實體零售陷入困境不只是電商的分流

相當一個時期，由于互聯網技術的高速發展，電子商務掌握和營造了一種特殊的語境，使我們失去了很多表達的機會，或者說這種表達是比較弱小的，是比較零散的。

當然，最重要的是連年以來，我們實體零售業，尤其是百貨公司，包括超市，還有方興未艾的購物中心——無論我們怎樣地努力，銷售業績都實際上是在不斷地下降。當然不排除我們有特別優秀的個別的企業有不俗的表現。

我覺得它主要是消費者的分流、消費的多元化和消費渠道的多樣化導致的，它并不是說純粹的電子商務對你的分流。我們可以想一想我們的國慶長假，旅游市場有多么的興旺，我們購買力其實是十分得強勁的，大家去國外旅游拼命地花錢，為什么我們國內的零售市場還是有這樣那樣的問題？

零售業的自我救贖之路怎么走？要實現“四化”。

差異化和購物中心化

我原來看過一個數字，大概中國現有四到五千家百貨公司；另外中國連鎖協會有發過一個數字，明年新開的購物中心大概達到五千家，也就是說，這兩個數字加起來，我們不算其它的大賣場、超市，百貨和購物中心加起來是一萬個。

無論是百貨還是購物中心，現在大家都知道是品牌同質，千店一面。要解決差異化，狹義講并不難，就是定位規劃差異化，我們開店首先就是商業的規劃，就是需要有規劃定位的差異化。這個其實紙上談兵都很容易，并不難，真正難的是落地，我們做完業態組合以后落地怎么做，招商難我們撇開不說，從本質上來看，最大的問題是供應的問題，就是上游企業能給你什么。

實際上是我們整體的設計、研發、經營品牌的能力還缺乏，還是相當缺乏，所以我們可選擇的面相當得小，并不是我們的經營人員不努力所導致的，也不是我們的招商人員偷懶所導致的，所以差異化目前來說仍然是一個美好的愿望。

我們必須去面對這樣的現實。現在我覺得相對比較發展得快一點的是體驗類的業態，原來幾乎沒有，現在已經成長了，這一類的業態給我們有一些新的提供、選擇，包括餐飲類。

目前購物中心也好，百貨公司也好，甚至包括大型的超市都在積極導入這些體驗類的業態，包括餐飲，包括兒童，包括親子教育，所以我覺得在這個方面需要我們去共同地努力，來極大地豐富我們的商品。我相信各位去國外考察看得很多，我們舉個例子，日本的超市我曾經點過一次數字，他的圓珠筆SBU達到了600個，一個圓珠筆達到600個SBU，我們有多少?

自營化

其實我當年跟很多的投資機構、投資人有很多交流，他們思路非常敏捷，或者說接觸的信息非常豐富，在做投資報告的時候一直會否定百貨公司，或者說我們的超市做聯營，都一直在講這個話，已經講了四五年了，五年以前就在說，百貨的聯營制已經走到了盡頭。

他說這種千店一面的同質化歸為聯營制。聯營制走到了盡頭，因為千店一面，因為它的毛利率比較低，所以要做自營，自營可以改變這樣的同質化。當然這個是非常美好的一種愿望，為什么?自營可以解決一些差異化的問題，可以有效地提升毛利率，但是我覺得單憑自營這樣的戰術改變，仍然改變不了這個行業發展的進程。

我覺得很大的原因，或者根本上的一些問題是什么呢?是我們缺乏一些基本的準備。

我們在80年代之前都還是計劃經濟體制，真正的零售業的發展也就這三十年時間，這個三十年，行業發展到今天，我們把原有的武功都已經破掉了，或者基本功已經破掉了，我們已經沒有采購、買手的團隊，尤其是百貨公司。我們老一輩的采購人員他會買貨，有自律精神，可是現在我們的采購人員、門店老總，捫心自問，你會給他一個億、兩個億去買東西嗎?

買來去哪里賣?買來必須要有渠道，而我們恰恰是缺乏渠道。目前中國最大的零售連鎖集團是誰?他有多少的賣場?我們不算大潤發這樣的大賣場、連鎖超市，我們算算百貨公司，有過一百個的嗎?

如果我們要考慮自營化，我們首先要考慮自營經營機制的問題，這些我不具體的展開講，它是必須具備的，是至少需要的東西。舉梅西的例子。

梅西目前840家門店，他當年最高峰大概接近900家店，現在是840家店。這個是一個非常好的通路，是一個渠道，我定貨，我買貨要有地方賣，我要有相當大的通路去降低我的經營成本，這個就需要我們不斷地去考察我們自己的短板，我們做自營首先要建立一個很好的機制，第二個要有一個很好的團隊，第三個，最大的硬件問題是我們的通路渠道的問題，如果通路渠道的問題不解決，我們其它再長的特點都很難去達成。

而恰恰梅西有這樣的渠道，它有強大的后臺支持系統，我相信我們去梅西看過的同仁都應該知道。它是通過并購，尤其是04、05年這樣的并購獲取到現在的渠道的。2006、2007年，它實現了1.76億和4.5億美元費用的下降，這是渠道的力量。當然我們現在不能以渠道來決定一切，但是渠道是載體，沒有渠道我們干什么，我們有什么可以干的？純線上也活不了，也得下地。

互聯網化

尤其是這個問題現在大家都特別看重，因為電商實在太強勢。而恰恰剛才我覺得黃總講得特別好，互聯網在分食實體零售業的份額，而實體零售業當仁不讓的進到了線上，這個就是從最早的被革命到現在的相互革命。

互聯網是我們的救贖之路嗎?我覺得這不是，互聯網僅僅是一個工具而已，當然它是一個先進生產力的代表。所以我覺得互聯網對的，一點沒錯，我也非常支持，我們也在不斷地探索和運用各種手段。

現在大家比較清晰的一個途徑就是O2O，無論是正向的還是反向的，我覺得這種革命和非革命的都是一個偽命題，而真正的它是一個手段，是一個工具，各種創新我覺得都是要自己建立在實體零售業的優勢之上，我們的優勢就是分布有特別好地理位置的實體門店。

我們在選址，我們在考察分店的時候都是有很多考慮的，實體零售業它有相當的優勢，所以這種必須是在自己優勢的基礎上去發展我們的O2O。

而我個人的感覺，它就是一種智慧的購物，是建立在一個數據平臺之上的，數字的精細化管理，智能化的體驗和線上線下的互動。而恰恰，所有的這一切都是圍繞著我們的消費者，圍繞著我們的顧客。我們的目的仍然是把商品和服務賣出去，把它賣好。

所以講了那么多，其實也沒有特別的應對之道，我也是只是一種思考，從客觀現實來講，剛才特別講了渠道的問題，所以我覺得這個要解決一個太大的難題，就是客觀講，我們的行業集中度實在太低了，我們的單店實在是很難做生意的，區域型的連鎖成本是很高的。

“四化”的方向：將零售綜合體進行融會貫通

我覺得要研究基礎技術，建立科學的經營分析模型，增強營運能力。包括我自己，碰到業績下滑，碰到KPI出現問題，我們首先想到的是什么?大力度地促銷，拼命地去打折，拼命地去搞活動，你養一群羊駝，我放一群熊貓。而我們有認認真真回過頭來去檢討我們的分析模型，去檢討我們日常的營業指標問題出在哪里嗎?我們的分析體系科學嗎?我們原來都是學習了日本、臺灣、韓國的一些經營的方法，一些見解分析的體系，有我們自己的科學模型嗎?可以想見，如果沒有一個好的分析模型，如果我們連經營參數都搞不清楚，我們怎么樣判斷我們經營中的問題?

問題恰恰只會做活動，只會做個模型，能解決我們零售業的問題嗎?所以我覺得這個里面其實做好營運它是非常非常艱難困苦的一件事情，你的店一開門它就開始了，甚至閉店的時候仍然是需要我們豎起耳朵的。

其實營運包羅萬象，包括了顧客的滿意度、市場的占有率、品牌的影響力、店數的規模等等方面。具體來講，我覺得有這些數值，不僅包括這些方面，購物環境、商品品質、流通體系、服務水平、業績評效、客流量、替代率、上座率、客單價、各個業態占比等等，同比、環比，有那么多的內容，它的同比，它的環比都得比一比，都得看一看，都得有一個合理的考量區間和時間段，還得考慮氣候，還得考慮地區差異，這些都是幫助我們建立一個好的分析模型的一些方向，我也希望有機會跟各位同仁探討，能夠建立一套更完善的考評，判斷的評價機制。

當然，我們除了這些以外，我們做企業還得管控好成本，管控好庫存，管控好我們的周轉率，方方面面，都需要我們去提高，所以我覺得營運能力這種大幅的提升可以改變我們現在的一些困境，或者說改善我們的一些問題，而恰恰應該更少一點地投入到表面的文章，去掉一些浮躁和糾結，不僅僅做促銷活動。當然我們一點不排除我們用一些比較先進的手段，包括互聯網，電子商務。而恰恰我們的本質不要忘記是買和賣的關系，我們是賣東西的，我們是賣服務的，怎么樣賣得更好。

我覺得要積極探索，融合創新之路。我為什么講融合呢?除了我們跟線上、電子商務的融合，實體店和電商的融合，更多的我覺得各業態之間要取長補短，要相互借鑒。

我們做購物中心的人其實是很懶惰的一堆人，為什么？

這個綜合體可以是融會貫通各業態之間特有的長處和手段的，我覺得我們的超市做直營就做得比百貨的好得多，百貨的統一管理的能力比購物中心強大得多，而購物中心在經營和氛圍的營造上面又是獨到之處，電子商務自不必說，有他獨到之處，那這些可以給我們一些啟示和啟發，我們可以在做百貨的時候更好地學習見解其它行業和東西，其它行業之間也是相互融合的過程，而我恰恰相信這個可能是我們未來的實體零售業的一個值得探索的途徑。