西西弗以平均一周開出兩家新店的速度擴張。這家 書店 集團是如何做到不靠資本注入而實現快速發展的？它又是如何靠賣書本身便可以實現盈利的呢？在西西弗 書店 迎來25周年之際，帶著這些業界普遍關心的問題，百道網對西西弗文化傳播有限公司董事長金偉竹進行了專訪。

西西弗 書店 于1993年誕生于貴州遵義，經過15年的發展，在貴州建立了8家連鎖 書店 。2008年，西西弗在重慶開出第一家省外2.0概念 書店 。2013年進軍深圳……截止到2018年7月，西西弗已經在全國除西藏、新疆、內蒙外的所有大陸省份開出了140多家實體連鎖 書店 。

再來看另一組數據：2013年，西西弗新開店3家，2014年新開店9家，2015年新開店20家，2016年新開店40家，2017年新開店51家，2018年計劃開店85家。

西西弗在迅速擴張，而且開店速度越來越快。更值得一提的是，西西弗一直保持著盈利狀態。截止2017年底，西西弗年營業額5.2億。西西弗門店年均坪效1.2萬，年均周轉率1.7次。并且，西西弗要求所有新開門店在短期內達到盈利狀態。

西西弗董事長金偉竹表示，2007年，在對市場做了充分考察和調研后，西西弗就規劃好了以連鎖店快速復制占領市場的商業模式。

金偉竹看到，商業和文化可以以“體驗”平衡，而運營體系是必不可少的支撐。為此，西西弗厚積薄發，用10年搭建起自己的運營系統，現在，西西弗擁有18個專業系統，有60多個專業部，近100條專業線，為西西弗新店的選址、裝潢設計、店長培養、日常經營等提供解決方案，成為西西弗能夠快速復制門店的基礎。

西西弗所服務的客群，也和一般 書店 的理解不同。金偉竹表示，西西弗要服務的是大眾讀者。“我們要引導消費者跨越閱讀基線。把那些沒有明確閱讀需求，可閱讀，可不閱讀的客群引導進來。”因此，西西弗提出三點主張：“溫暖、豐富、可駕馭”。

西西弗在選址上的基本要求是要有客流量。“對西西弗來說，日均進店1000人是最基本的條件。”同時，西西弗不開大店，標準店面積大體在500平米左右，旗艦型的大店也就800平。小店占用商業資源少，更受商業體歡迎，也有利于西西弗控制單店成本以提高收益。

金偉竹并不認同“賣書不能賺錢”這個說法。在他看來，市場的精準定位決定了西西弗有很高的周轉率；選址的專業決定了西西弗有較大的人流基數；而品牌影響力和行業特質決定了西西弗的成本較低。這三者共同促成了西西弗的盈利。

百道網：在2007年，您是如何快速找到西西弗的商業轉型發展路徑的？

金偉竹：2007年開始接手西西弗時，整個民營 書店 業面臨內憂外患。我開始觀察整個市場環境和 書店 行業。佛學里有個主張，叫去妄求真。我更多希望看到事物的求真性問題，弄明白本質是什么，我們能做什么，可以怎么玩……先有一個全盤的心里托底。當我把這些東西想得很清楚，之后10年的發展布局，就基本知道了。

我更看重三個方面的問題：第一是市場，第二是產品、內容，第三是格局，一個人的格局決定著他怎樣看待事物。

2007年后獨立 書店 的死亡，主要是因為成本問題，特別是物業成本和人力成本。我們要做好 書店 ，就要解決這個問題。另外，過去 書店 容易走兩個極端，一個是陽春白雪，堅持文化，排斥商業；一個是下里巴人，排斥文化，唯利是圖。但商業和文化是矛盾的嗎？我認為文化可以為商業帶來機會，商業也可以反哺文化。

不過，找到這兩者的平衡點還不夠，如果沒有真正的運營體系支撐，也很難實現平衡。但這樣的運營體系，在行業領域都是少有的，因為零售里最難的東西就是我們干的這一行，瑣碎、繁雜，在業務操作流上，線條很細致。

百道網：西西弗真正成為民營 書店 的先行者，在于一個強大的運營體系，可以這樣說吧？

金偉竹：可以這樣說吧。要做真正的運營體系，既要做宏觀的也要做微觀的。宏觀上，包括管控體系、業務模型體系、團隊體系三大體系。在每個體系內，要建立核心模型關系，再由核心模型關系建立整體的、相應的、發散的、立體的鏈條，最后全部要實現閉環才能把基礎運營做起來。微觀上，要落到很細致的部分、實用的部分。今天的西西弗開店速度為什么這么快？和錢沒關系，就是依托于這樣的體系。

我們的團隊一直在構建運營體系，越構建越細，越經典。現在，我們有18個專業系統，每個系統里最少3個專業部，很多東西都是一層層落下去的。我特別注重組織結構的專業分工關系，我們總部后臺現在有300個員工。

百道網：如果沒有好的ERP系統，再好的業務系統也難以有效運行，西西弗ERP的迭代能跟上開店擴張速度嗎？

金偉竹：我很崇尚什么事都要從根源上去解決。書是非直觀性產品， SKU又很密集。這和百貨不一樣，和很多零售業內的東西都不一樣。所以，不能單純用數據去定義它，一定要有思考支撐。當年我們做的時候還不流行大數據的概念，我們不知道這個詞，但我們知道用數據來控制它的重要性，要找到各種維度和屬性。因此，我們開始構想這個應該是什么樣的。產品在供應鏈流動關系當中，怎么用一套ERP的思維去思考進、銷、存這一套體系的東西。

我們自己正在開發新版ERP，開發團隊有20多人，也在開展有限的外包合作開放。其實最難的不是開發，而是需求。需求是最關鍵的因素。完全外包的話，估計別人不太能完全細致地將我們的需求掌握透徹。今年年底，新版ERP上線，將對企業自身管理流程有很大優化。

百道網：業界傳說，西西弗三個月就可以培養出一位稱職的店長，是怎么做到的？

金偉竹：傳統的 書店 人才是靠傳幫帶，我們的人才培養是標準化。我們有很專業的運營線劃分。在結構上做得很細，每條線的組成關系，層帶問題都很明確。有專門負責連鎖事業的人，還有集中管每個地區的人。

在營運中心，有兩個和店長直接相關的部門。一個是營運管理部，完全圍繞著數據和分析，提供形態結論，以及針對連鎖店問題的解決方案；另一個是教巡管理部，這個部門負責管理標準、店面標準、服務標準，帶有很強的教練性，除了標準監控和督導，也同時進行培訓培養、評議、評估。它不是原來單獨的督導角色，包含了很大的教學教練性。我們從HR到業務部門，都有一套完整的培養流程體系。

傳統的 書店 店長要研究書，要提選品需求，而在西西弗 書店 ，店長對書的了解并不是店長能力的核心部分，圖書品類是由商品中心負責；店長主要抓銷售、賣場管理、團隊。

百道網：西西弗現在差不多每周開出兩家門店，資金投入應該不少，聽說很多資本找上門，愿意支持西西弗更高效地開店，卻被您拒絕了。這是為什么？

金偉竹：目前資本對西西弗不是必要的，開店速度和運營體系需要做到匹配。你給我資金，讓我今年再開150家、開200家，我也開不了，因為我的運營體系支撐不了那么多。這是我做事的原則。更何況，我自己的發展速度、企業構成都很好，能夠穩扎穩打地走。

西西弗門店年均坪效1.2萬，庫存周轉1.7。我還要求每家店必須一兩年就達到盈利狀態。最近的兩家新店，在開業當天就實現了六萬營收。為什么能夠營收這么多？我們玩的就是人流量。但這個領域只有很少的 書店 人去探索。所謂的文化價值太多，經驗主義的東西太多。

除了資本，這些年我還不依靠甲方裝補。我相信合作的根本是雙方的生意邏輯契合，彼此能給對方帶來長久的利益。坦率說，我作為一個佛教徒，非常相信因果，如果我的團隊整天想著怎么賺快錢拿補貼，有一天團隊有人和我說“老板，我給你拿了一千萬裝補回來”，這樣的團隊早晚有一天會被侵蝕掉。

百道網：西西弗門店分布在全國經濟程度和消費水準不均衡的五十多個城市，如何能做到年平均1.2萬高坪效？

金偉竹：在不同城市，門店坪效有高有低。像北上廣深這樣的超一線城市中，西西弗門店的坪效會更高。我們有幾家過千萬銷售的店，其中最高的庫存周轉率能達到3.1。而像西南地區，稍微要弱一些。

我們雖然是在全國布局，但在發達城市的店量會更多。因為這里的普遍閱讀受眾多，閱讀需求多。比如在深圳我們就布局了11家店。而在相對閱讀率低一些的城市，我們會優先布局在它最好的碼頭，拿到它最有消費力的、最有閱讀需求的客群。

百道網：幾乎所有做 書店 的人，包括實體 書店 和網絡 書店 ，都說賣書不賺錢，據說您并不認同這個說法，那么西西弗為什么賣書能夠賺錢？是如何做到的？

金偉竹：我不了解說不賺錢的 書店 究竟處在什么狀況中，所以不能妄加評論。從西西弗本身來講，我們是有利潤空間的。那么，我們怎樣謀求 書店 利潤？可以從三個方面來講。

第一個是市場的精準定位決定了我們有很高的周轉率。這十年來西西弗一直把 書店 放在零售產業中去研究和定位，零售是我們接近市場的第一要義。我們研究圖書屬性、客群屬性、零售關系，跟客群去定位，跟市場去適配，因此才有了西西弗的數控模型，以及相對精準的市場定位。定位準了，相對來講產品自然能賣出去，周轉關系就好。

第二個是選址的專業決定了我們有較大的人流基數。人流量是最基礎的問題。西西弗這樣的大眾精品 書店 ，必須要靠很強大的可轉換人流來支撐。在購物廣場、購物中心內，我們要取得好的區位、好的落位。

第三個是品牌影響力和行業特質決定了我們的成本較低。西西弗這些年已經成為知名的書業零售品牌，再加上目前 書店 行業的特質，使得我們的物業服務成本較低。成本低，也就相對有利潤空間了。

百道網：都說西西弗的一切都非常精準，那么西西弗是如何精準定位客群的？

金偉竹：現在很多人說 書店 能夠導流，其實不是導流，是轉流。有些消費者，就算你告訴他旁邊有家 書店 ，他也不會進去。西西弗這些年來，并不是服務于專業讀者，而是服務那些商場引流而來的轉化客群。這是西西弗這些年的生意邏輯。西西弗的客群定位，其實也就是在分析門店周邊和商圈的顧客構成和閱讀習慣，讀者的消費心理是有大共性的，是在共性里面看別性。

前一段時間做《刺殺騎士團長》的營銷，西西弗的單品銷售量在全渠道都是排前幾位的。為什么能賣這么多？其實很多人都是被環境打動、在現場觸發的。他可能就是偶然看到了西西弗，沒有明確目的地走進來一看：書挺多，選得也不錯，《刺殺騎士團長》這本書還不貴，好像很多人都在看，那就順手買兩本。

我們要引導消費者跨越閱讀基線。把那些沒有明確閱讀需求，可閱讀，可不閱讀的客群引導進來。為此，西西弗提出三個根本主張：第一是讓讀者感受到“溫暖”，而不是所謂的顏值的“美麗”。要讓順便進來的消費者感到接地氣。第二是豐滿，就是產品要豐富。我們要求店面陳列，要能夠把5本書的量，做成讓消費者感覺像10本。感覺書多，其實是一種消費場景影響。第三是讀者可駕馭性。由于西西弗的面積并不是很大，動線清晰，有明確引導標識，讀者知道從哪入手，知道可以很快從中找到自己想要的東西。

百道網：西西弗一般都不開大店，這個除了投入成本的因素，還有其他考量嗎？

金偉竹：比起面積，西西弗更重視好位置，只有好位置才能有人流，才能拉動消費，這是硬指標。對西西弗來說，日均進店人數1000是最基本的條件。

我們不要幾千平的面積，因為面積太大太深，人流量就不容易導上去，人流起不來生意就難做。另外 書店 的有效品種數其實不多，兩三萬個品種足夠支撐經營和讀者精品閱讀的滿足了，每年出版量很大但真正有質量的也就十分之一不到。空間太大了商品結構質量不容易支撐。再就是緊湊適中的小店對讀者來說駕馭性會更強。

雖然西西弗不開大店，但特別好拿商業資源。主要是因為我們清楚，商業本質還是要收益穩定。 書店 的營收空間受限大，尤其是客單價特別低，稍有不慎在經營上就難以為繼，因此付租能力較弱。如果開店面積大，就要占用更多商業資源和租金收益率，給商場造成浪費，商場也會來評估招租時的投入產出關系。