企業(yè)生日：1987年1月1日
2007關鍵詞：擴張、布局
領軍人物：黃光裕
作為中國國家電零售行業(yè)的領導者，2007年 國美 電器已經(jīng)完成了品牌資產(chǎn)和管理經(jīng)驗的積累。 國美 電器的“霸氣”打破了中國家點零售業(yè)沒有品牌的歷史， 國美 的擴張與各地傳統(tǒng)渠道之間的糾纏為塑造品牌提供了素材，為 國美 的品牌知名度、美譽度、忠誠度得到了絕好的發(fā)展，這為它的大規(guī)模擴張做好了信譽上的準備。
2007年12月14日， 國美 電器發(fā)布公告稱， 國美 電器通過其附屬公司出資36.5億元以委托貸款的形式給獨立第三方完成了對大中電器的全部股權收購，從而 國美 電器得到了大中電器的管理與經(jīng)營權。此舉更加確立 國美 在京滬的霸主地位。顯然，在這場電子產(chǎn)品零售市場的悄然革命之中， 國美 已經(jīng)把對手拋在了后面。
2007年9月24日，戴爾公司宣布同 國美 電器結為合作伙伴，銷售戴爾最新的消費數(shù)碼產(chǎn)品。至此，依靠資本的力量，中國流通企業(yè)以搶占店址資源、類金融的“占貨占款”、打價格戰(zhàn)為主要特征的經(jīng)營模式隨之被打破。
國美 2007年的一個戰(zhàn)略重點是提高核心競爭力。“核心競爭力”是蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中心，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢的，是企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。換一句話講，企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素組合而成，當企業(yè)能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作，企業(yè)就擁有了一定的競爭力。因此， 國美 電器于多個領域?qū)嵤┎町惢?jīng)營措施，包括：進行全周的促銷活動，尤其是在工作日與周日的不同促銷及推廣戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)庫存單元數(shù)量及供貨商數(shù)量等“戰(zhàn)略”，更是保障了客享受稱意的購物體驗，提高顧客對商品的滿意度和忠誠度的信心。
2007年還重點提升了門店經(jīng)營質(zhì)量和自身核心競爭力，擴大了在中國市場的競爭優(yōu)勢，突顯 國美 電器的實力和品牌價值。同時， 國美 繼續(xù)完善優(yōu)化網(wǎng)絡，增開120-150個傳統(tǒng)門店。通過門店經(jīng)營質(zhì)量的提升及全國性網(wǎng)絡覆蓋， 國美 更希望在2008年底占中國電器及消費電子產(chǎn)品市場的份額達到10%-15%，并在每一個網(wǎng)點或地區(qū)取得絕對領導地位。2007年， 國美 電器連鎖零售網(wǎng)絡繼續(xù)擴展。網(wǎng)絡覆蓋區(qū)域包括北京、上海、天津、重慶、廣州等全國168個城市。 國美 電器門店數(shù)量為654家。其中，一級城市27個，擁有420家門店，二級城市141個，擁有234家門店。
不過，如果以店面形式進入，那么市場收入將很難支撐店面運營下去。相對來說，一些當?shù)亻L期經(jīng)營家電的家電零售商，雖然規(guī)模不大，但是已初步形成對周邊地區(qū)的影響。因此， 國美 選擇了以純渠道方式切入市場，以二三級市場的網(wǎng)點開發(fā)為依托，將迅速覆蓋三四級城鎮(zhèn)市場。而農(nóng)村三四級市場非常大，不像大城市市場那樣成熟，購買力也比較分散，不利于大型連鎖賣場的進駐。而一些分散的小型店面雖然已經(jīng)掌控了很多當?shù)氐募译娛袌觯怯捎谵r(nóng)村地區(qū)跨度比較大，銷售人員與零售商店條件的差別也比較大，因此 國美 電器并沒有采用加盟店的方式進行拓展，而是在商品采購成本上只加一個點，分銷給家電專賣店等農(nóng)村家電零售網(wǎng)點，以確保這些專賣店、個體零售店能以較低的進貨價格購進商品，保持較為合理的零售價格，讓利給農(nóng)村消費者，也保證了產(chǎn)品的豐富度及暢銷商品的充足貨源供給。
隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，電子電器流通正逐步走向成熟， 國美 電器正在逐漸形成“規(guī)模、管理、服務、價格、環(huán)境、品牌”等核心競爭力，并且通過這些創(chuàng)造出的資源優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、銷售能力，更能為其進軍國際資本市場奠定堅實的基礎。
2007關鍵詞：擴張、布局
領軍人物：黃光裕
作為中國國家電零售行業(yè)的領導者，2007年 國美 電器已經(jīng)完成了品牌資產(chǎn)和管理經(jīng)驗的積累。 國美 電器的“霸氣”打破了中國家點零售業(yè)沒有品牌的歷史， 國美 的擴張與各地傳統(tǒng)渠道之間的糾纏為塑造品牌提供了素材，為 國美 的品牌知名度、美譽度、忠誠度得到了絕好的發(fā)展，這為它的大規(guī)模擴張做好了信譽上的準備。
2007年12月14日， 國美 電器發(fā)布公告稱， 國美 電器通過其附屬公司出資36.5億元以委托貸款的形式給獨立第三方完成了對大中電器的全部股權收購，從而 國美 電器得到了大中電器的管理與經(jīng)營權。此舉更加確立 國美 在京滬的霸主地位。顯然，在這場電子產(chǎn)品零售市場的悄然革命之中， 國美 已經(jīng)把對手拋在了后面。
2007年9月24日，戴爾公司宣布同 國美 電器結為合作伙伴，銷售戴爾最新的消費數(shù)碼產(chǎn)品。至此，依靠資本的力量，中國流通企業(yè)以搶占店址資源、類金融的“占貨占款”、打價格戰(zhàn)為主要特征的經(jīng)營模式隨之被打破。
國美 2007年的一個戰(zhàn)略重點是提高核心競爭力。“核心競爭力”是蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中心，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢的，是企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。換一句話講，企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素組合而成，當企業(yè)能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作，企業(yè)就擁有了一定的競爭力。因此， 國美 電器于多個領域?qū)嵤┎町惢?jīng)營措施，包括：進行全周的促銷活動，尤其是在工作日與周日的不同促銷及推廣戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)庫存單元數(shù)量及供貨商數(shù)量等“戰(zhàn)略”，更是保障了客享受稱意的購物體驗，提高顧客對商品的滿意度和忠誠度的信心。
2007年還重點提升了門店經(jīng)營質(zhì)量和自身核心競爭力，擴大了在中國市場的競爭優(yōu)勢，突顯 國美 電器的實力和品牌價值。同時， 國美 繼續(xù)完善優(yōu)化網(wǎng)絡，增開120-150個傳統(tǒng)門店。通過門店經(jīng)營質(zhì)量的提升及全國性網(wǎng)絡覆蓋， 國美 更希望在2008年底占中國電器及消費電子產(chǎn)品市場的份額達到10%-15%，并在每一個網(wǎng)點或地區(qū)取得絕對領導地位。2007年， 國美 電器連鎖零售網(wǎng)絡繼續(xù)擴展。網(wǎng)絡覆蓋區(qū)域包括北京、上海、天津、重慶、廣州等全國168個城市。 國美 電器門店數(shù)量為654家。其中，一級城市27個，擁有420家門店，二級城市141個，擁有234家門店。
不過，如果以店面形式進入，那么市場收入將很難支撐店面運營下去。相對來說，一些當?shù)亻L期經(jīng)營家電的家電零售商，雖然規(guī)模不大，但是已初步形成對周邊地區(qū)的影響。因此， 國美 選擇了以純渠道方式切入市場，以二三級市場的網(wǎng)點開發(fā)為依托，將迅速覆蓋三四級城鎮(zhèn)市場。而農(nóng)村三四級市場非常大，不像大城市市場那樣成熟，購買力也比較分散，不利于大型連鎖賣場的進駐。而一些分散的小型店面雖然已經(jīng)掌控了很多當?shù)氐募译娛袌觯怯捎谵r(nóng)村地區(qū)跨度比較大，銷售人員與零售商店條件的差別也比較大，因此 國美 電器并沒有采用加盟店的方式進行拓展，而是在商品采購成本上只加一個點，分銷給家電專賣店等農(nóng)村家電零售網(wǎng)點，以確保這些專賣店、個體零售店能以較低的進貨價格購進商品，保持較為合理的零售價格，讓利給農(nóng)村消費者，也保證了產(chǎn)品的豐富度及暢銷商品的充足貨源供給。
隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，電子電器流通正逐步走向成熟， 國美 電器正在逐漸形成“規(guī)模、管理、服務、價格、環(huán)境、品牌”等核心競爭力，并且通過這些創(chuàng)造出的資源優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、銷售能力，更能為其進軍國際資本市場奠定堅實的基礎。
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本文來源： 國美：擴張戰(zhàn)略鋪就資本大道
