麥當勞 將現有的直營店幾乎全部賣出，將降低營業成本、節省多余開支，更快地實現在中國大陸擴張店鋪的目標。
排在一隊點餐、然后再排另一隊取餐，這是 麥當勞 多年來的售賣流程。但從2016年開始，這種方式正在被智能模式取代：不需要和柜臺有任何接觸，只要在一個大屏幕上點上你想要的食品（甚至能按喜好搭配漢堡的配料），然后電子支付，等待叫號即可。
在中國市場一向以謹慎、穩健著稱的 麥當勞 ，這次終于搶占先機地推出智能點餐系統。同時搶占先機的，是其近期推出的大戰略——變直營模式店面為特許經營店面，以節省成本，更擴張店鋪，實現營收和利潤的扭轉。
根據目前公開的消息，已經有貝恩資本（Bain Capital）、MBK等私募基金和內地央企華潤集團有意向接手這些店面。但無論從對手、自身，還是行業環境來看，要讓戰略順利實施， 麥當勞 無疑要面臨一場硬仗。
水土不服
在很多國家， 麥當勞 和肯德基一樣，都代表了快速的美國大眾文化，而實際上，兩者你追我趕的競爭局面卻從未停止。
從全球范圍看， 麥當勞 和肯德基不屬于一個重量級： 麥當勞 目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，而肯德基在世界80個國家和地區擁有的連鎖店數僅為11000多家。截至2016年4月末， 麥當勞 的股票價格約為125美元，市值1100億美元。而百勝餐飲集團的股價雖也有80美元，但市值只有330億美元，約為 麥當勞 的1/3。
但在中國，局面卻是相反的。
當前，肯德基的餐廳總數約為4600家，而 麥當勞 的餐廳卻只有2200多家，不足肯德基的一半。雖然 麥當勞 以24小時營業的方式使其單店營業額高于肯德基，但是餐廳數量的巨大懸殊還是讓 麥當勞 相形見絀。
從其營業總收入、連鎖店擴張速度，到平均至每家單店的營業力與收益率，在中國市場， 麥當勞 均大大遜色于肯德基。
在 麥當勞 看來，亞洲和中國市場的不佳表現應被歸結于本土對手。
麥當勞 相關人士曾經表示，在亞洲市場，特別是中國市場中，低價競爭者太多，業務發展一再受阻。
比如在二三線城市勢力最強的臺資快餐連鎖店德克士，就以2200家門店的數量超過了 麥當勞 。按照德克士的計劃，該集團截至2015年年底已將門店增加到近3000家，敢與全球老大一爭長短了。
而問題的關鍵，其實是與 麥當勞 的特許經營政策相關。
在全球其他國家， 麥當勞 有超過80%的餐廳是由被特許人經營的，但在中國， 麥當勞 的特許經營之路卻并沒有快馬加鞭。
從1990年進入深圳開出第一家店面， 麥當勞 始終采取保守穩健的直營模式，直到2008年， 麥當勞 開始啟動在華的特許經營。
但或許因為800萬元入門費用過高，最初進行得并不順利，不僅參與者少，而且推廣一度暫停。直到2010年，才開始在江蘇、云南、廣東、福建和四川等地嘗試。
2014年， 麥當勞 在今年才正式宣布將特許經營作為公司在華擴張的主要模式。截至2014年底， 麥當勞 的特許經營門店僅占15%。
相比 麥當勞 ，肯德基的特許經營策略開始更早。根據公開資料顯示，1993年起，肯德基就已在中等偏小規模但有一定消費能力的二三線城市開始了加盟業務的嘗試，2000年8月，第一家“不從零開始”的肯德基特許加盟店正式在常州溧陽市授權轉交。此后，隨著業務的拓展，特許經營門店數量不斷增長。
國內快餐德克士雖然發展登陸較晚，但貴在入門費便宜。可以說，時間和價格， 麥當勞 在兩者上都沒有占據優勢。
潛力市場
2015年第4季度， 麥當勞 以近4年最好看季度財報收官之后，又迎來2016年的開門紅——首季盈利11億美元，較上年同期8.12億美元有較大增長。但值得注意的是，對于 麥當勞 盈利貢獻最大的部分，并非來自亞洲，而是營收漲幅高達5.7%的美國市場。
從 麥當勞 的全球業務架構也可以看出，市場被分為三個梯隊。第一梯隊的美國、澳大利亞、加拿大、英國、法國及德國，收入占公司營收的40%。中國和韓國、俄羅斯、波蘭、荷蘭、瑞士、意大利及西班牙被列入了第二梯隊，收入占公司營收的10%。其余約100個地區則被列為第三梯隊。
但是，在 麥當勞 2015年的年報中，明確把中國列為“發展潛力市場”一列，這就意味著， 麥當勞 不滿足中國市場的回報，而其為了扭轉局面而定制的快速增收方式，就是特許經營。
麥當勞 在2016年3月31日發布的一份聲明中表示，該公司已經設定了一個長期目標，內容是將旗下95%的連鎖餐廳都改用特許經營模式。
在這種區域發展加盟的特許經營的體系中，被特許發展商自行進行店鋪選址，直接向業主支付租金，并承擔開新餐廳所需要的所有費用。
這些特許經營合作伙伴到最后很可能將擁有 麥當勞 連鎖餐廳的多數股份，甚至有可能會全額持股，并將負責未來的資本支出活動。作為回報， 麥當勞 將獲得一次性的特許經營起始費，并將持續獲得特許使用費收入。
這種方式與肯德基的選擇再次不同。一直以來，百勝57%的營收來自于中國，所以中國市場的表現對百勝而言至關重要。正是基于這一現狀，兩家公司在亞洲市場，特別是中國市場的業務發展上，正在出現一條極大的分水嶺。
2015年10月20日，百勝餐飲宣布，集團將分拆成“百勝中國”和“全球百勝餐飲集團”兩家獨立的上市公司。分拆后，百勝中國在中國市場將擁有肯德基，必勝客和塔可鐘三大品牌的獨家特許經營權。百勝選擇的自我消化，基本不涉及股權變動。
但 麥當勞 選擇的是賣，持股比例會明顯減少。而將現有的直營店幾乎全部賣出去，將可以減少營業成本、節省多余開支，更快地實現在中國大陸擴張店鋪的目標。
選擇特許經營的另一個原因，可以在 麥當勞 財務報表中發現一二。根據其2015年年報，其全球收入之所以同比減少，主要是直營店26億美元的虧損。在開始對中國改變之前，其已經在日本和臺灣地區逐漸放開特許經營，并試圖賣日本 麥當勞 20%的股權。
風險仍在
就在 麥當勞 宣布引入戰略投資者半月后，包括華潤集團、貝恩資本等在內的多家企業被曝成為潛在買家。
盡管華潤方面對此并無評論，但是集團在過去幾年先后收購太平洋咖啡及英國大型連鎖超市Tesco，因此有市場人士認為，華潤很可能對 麥當勞 業務感興趣。被指是另一個潛在競購方的貝恩資本曾表示，在目前亞洲餐飲市場上高端餐飲普遍受到經濟影響呈現收縮，而快餐業在同期則擴張迅速。
為此， 麥當勞 曾公開表示，引入投資者是希望借助對方在本土市場的洞察力以及知識，來提升競爭優勢和增加資源，加快決策，制定適合本地的策略。
而對于中國戰略投資者的要求， 麥當勞 全球總裁和首席執行官史蒂夫·伊斯特布魯克則表示“持開放態度”，只是要求“高度誠信，對中國市場有深入了解，財務能力不錯，有能力確保 麥當勞 在中國快速發展”。
但是特許經營也存在著風險，比如說食品安全和服務質量控制的問題。尤其是在近年食品安全問題在中國頻發，消費者對此越來越重視的情況下，把餐廳的經營權全部交給另一家公司，不確定因素明顯增加。
更重要的是收入前景。
很多人都認為， 麥當勞 的主營業務收入來自漢堡。但實際上， 麥當勞 是一個不折不扣的地產經營者。據稱， 麥當勞 擁有一套專門的評估系統，用以識別在哪個地方開店成本低、回報高，然后以低價購回或者長租一個房地產項目，再把它裝修成一家 麥當勞 開始經營，待人氣積聚后，再以高價尋找伙伴進行特許經營合作。
被授權加盟的合作伙伴，將向 麥當勞 支付租金、特許經營起始費和特許經營使用費。而其中，租金收入占到了65%的比重。
但根據目前公布的信息， 麥當勞 在中國采取的模式并非如此，而是類似發展式特許經營的體系，即被特許發展商自行進行店鋪選址，直接向業主支付租金，并承擔開新餐廳所需要的所有費用。也就是說， 麥當勞 或將難以得到租金的收入，而這必然對盈利造成較大的影響。
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本文來源： 麥當勞直營店虧損26億美元 恐難打翻身仗
