESCO中國人才的流失，華潤的壓力無疑將增加。

“樂購已成為華潤的累贅，華潤萬家和樂購在業(yè)務上的重合度不是很大，實際上樂購在中國市場對華潤并不會有太大的助力，華潤攫取的也僅只有樂購130多家門店而已，樂購能提供給華潤的只有其國際化的經(jīng)驗。”胡春才說。

粗放經(jīng)營危機重重

“從規(guī)模上看，華潤創(chuàng)業(yè)的持續(xù)收購讓其成為國內首屈一指的零售商，但相比大潤發(fā)、永輝等國內零售企業(yè)，其粗放的經(jīng)營模式也一直被詬病。”胡春華告訴記者。

這點從華潤今年的開店數(shù)就能看出些端倪。在如今零售行業(yè)重質不重量、開源節(jié)流的今天，財大氣粗的華潤萬家就在2013年新開門店48家。但記者查閱相關財報發(fā)現(xiàn)，在2013年的四個季度里，公司凈利下滑幅度均超過了60%。據(jù)華潤創(chuàng)業(yè)2014年一季度財報顯示，公司旗下零售業(yè)務即華潤萬家也已是連續(xù)第5個季度下跌。鑒于樂購門店同樣無法樂觀的盈利情況，華潤萬家的利潤恐有繼續(xù)下滑的可能。

可以發(fā)現(xiàn)，如今華潤萬家無止境的擴張在區(qū)域市場上也樹敵不少，在江蘇和廣東以外的地區(qū)，華潤門店的業(yè)績并不占優(yōu)勢，甚至與區(qū)域零售巨頭步步高、永輝等相比許多單店業(yè)績也拿不出手。在長沙紅星路，華潤萬家1萬多平方米的門店和步步高 超市 相隔不過300米，但效益卻只有面積在7000平方米左右的步步高 超市 一半。據(jù)記者了解，就連在西北地區(qū)的甘肅張掖市，雖然華潤萬家甘州市場門店共有四層，論規(guī)模已經(jīng)壓過其本地的新樂 超市 甘州市場店一頭，但日均銷售額卻只有新樂 超市 的70%左右。“華潤的業(yè)態(tài)比較豐富，和大多數(shù)國企一樣，華潤表現(xiàn)得中規(guī)中矩，缺點不明顯，優(yōu)點不突出，這也意味著華潤提升的空間非常有限。”胡春才說，雖然目前華潤萬家在廣州和江蘇的業(yè)績不錯，但此前華潤系掌門人宋林涉及腐敗案，雖然零售板塊沒有受到較大沖擊，但波及也不可避免。

在杜巖宏看來，華潤今后的規(guī)模將非常大，總計擁有3970家自營門店和賣場，在管理能力沒有顯著提升的情況下，公司難以對如此大規(guī)模的門店和賣場進行良好把控。“如果華潤在整合樂購道路上人事調動、資源配置、門店關留等問題沒有得到妥善解決，將難以實現(xiàn)真正意義上的整合，華潤萬家的整體運營效率將受到影響。”

除了簡單粗暴的并購擴張，無節(jié)制的開店，擺在華潤萬家面前的難題還有如何提升盈利能力。相比外資企業(yè)，華潤的薪資和股權激勵并沒有跟上，而且民企 超市 如步步高等在薪資和股權方面也相當給力。而內部的機制比起華潤來也不死板，創(chuàng)新能力較強，這讓華潤在區(qū)域市場上壓力倍增。

“此次收購樂購，華潤萬家在戰(zhàn)略方面如何采取更好的營運模式，將是最大的挑戰(zhàn)。”胡春才分析認為，華潤還是要聚焦市場，如果因為并購而失血過多，未來強行關店止損收縮戰(zhàn)線，對其在國內市場上的發(fā)展將影響更大。

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本文來源： 華潤收購樂購背上包袱 關店在所難免