人效 的定義
人效 的定義是很簡單的，就是人均產出或者人均勞效，一般用人均銷售額或者人均創利、人均毛利來表示。
人效 是零售企業的一個非常重要的核心指標， 人效 高就意味著企業可以開更高的薪酬待遇、可以吸引更優秀的員工，意味著企業可以有更好的未來。
所以，在零售行業幾乎沒有不重視 人效 的，但是真正立足 人效 的本質去抓 人效 的又相對甚少，這才是目前國內零售企業一直競爭不過外資零售企業的關鍵。
影響 人效 的因素
按照我們最通常使用的勞效指標——人均銷售額， 人效 等于總銷售額除以門店員工數量，根據目前國內企業的狀況，當包含促銷員時，人均銷售額一般在20-40萬元之間，20萬上下屬于低效的、40萬以上屬于高效的、30萬上下屬于中效；而如果剔除促銷員，則人均銷售在40萬元上下為低水平的、80萬以上為高水平的、60萬上下則為中等水平。
當然，對于不同業態，這個指標還是可以上下浮動的，一般來說，上述指標值比較適合大賣場業態，而對于便利店業態來說，由于沒有促銷員，即便是人均40萬的銷售都已經是高水平了，因為便利店的毛利率要比大賣場至少高出50%以上，所以對于便利店業態，高中低效的水平一般是40萬、30萬、20萬。
對于影響 人效 的因素，直接因素有銷售額與員工數量，當銷售額一定時，使用的員工人數越少則人均勞效越高；而當員工人數既定時，則銷售額越高，人均勞效也越高。我們絕大部分企業都是根據這一公式來確定自己的人力資源政策的，那就是大力削減員工人數、盡可能降低人均工資水平，當他們這樣做的時候，一開始他們普遍都成功了，人均勞效確實得到了明顯的提升，但是沒過多久，他們就發現總銷售在下降、員工士氣也在下降，最后人均勞效不僅沒有增加反而是減少了。
為什么會產生這種欲速則不達的現象呢？這是因為在這個分子、分母的背后，存在著一個內在的邏輯：人既是負擔，也是創造力的源泉，當我們關注人這個分母并極力想減少人數時，它就是負擔；而當我們關注銷售額這個分子時，人就是創造力的源泉了。
所以，要提高人均勞效，唯一的只有從分子分母同時考慮，才有可能達到我們所期待的高水平的人均勞效，在這個方面，河南的胖東來超市是深刻領會其本質的，所以，當胖東來發給員工高出同行兩三倍工資時，他的人均勞效就大大高于同行，企業的效益不僅沒有被高人力成本所拖垮，反而因為高工資吸引了行業內最高素質的各層級的人才，才使得企業的創造力能夠達到一個最佳的狀態。
如何提升 人效
如上所述，企業若想提高 人效 ，就得從銷售額、人員及其關聯中去考慮具體的思路。
一是在現有人員不變的情況下，盡可能地提升銷售額。
銷售額的提升，是可以從多個方面來著手的，如果銷售的提升可以通過平衡現有人手的安排來解決的話，那么現有人員數量我們就可以無需變化，或者我們在人員總數不變的情況下，使得人員的結構及人員的素質能夠合理化，這樣也能夠達到提升 人效 的目的。
銷售額的提升可以從商品結構的合理化、營促銷水平的提升、門店缺品缺貨的控制、門店布局的優化、商品陳列效果的優化、門店服務質量的改進等方面來逐步實現，不過這幾項工作的每個方面都涉及到人的素質和人的工作質量，所以，僅僅就銷售來抓銷售是不夠的，還得同時抓人的素質的提升和工作質量的提升，最后才可能在人員數量不變的情況下實現銷售額的增長。
二是精簡人員，盡可能穩定并提升銷售
如果我們發現銷售已經遭遇天花板的時候，我們可以考慮現有的人員排班是否合理，人員有無精簡的空間；是否可以用鐘點工來完成一些高峰期的作業，把正式員工精簡一點；是否可以用促銷員來替代一些正式員工的工作；是否可以一人多能一人多崗，既可以當理貨員，又可以當收銀員，如此等等。通過這些方面潛力的合理挖掘，我們便可以將人員精簡下來。
不過，精簡人員時最關鍵的還是留下的人的素質和工作質量要能夠明顯地提升，否則便是人員剛精簡的時候，一切還好，隨后不久便銷售下滑，最后把精簡人員所帶來的 人效 增加都吞噬了。
三是人員略有增加，但銷售額有更大幅度的增加
當我們在增加銷售的時候，常常會遇到一些人員的瓶頸，比如對于生鮮經營部門來說，這個特點就非常明顯，由于人手過少，生鮮該打理的無人打理、生鮮的物理損耗和品質損耗居高不下，面對這樣的情景，無論是維持現有人員并積極提升銷售，還是穩定銷售并人員精簡都是不可取的，而選擇增加人手，提升現場打理的水平，提高商品的新鮮度，降低商品損耗，則有望提升門店的生鮮銷售業績。
以上三種路徑，無論哪一種路徑，我們都需要考慮如何提升人員的素質和工作質量。
人員的素質主要是態度和思維能力，這是需要不斷的強化培訓來實現的，而有效的溝通和有效的激勵則可以明顯提升員工的工作質量。
培訓首先要解決的是人的觀念，當一個人的觀念轉變了，他愿意積極主動地面對一切的時候，其他的問題也就相對容易解決了，如果一個人始終抱定死豬不怕開水燙的態度，凡事都是從外部去尋找原因，從不愿意內省內觀，面對這樣的人，你是無法去提升他的工作績效的；培訓其次要解決的是人的思維方式思維方法，他是簡單化地緣木求魚般地解決問題，還是能夠深入地思考影響事物發展變化的表層和深層的原因，并設計自己的解決方案，然后予以貫徹執行，最后加以不斷地總結提升，如果是后者的話，那么這個人的業績提升我們也就可以有所指望了，否則只能是事倍功半。
就提升工作質量而言，企業內部的有效溝通也是非常重要的，如果門店內部溝通不暢，店長與店員之間相互猜忌、相互埋怨，員工感覺在門店工作不開心，員工士氣低落，必然離職率就高，一個門店離職率一高，新手與老手之間的工作質量的差異必然會拉低門店的 人效 。企業內部的有效溝通在企業運行很平穩的時候倒不一定能夠顯示出多大的效力，但是在企業面臨多事之秋時，其作用也就很大了，這就像一個家庭一樣，平常狀態下大家有點小脾氣，似乎也還都能夠忍受，但一旦家庭面臨內外交困狀態時，此時若是不能有效溝通的話，那就只能是雪上加霜，屋漏偏遭連夜水了。
有效溝通看起來似乎很神秘，但其實也并不難，只要能夠做到傾聽，能夠做到感同身受，用心去真誠地回應對方，你自然也就不難得到別人的用心的回應了，如此一來二往，建立良好的溝通關系也就很容易了。
對于提升工作質量，還有一個就是激勵的因素，一個被充分激勵的人就像是充足氣的皮球，是越干越有勁，而一個沒有被充分激勵的人就像是癟了氣的皮球，越打越氣餒。
一談到激勵，很多就會想到重賞之下必有勇夫，重賞固然可以換來一時的激情，但是卻難以換來長久的激情，企業的激勵應該是長期激勵與短期激勵并行、物質激勵與精神激勵相融合，企業的公平、公開、公正的競爭機制是激勵的基礎，良性的競爭就是最好的最有效的激勵，沒有這個良性的競爭機制作為底色，一切的激勵手段都只是耍耍花樣而已，是無法發揮應有的作用的。
總而言之， 人效 的提升不應該只是在數量上做文章，數量上的文章這些年各企業已經挖潛的差不多了，現在該是從人的質量上去挖掘 人效 潛力的時候了。
人效 的定義是很簡單的，就是人均產出或者人均勞效，一般用人均銷售額或者人均創利、人均毛利來表示。
人效 是零售企業的一個非常重要的核心指標， 人效 高就意味著企業可以開更高的薪酬待遇、可以吸引更優秀的員工，意味著企業可以有更好的未來。
所以，在零售行業幾乎沒有不重視 人效 的，但是真正立足 人效 的本質去抓 人效 的又相對甚少，這才是目前國內零售企業一直競爭不過外資零售企業的關鍵。
影響 人效 的因素
按照我們最通常使用的勞效指標——人均銷售額， 人效 等于總銷售額除以門店員工數量，根據目前國內企業的狀況，當包含促銷員時，人均銷售額一般在20-40萬元之間，20萬上下屬于低效的、40萬以上屬于高效的、30萬上下屬于中效；而如果剔除促銷員，則人均銷售在40萬元上下為低水平的、80萬以上為高水平的、60萬上下則為中等水平。
當然，對于不同業態，這個指標還是可以上下浮動的，一般來說，上述指標值比較適合大賣場業態，而對于便利店業態來說，由于沒有促銷員，即便是人均40萬的銷售都已經是高水平了，因為便利店的毛利率要比大賣場至少高出50%以上，所以對于便利店業態，高中低效的水平一般是40萬、30萬、20萬。
對于影響 人效 的因素，直接因素有銷售額與員工數量，當銷售額一定時，使用的員工人數越少則人均勞效越高；而當員工人數既定時，則銷售額越高，人均勞效也越高。我們絕大部分企業都是根據這一公式來確定自己的人力資源政策的，那就是大力削減員工人數、盡可能降低人均工資水平，當他們這樣做的時候，一開始他們普遍都成功了，人均勞效確實得到了明顯的提升，但是沒過多久，他們就發現總銷售在下降、員工士氣也在下降，最后人均勞效不僅沒有增加反而是減少了。
為什么會產生這種欲速則不達的現象呢？這是因為在這個分子、分母的背后，存在著一個內在的邏輯：人既是負擔，也是創造力的源泉，當我們關注人這個分母并極力想減少人數時，它就是負擔；而當我們關注銷售額這個分子時，人就是創造力的源泉了。
所以，要提高人均勞效，唯一的只有從分子分母同時考慮，才有可能達到我們所期待的高水平的人均勞效，在這個方面，河南的胖東來超市是深刻領會其本質的，所以，當胖東來發給員工高出同行兩三倍工資時，他的人均勞效就大大高于同行，企業的效益不僅沒有被高人力成本所拖垮，反而因為高工資吸引了行業內最高素質的各層級的人才，才使得企業的創造力能夠達到一個最佳的狀態。
如何提升 人效
如上所述，企業若想提高 人效 ，就得從銷售額、人員及其關聯中去考慮具體的思路。
一是在現有人員不變的情況下，盡可能地提升銷售額。
銷售額的提升，是可以從多個方面來著手的，如果銷售的提升可以通過平衡現有人手的安排來解決的話，那么現有人員數量我們就可以無需變化，或者我們在人員總數不變的情況下，使得人員的結構及人員的素質能夠合理化，這樣也能夠達到提升 人效 的目的。
銷售額的提升可以從商品結構的合理化、營促銷水平的提升、門店缺品缺貨的控制、門店布局的優化、商品陳列效果的優化、門店服務質量的改進等方面來逐步實現，不過這幾項工作的每個方面都涉及到人的素質和人的工作質量，所以，僅僅就銷售來抓銷售是不夠的，還得同時抓人的素質的提升和工作質量的提升，最后才可能在人員數量不變的情況下實現銷售額的增長。
二是精簡人員，盡可能穩定并提升銷售
如果我們發現銷售已經遭遇天花板的時候，我們可以考慮現有的人員排班是否合理，人員有無精簡的空間；是否可以用鐘點工來完成一些高峰期的作業，把正式員工精簡一點；是否可以用促銷員來替代一些正式員工的工作；是否可以一人多能一人多崗，既可以當理貨員，又可以當收銀員，如此等等。通過這些方面潛力的合理挖掘，我們便可以將人員精簡下來。
不過，精簡人員時最關鍵的還是留下的人的素質和工作質量要能夠明顯地提升，否則便是人員剛精簡的時候，一切還好，隨后不久便銷售下滑，最后把精簡人員所帶來的 人效 增加都吞噬了。
三是人員略有增加，但銷售額有更大幅度的增加
當我們在增加銷售的時候，常常會遇到一些人員的瓶頸，比如對于生鮮經營部門來說，這個特點就非常明顯，由于人手過少，生鮮該打理的無人打理、生鮮的物理損耗和品質損耗居高不下，面對這樣的情景，無論是維持現有人員并積極提升銷售，還是穩定銷售并人員精簡都是不可取的，而選擇增加人手，提升現場打理的水平，提高商品的新鮮度，降低商品損耗，則有望提升門店的生鮮銷售業績。
以上三種路徑，無論哪一種路徑，我們都需要考慮如何提升人員的素質和工作質量。
人員的素質主要是態度和思維能力，這是需要不斷的強化培訓來實現的，而有效的溝通和有效的激勵則可以明顯提升員工的工作質量。
培訓首先要解決的是人的觀念，當一個人的觀念轉變了，他愿意積極主動地面對一切的時候，其他的問題也就相對容易解決了，如果一個人始終抱定死豬不怕開水燙的態度，凡事都是從外部去尋找原因，從不愿意內省內觀，面對這樣的人，你是無法去提升他的工作績效的；培訓其次要解決的是人的思維方式思維方法，他是簡單化地緣木求魚般地解決問題，還是能夠深入地思考影響事物發展變化的表層和深層的原因，并設計自己的解決方案，然后予以貫徹執行，最后加以不斷地總結提升，如果是后者的話，那么這個人的業績提升我們也就可以有所指望了，否則只能是事倍功半。
就提升工作質量而言，企業內部的有效溝通也是非常重要的，如果門店內部溝通不暢，店長與店員之間相互猜忌、相互埋怨，員工感覺在門店工作不開心，員工士氣低落，必然離職率就高，一個門店離職率一高，新手與老手之間的工作質量的差異必然會拉低門店的 人效 。企業內部的有效溝通在企業運行很平穩的時候倒不一定能夠顯示出多大的效力，但是在企業面臨多事之秋時，其作用也就很大了，這就像一個家庭一樣，平常狀態下大家有點小脾氣，似乎也還都能夠忍受，但一旦家庭面臨內外交困狀態時，此時若是不能有效溝通的話，那就只能是雪上加霜，屋漏偏遭連夜水了。
有效溝通看起來似乎很神秘，但其實也并不難，只要能夠做到傾聽，能夠做到感同身受，用心去真誠地回應對方，你自然也就不難得到別人的用心的回應了，如此一來二往，建立良好的溝通關系也就很容易了。
對于提升工作質量，還有一個就是激勵的因素，一個被充分激勵的人就像是充足氣的皮球，是越干越有勁，而一個沒有被充分激勵的人就像是癟了氣的皮球，越打越氣餒。
一談到激勵，很多就會想到重賞之下必有勇夫，重賞固然可以換來一時的激情，但是卻難以換來長久的激情，企業的激勵應該是長期激勵與短期激勵并行、物質激勵與精神激勵相融合，企業的公平、公開、公正的競爭機制是激勵的基礎，良性的競爭就是最好的最有效的激勵，沒有這個良性的競爭機制作為底色，一切的激勵手段都只是耍耍花樣而已，是無法發揮應有的作用的。
總而言之， 人效 的提升不應該只是在數量上做文章，數量上的文章這些年各企業已經挖潛的差不多了，現在該是從人的質量上去挖掘 人效 潛力的時候了。
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本文來源： 超市賣場如何提升人效管理
