眾所周知，現代零售業的特點是連鎖化經營，為保證其成功，不僅需要管理模式，流程制度等標準化，更需要培訓出可以高度執行的 人才 。而開店必須保證一定的人員儲備量，這樣開新店時才有充足和適合的人去管理。因此，連鎖企業 人才 的儲備和培養對日后門店的運營管理質量及其拓展速度有著決定性作用。但這與傳統制造業偏重單純技術性的特點又有極大區別，要做好并不易。零售企業是典型的經驗型工作，需要專業知識和熟練的技術，但這些不是通過課堂教育就可以達到的，必須要通過實際的做作演練、實習、持續的教育與行動相結合，才能真正訓練出有經驗有技術有能力的、適應連鎖企業發展需求的實用型 人才 。
在連鎖企業運營管理實踐中還是有很多實際問題困擾著各人事經理們。例如儲備 人才 與人力成本的矛盾,各級優秀經營管理人員尤其是高層管理人 人才 經常性匱乏。通過外部招聘的管理人員難以發揮很大作用；中高層管理人員培訓周期長難以及時填補空缺；而內部培訓又不能高效完成運營績效的需求等，這些勢必增加了新店開張的不穩定因素。
現在很多零售企業為了爭奪卡位資源瘋狂的開店， 人才 的匱乏與規模的不匹配，讓這個矛盾顯露無疑，也成為了讓管理者最頭疼的問題。但是，要有效的緩解這個矛盾，很顯然這不是建立在傳統的以總部培訓中心為基地或是以集訓方式儲備 人才 的模式上所能解決的。而是以實踐為基礎的以各門店為基地的有效管理模式。那么如何建立呢？
1、連鎖企業培訓組織結構設計和建立
不管是多大的連鎖企業，在此模式中總部的培訓中心組織極其簡單。很多營業額幾十億的連鎖企業的培訓中心員工不到10人，只負責整體的培訓構架規劃和人力管理，基本不設計到具體的獨立課程落地教育。但在連鎖店中卻有專門負責培訓的人員,同時對其課程的內容進行研究和開發更新，以便一些高端課程的培訓。而日常絕大部分和最核心的部分由各門店自主完成。但每家門店并不需要很多專職的培訓人員甚至一個也沒有，為什么呢？
2、以內部講師制為特色的門店培訓制度
這其中奧秘就在于內部講師制的建立。這是指對于每門課程在各門店都有專門運營管理人員擔任，有相關專職人員講解。如門店保安部經理就會作為講師為如何防止損耗這門課作出專業講解，門店處長做講師講陳列管理、定單管理等，這樣節約了成本又更好地作出了針對性實地演練詮釋。同時對講師來說也是種能力提升，是對其工作的肯定和鼓勵。
3、各類課程以課題式研究方式為主，組建課題小組。
考慮到連鎖零售業的不同工作的專業性不一樣，可以考慮在每類課題里選拔最優秀的管理人員為課題負責人，組建課題研發小組，專門對這個課題負責研發、更新和培訓。比如，生鮮的專業性極強，生冷熟食、加工制作工藝各不相同，就可以按特性組建課題小組專職負責這部分課程，還有商品的陳列、損耗控管、談判管理等等，這么多的專業內容就是一個個具體的課題，都可以借鑒方式來操作，來自實踐歸于實踐，既能保證課程的專業性、深度和新鮮度，又能將專業 人才 的作用進一步發揮。
4、固定實習崗位
當然各門店有相關人員負責這是遠遠不夠的，更主要是來自工作實踐。固定崗位培訓制度就是在其關鍵崗位設置固定培訓崗位。如培訓店長，課長，處長等，根據各門店實際情況，給這些人員安排專門工作以協助營運經理，每天的實際工作就是最好的培訓方式。這樣一來，開張時這些人員就已熟悉工作方法及員工情況，原來的運營經理可以去開新店，接替人員就可以得心應手了。
5、新老結合，傳幫帶
師傅帶徒弟，老人教新人，一直以來都是我們工業制造企業的優良傳統，用在連鎖零售企業中同樣是適用的，因為零售業重經驗，但經驗一定是在實踐中鍛煉積累出來的，也就是說一定要付出時間的，老員工工作時間長，有相應的經驗，新員工進來基本上是什么都不懂，白紙一張，如果新老結合，傳幫帶，自然是最好的，這種貼身式的教育效果是最好的。
6、通過內部培訓學習，將晉升做為主要激勵手段
由于連鎖店不斷擴張，需要大量各級運營管理人員。而內部晉升制不僅保證了大量 人才 來源，而且也是最有效的激勵政策，當員工看到如此快速通暢的晉升通道時，也許少些薪金就不是大問題了。這樣，就替企業解決了 人才 儲備及來源問題，又降低了成本。當然晉升評估標準和個人定期評價是該制的核心管理流程。否則就會產生不公正帶來更多負面影響。
所以，要使企業不再為缺乏管理 人才 而煩惱，建立以門店基地培訓和有效的 人才 儲備管理模式也就勢在必行了。如此一來，企業的優勢也就顯現出來了，連鎖運營的成功也將指日可待。當然，這其中也會遇到很多細節問題，這也將關系到運營模式的成敗。
在連鎖企業運營管理實踐中還是有很多實際問題困擾著各人事經理們。例如儲備 人才 與人力成本的矛盾,各級優秀經營管理人員尤其是高層管理人 人才 經常性匱乏。通過外部招聘的管理人員難以發揮很大作用；中高層管理人員培訓周期長難以及時填補空缺；而內部培訓又不能高效完成運營績效的需求等，這些勢必增加了新店開張的不穩定因素。
現在很多零售企業為了爭奪卡位資源瘋狂的開店， 人才 的匱乏與規模的不匹配，讓這個矛盾顯露無疑，也成為了讓管理者最頭疼的問題。但是，要有效的緩解這個矛盾，很顯然這不是建立在傳統的以總部培訓中心為基地或是以集訓方式儲備 人才 的模式上所能解決的。而是以實踐為基礎的以各門店為基地的有效管理模式。那么如何建立呢？
1、連鎖企業培訓組織結構設計和建立
不管是多大的連鎖企業，在此模式中總部的培訓中心組織極其簡單。很多營業額幾十億的連鎖企業的培訓中心員工不到10人，只負責整體的培訓構架規劃和人力管理，基本不設計到具體的獨立課程落地教育。但在連鎖店中卻有專門負責培訓的人員,同時對其課程的內容進行研究和開發更新，以便一些高端課程的培訓。而日常絕大部分和最核心的部分由各門店自主完成。但每家門店并不需要很多專職的培訓人員甚至一個也沒有，為什么呢？
2、以內部講師制為特色的門店培訓制度
這其中奧秘就在于內部講師制的建立。這是指對于每門課程在各門店都有專門運營管理人員擔任，有相關專職人員講解。如門店保安部經理就會作為講師為如何防止損耗這門課作出專業講解，門店處長做講師講陳列管理、定單管理等，這樣節約了成本又更好地作出了針對性實地演練詮釋。同時對講師來說也是種能力提升，是對其工作的肯定和鼓勵。
3、各類課程以課題式研究方式為主，組建課題小組。
考慮到連鎖零售業的不同工作的專業性不一樣，可以考慮在每類課題里選拔最優秀的管理人員為課題負責人，組建課題研發小組，專門對這個課題負責研發、更新和培訓。比如，生鮮的專業性極強，生冷熟食、加工制作工藝各不相同，就可以按特性組建課題小組專職負責這部分課程，還有商品的陳列、損耗控管、談判管理等等，這么多的專業內容就是一個個具體的課題，都可以借鑒方式來操作，來自實踐歸于實踐，既能保證課程的專業性、深度和新鮮度，又能將專業 人才 的作用進一步發揮。
4、固定實習崗位
當然各門店有相關人員負責這是遠遠不夠的，更主要是來自工作實踐。固定崗位培訓制度就是在其關鍵崗位設置固定培訓崗位。如培訓店長，課長，處長等，根據各門店實際情況，給這些人員安排專門工作以協助營運經理，每天的實際工作就是最好的培訓方式。這樣一來，開張時這些人員就已熟悉工作方法及員工情況，原來的運營經理可以去開新店，接替人員就可以得心應手了。
5、新老結合，傳幫帶
師傅帶徒弟，老人教新人，一直以來都是我們工業制造企業的優良傳統，用在連鎖零售企業中同樣是適用的，因為零售業重經驗，但經驗一定是在實踐中鍛煉積累出來的，也就是說一定要付出時間的，老員工工作時間長，有相應的經驗，新員工進來基本上是什么都不懂，白紙一張，如果新老結合，傳幫帶，自然是最好的，這種貼身式的教育效果是最好的。
6、通過內部培訓學習，將晉升做為主要激勵手段
由于連鎖店不斷擴張，需要大量各級運營管理人員。而內部晉升制不僅保證了大量 人才 來源，而且也是最有效的激勵政策，當員工看到如此快速通暢的晉升通道時，也許少些薪金就不是大問題了。這樣，就替企業解決了 人才 儲備及來源問題，又降低了成本。當然晉升評估標準和個人定期評價是該制的核心管理流程。否則就會產生不公正帶來更多負面影響。
所以，要使企業不再為缺乏管理 人才 而煩惱，建立以門店基地培訓和有效的 人才 儲備管理模式也就勢在必行了。如此一來，企業的優勢也就顯現出來了，連鎖運營的成功也將指日可待。當然，這其中也會遇到很多細節問題，這也將關系到運營模式的成敗。
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本文來源： 連鎖零售企業如何有效地完成管理人才的復制
