所有的組織都有文化，就像所有的人都有個性一樣。當我們說一個人熱情或冷淡、開朗或保守時，我們其實正在描述他的個性特征。一個組織同樣有自己的個性，當一個組織的內部成員和外部人員對其進行描述時，就是這個組織的文化個性特征。
有管理者說我們不談文化，即便你拒絕討論文化，文化其實已經存在。因為組織文化是對員工應該做什么，不應該做什么的約束。這些約束很少是清晰的，也沒有用文字寫下來，甚至很少聽到人們談論他們，但他們確實存在，而且新加入組織中的管理者很快就會領會在這個企業“該知道什么和不該做什么”。比如：
l 如果我想取得優異業績，必須是團隊的一員
l 我的同事得到升遷，意味著我想升遷也得像他一樣表現
l 即使我不忙也要看上去很忙
l 如果我創新失敗了，將為此付出昂貴代價
l 有不同意見時請直率表達，否則認為你默許
l 即使沒有必要，但是如果我延時下班，老板會很贊賞
l 會議通知8時30分開始，9點鐘能開始就不錯了
……
每一個想成功的企業，都或多或少地認識到 企業文化 的必要性和巨大作用，都追求達到管理的最高境界——形成強大的凝聚力，激發員工自覺自愿工作。
百度一下“零售業 企業文化 ”，關于世界500強沃爾瑪的搜索項占據了網頁的前10頁，我們也從字里行間了解到沃爾瑪創始人山姆為公司制定了三條座右銘“顧客是上帝”，“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”和十條成功法則。但是，什么是 企業文化 ， 企業文化 與企業績效的關系，很多企業還處在一個相對模糊的階段。因此，本企業在著手進行文化建設之前，我們有必要先厘清 企業文化 的含義。
企業文化 不能照搬照抄
大部分國內企業做360度考評，對管理干部進行“德能績勤”評分，工作態度、工作能力、品德作風等方面的描述大同小異，從中分辨不出本企業獨有的特征。事實上，由于行業背景、成長背景和規模大小等不同，各企業一定對人才有著獨有的標準。比如，有家成功零售企業的文化是“客戶至上”，怎樣評判被考評者是否做到呢？這家企業將“客戶至上”分解為“如何有效領導培養團隊”和“如何推動團隊協作”兩大宗旨，然后，制定相應的業務流程、規章制度和行為標準，甚至包括各級管理干部如何聘任、選拔、激勵自己的團隊成員，即怎樣帶兵打仗都有明確的原則和方法。接下來由人力資源部自上而下大力宣講、闡述、培訓“客戶第一”的理念和行為標準，并培訓所有員工怎樣客觀、誠懇地、負責任地對被評價者打分。這樣的360度考評，相信所有被考評者都是歡迎和期待的，可以全方向了解自己的優缺點，制定與企業發展方向一致的個人發展計劃。
企業文化 不是慶典
企業文化 不能簡單理解為定期舉行的集體活動和公司慶典，也不是體現在墻上掛標語、對外搞宣傳，公司應該有一套十分健全的 企業文化 制度、業務流程、規章制度、行為規范、獎懲原則，體現在企業上下實實在在的行動之中，以保證“口號與行動一致性”。沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓為公司總結了“事業成功的十大法則”，這十大法則中有七條是講員工關系的，建立公司與員工的合伙關系被視為最重要的部分。尊重個人是沃爾瑪的 企業文化 ，因此，沃爾瑪在處理員工關系時運用“分享信息”和分擔責任原則，它使員工產生責任感和參與感，被尊重的心理需求得到滿足。
企業文化 滲透在管理的細枝末節
在管理學的計劃、組織、領導、控制體系中， 企業文化 的闡述歸屬在組織這部分。比如，企業引進“時間管理”課程，訓練管理人員根據工作任務的輕重緩急分配時間和資源。但是，A企業和B企業對工作任務孰重孰輕的看法卻不一定相同，A管理者和B管理者對企業工作任務孰重孰輕的看法也不一定相同，管理語言都不統一就更談不上高績效了。比如，企業倡導“以人為本”，實際情況卻是工資不能按時發放，規定6點鐘下班，但經常在5點半開始召集會議；倡導“客戶至上”，總部卻不能給賣場豐富的商品配送，也不能給一線員工培訓商品知識和技能，試想顧客能得到滿意的服務嗎！所以，凡是終端賣場反映出來的問題，一定是要追根溯源到職能部門的，這個思考問題的邏輯也是健康文化的特征。
企業文化 帶著創始人的烙印
一個組織的文化常常反映組織創始人的遠見和使命，因為創始人有著獨創性的思想，所以他們對如何實施這些想法存在著傾向性。以沃爾瑪的“十步服務”原則為例，所謂“十步服務”，就是沃爾瑪公司要求員工：無論何時，只要顧客出現在你十步距離范圍內，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。其實這一成功的原則是創始人山姆·沃爾頓提出的。在密西西比大學，他決定要競選校學生會主席。他認為自己找到了一條迅速提高知名度，成為學生領袖的捷徑，就是對在校園里遇到的每一位學生，在他們開口之前，先跟他們打招呼，盡可能與他們交談。久而久之，他幾乎成了大學里認識人最多的人，這些人后來在競選中認出了山姆，山姆如愿擊敗了所有對手而當選了。山姆·沃爾頓把這一成功經驗帶入了他的商業帝國，并加以完善，逐步使之成為具有鮮明公司特征的 企業文化 的一部分。企業的老板都是有長期或者短期目標的，只是很多企業沒有自上而下地宣講，因此，一個企業人力資源工作者的重要職能就是與老板溝通，把老板的真實想法落實成自上而下的目標。一定是現有企業目標，再有業務流程，最后才是工具的選擇（表格等）。
企業文化 是有行業背景的
有關數據說明中國最優秀的零售企業的純利潤率不到1%，顯而易見對零售業這樣一個勞動密集型的、微利的零售終端行業，合理控制成本和強調服務是零售業的最重要的使命。因此，怎樣自上而下宣傳組織的使命、如何構建組織、組織內部和組織外部如何協作、從哪幾個渠道控制成本、怎樣贏得客流、適用什么樣的制度和流程等，決定了零售 企業文化 的基礎。
企業文化 屬于上層建筑范疇
企業文化 是意識形態，屬于上層建筑范疇，因此，經濟基礎決定上層建筑這個哲學適用于 企業文化 建設。我們認為，根據馬斯洛需求層次分析，追求意識形態范疇的境界，必須是物質條件在一定條件下能滿足人們工作生活要求，才會有更高層次的需求。追求卓越業績的 企業文化 ，制定規章制度必須以人為本，具有一定的前瞻性和科學性。 企業文化 不是空中樓閣，要建立基于績效的 企業文化 ，一定是以完善健全的公司規章制度和薪酬福利體系為基礎的，否則勞資雙方博弈的結果會終結在“雞生蛋還是蛋生雞”的問題。
綜上所述，健康的 企業文化 能使員工認為自己是在優秀的企業中工作，而產生由衷的自豪感，同時，還可激發員工的積極性、創造性和主觀能動性，并讓員工和管理者成為并肩作戰、榮辱與共的合作伙伴。
有管理者說我們不談文化，即便你拒絕討論文化，文化其實已經存在。因為組織文化是對員工應該做什么，不應該做什么的約束。這些約束很少是清晰的，也沒有用文字寫下來，甚至很少聽到人們談論他們，但他們確實存在，而且新加入組織中的管理者很快就會領會在這個企業“該知道什么和不該做什么”。比如：
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每一個想成功的企業，都或多或少地認識到 企業文化 的必要性和巨大作用，都追求達到管理的最高境界——形成強大的凝聚力，激發員工自覺自愿工作。
百度一下“零售業 企業文化 ”，關于世界500強沃爾瑪的搜索項占據了網頁的前10頁，我們也從字里行間了解到沃爾瑪創始人山姆為公司制定了三條座右銘“顧客是上帝”，“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”和十條成功法則。但是，什么是 企業文化 ， 企業文化 與企業績效的關系，很多企業還處在一個相對模糊的階段。因此，本企業在著手進行文化建設之前，我們有必要先厘清 企業文化 的含義。
企業文化 不能照搬照抄
大部分國內企業做360度考評，對管理干部進行“德能績勤”評分，工作態度、工作能力、品德作風等方面的描述大同小異，從中分辨不出本企業獨有的特征。事實上，由于行業背景、成長背景和規模大小等不同，各企業一定對人才有著獨有的標準。比如，有家成功零售企業的文化是“客戶至上”，怎樣評判被考評者是否做到呢？這家企業將“客戶至上”分解為“如何有效領導培養團隊”和“如何推動團隊協作”兩大宗旨，然后，制定相應的業務流程、規章制度和行為標準，甚至包括各級管理干部如何聘任、選拔、激勵自己的團隊成員，即怎樣帶兵打仗都有明確的原則和方法。接下來由人力資源部自上而下大力宣講、闡述、培訓“客戶第一”的理念和行為標準，并培訓所有員工怎樣客觀、誠懇地、負責任地對被評價者打分。這樣的360度考評，相信所有被考評者都是歡迎和期待的，可以全方向了解自己的優缺點，制定與企業發展方向一致的個人發展計劃。
企業文化 不是慶典
企業文化 不能簡單理解為定期舉行的集體活動和公司慶典，也不是體現在墻上掛標語、對外搞宣傳，公司應該有一套十分健全的 企業文化 制度、業務流程、規章制度、行為規范、獎懲原則，體現在企業上下實實在在的行動之中，以保證“口號與行動一致性”。沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓為公司總結了“事業成功的十大法則”，這十大法則中有七條是講員工關系的，建立公司與員工的合伙關系被視為最重要的部分。尊重個人是沃爾瑪的 企業文化 ，因此，沃爾瑪在處理員工關系時運用“分享信息”和分擔責任原則，它使員工產生責任感和參與感，被尊重的心理需求得到滿足。
企業文化 滲透在管理的細枝末節
在管理學的計劃、組織、領導、控制體系中， 企業文化 的闡述歸屬在組織這部分。比如，企業引進“時間管理”課程，訓練管理人員根據工作任務的輕重緩急分配時間和資源。但是，A企業和B企業對工作任務孰重孰輕的看法卻不一定相同，A管理者和B管理者對企業工作任務孰重孰輕的看法也不一定相同，管理語言都不統一就更談不上高績效了。比如，企業倡導“以人為本”，實際情況卻是工資不能按時發放，規定6點鐘下班，但經常在5點半開始召集會議；倡導“客戶至上”，總部卻不能給賣場豐富的商品配送，也不能給一線員工培訓商品知識和技能，試想顧客能得到滿意的服務嗎！所以，凡是終端賣場反映出來的問題，一定是要追根溯源到職能部門的，這個思考問題的邏輯也是健康文化的特征。
企業文化 帶著創始人的烙印
一個組織的文化常常反映組織創始人的遠見和使命，因為創始人有著獨創性的思想，所以他們對如何實施這些想法存在著傾向性。以沃爾瑪的“十步服務”原則為例，所謂“十步服務”，就是沃爾瑪公司要求員工：無論何時，只要顧客出現在你十步距離范圍內，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。其實這一成功的原則是創始人山姆·沃爾頓提出的。在密西西比大學，他決定要競選校學生會主席。他認為自己找到了一條迅速提高知名度，成為學生領袖的捷徑，就是對在校園里遇到的每一位學生，在他們開口之前，先跟他們打招呼，盡可能與他們交談。久而久之，他幾乎成了大學里認識人最多的人，這些人后來在競選中認出了山姆，山姆如愿擊敗了所有對手而當選了。山姆·沃爾頓把這一成功經驗帶入了他的商業帝國，并加以完善，逐步使之成為具有鮮明公司特征的 企業文化 的一部分。企業的老板都是有長期或者短期目標的，只是很多企業沒有自上而下地宣講，因此，一個企業人力資源工作者的重要職能就是與老板溝通，把老板的真實想法落實成自上而下的目標。一定是現有企業目標，再有業務流程，最后才是工具的選擇（表格等）。
企業文化 是有行業背景的
有關數據說明中國最優秀的零售企業的純利潤率不到1%，顯而易見對零售業這樣一個勞動密集型的、微利的零售終端行業，合理控制成本和強調服務是零售業的最重要的使命。因此，怎樣自上而下宣傳組織的使命、如何構建組織、組織內部和組織外部如何協作、從哪幾個渠道控制成本、怎樣贏得客流、適用什么樣的制度和流程等，決定了零售 企業文化 的基礎。
企業文化 屬于上層建筑范疇
企業文化 是意識形態，屬于上層建筑范疇，因此，經濟基礎決定上層建筑這個哲學適用于 企業文化 建設。我們認為，根據馬斯洛需求層次分析，追求意識形態范疇的境界，必須是物質條件在一定條件下能滿足人們工作生活要求，才會有更高層次的需求。追求卓越業績的 企業文化 ，制定規章制度必須以人為本，具有一定的前瞻性和科學性。 企業文化 不是空中樓閣，要建立基于績效的 企業文化 ，一定是以完善健全的公司規章制度和薪酬福利體系為基礎的，否則勞資雙方博弈的結果會終結在“雞生蛋還是蛋生雞”的問題。
綜上所述，健康的 企業文化 能使員工認為自己是在優秀的企業中工作，而產生由衷的自豪感，同時，還可激發員工的積極性、創造性和主觀能動性，并讓員工和管理者成為并肩作戰、榮辱與共的合作伙伴。
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本文來源： 零售業的企業文化建設
