8月21日，華潤創業有限公司(以下簡稱華潤創業)公布了上半年業績。報告顯示，截至2014年6月30日，集團未經審核的綜合營業額較去年同期增長16.2％至港幣835.06億元；凈利潤同比下跌8.7％至港幣9.29億元；剔除資產重估及重大出售事項的稅后收益，股東應占基礎綜合溢利較去年同期下降33.5％。
在業績說明會上，華潤創業首席財務官黎汝雄透露，“樂購在中國的布局頗大規模，出現一些過度投資的現象。在合并之后華潤方面不會大幅裁員，但會關掉少于10％的店鋪”。
作為華創旗下的零售業整合平臺，華潤萬家在業內素有“并購之王”的美譽，其在11年內上演的7場區域零售商并購大戲令人印象深刻。而今年5月華潤對英國零售巨頭Tesco的并購有望使其登上中國零售業老大的位置。
在業界提起華潤，人們喜歡拿兩家企業跟它對比，一家是上海百聯集團;一家是海航集團。前者與華潤的共性都是國有背景，有強大的資源和財力可供調配，都有成為零售業航母的雄心;后者與華潤的共性是都善舞資本長袖，進行一系列零售業并購整合。
但《第三只眼看零售》認為，華潤與上述兩家企業有本質的不同：第一，它雖然是中央直屬企業，但它沒有百聯集團那種人事任命上的勾心斗角、明渠暗壑，少了這層掣肘，華潤萬家可以上下同心；第二，它雖然進行了一系列并購，但自身有著零售業經營實體，并進行了產業層面整合，不像海航那樣顯得“虛無縹緲”，缺乏著力點。說句實在話：華潤萬家是在實實在在做零售。
盡管并購文化已經深入華潤萬家骨髓，但《第三只眼看零售》認為，對Tesco的并購或將徹底拖累華潤萬家，尤其在當下的市場環境下，這種并購存在極高的風險性。
如何來算并購Tesco這本賬
華潤創業的中期報告說明，整合Tesco已經給華潤萬家帶來業績上的壓力。并購Tesco，華潤創造性提出了股權置換的方式，不花一分錢便可控股雙方合資后的企業。表面上看，這是一筆劃算的買賣，《第三只眼看零售》也相信，華潤萬家的并購專家以及外部聘請的資產評估公司都有充分理由說明此項并購的價值所在。
我們拋開技術層面的細枝末節，從基本的商業邏輯來判斷，這項并購得失幾何?首先，并購零售企業，最重要的是并購什么?我們都知道，零售企業店鋪大部分都是租賃而來，其真正有價值的便是網點資源、管理團隊以及品牌價值。
從上述幾點來分析。首先，Tesco進入中國較晚，它來到中國時，真正好的網點已經被家樂福、沃爾瑪等先來者瓜分殆盡。可以說，Tesco并沒有網點上的足夠優勢。其次，管理團隊。Tesco也是通過并購臺灣樂購進入中國的，因此其團隊后來成了一個“混成旅”，有臺籍干部、有英國人也有大陸管理者。團隊的“不純”也被視為其發展乏力的一個因素。再來看品牌價值，華潤并購Tesco之后，將Tesco所有門店更換為華潤萬家的品牌。
綜上所述，并購Tesco，華潤萬家實際上沒有得到多少實惠。如果要說華潤有所得，那就是擴大了其網點規模，從數字上可能成為行業老大。但相比之下，華潤萬家付出更多：比如，要填補Tesco的虧損、要安排Tesco的人員、要在并購上面耗費大量的人力物力以及精力。
從戰略角度，并購Tesco有可能幫助華潤成為名符其實的行業老大，但在當下的零售業環境下，這的確是一步險棋。
當下市場環境不適合進行大規模并購
歷數華潤萬家之前的系列并購，我們可以發現，上述并購大都是發生在中國經濟高速增長，零售業市場環境較好的時代。當時零售企業均以兩位數的幅度增長。這就好比騎一輛獨輪車，高速形勢下方能保持平衡，可以說高速的增長掩蓋了華潤萬家并購之后的各種問題。
但今年情況不一樣。根據中國連鎖經營協會統計的數據，2013年全國百強零售企業呈現個位數的增長。而今年上半年的實體零售企業運營狀況進一步下滑，公布業績的上市公司普遍出現利潤下滑的情況。
在這樣的背景下，進行并購整合實在是行業大忌。甚至華潤創業首席財務官黎汝雄也承認，“樂購在中國的布局頗大規模，出現一些過度投資的現象”。
《第三只眼看零售》了解到，今年大部分企業從之前的跑馬圈地轉為戰略防御階段。企業將財力、人力放在了門店升級改造、人員培訓以及轉型突圍上面。多數企業將策略性關閉門店。而華潤萬家一下子接收了Tesco135家門店，容易導致“消化不良”。
四處擴張導致四面受敵
與華潤萬家并購一脈相承的便是其全國擴張戰略。“全國發展、區域領先、多業態協同”這是華潤萬家最終制定的戰略。隨著華潤萬家盤子在全國越鋪越大，其遭遇的區域零售商的抵御也是越來越強。
與沃爾瑪、家樂福、大潤發等全國擴張性企業遇到的難題一樣，華潤萬家在區域市場也時常面臨水土不服的問題。
《第三只眼看零售》曾經考察鞏義市零售市場。在這座縣級城市，華潤萬家便遇到當地的龍頭商業企業金好來的頑強抵抗。金好來一家數千平米的生活超市與華潤萬家上萬平米的大賣場僅隔著一條馬路，結果金好來的小超市完勝。
隨著一些區域零售商不斷壯大，其手段也更加多元化，它們舉全部企業之力對抗華潤萬家在當地市場的一兩家門店，勝負可想而知。
零售業整合是個大難題，華潤整合能力并沒有想象中那么強
由于操作多起并購整合案例，華潤萬家已經形成了一套近乎標準化的整合流程。首先是，組建影子內閣，派駐被購企業熟悉情況準備接替核心崗位;其次，雙方高層開會任命新的管理層，權力移交，影子內閣走向前臺;然后，派駐工作組進行業務層面的梳理、整合;再次，主管人力資源的高級副總裁到被購企業進行企業文化宣講(洗腦);最后，業務整合完成，時機成熟時更換LOGO。
客觀來講，華潤萬家的并購在零售業里面算是一流的，行業百強中無出其右。但由于作為勞動密集型企業，零售業的整合難度極高。這不僅涉及業務層面、文化層面甚至對區域市場的理解層面。沃爾瑪2007年并購好又多，直到今年上半年還在關閉好又多一些經營不善的門店，行業整合難度可見一斑。
即便是“并購之王”，華潤萬家也面臨巨大整合難題。這從華潤萬家對蘇果的整合可窺一斑。2002年，華潤集團以2.3億元的價格從江蘇省果品食雜總公司手中收購了蘇果39.25%的股份，隨后，華潤集團連續兩次增持，一次以3.2億元的價格買下江蘇省果品食雜總公司手中24.25%的股份;然后又以近兩億元的代價從南京野馬和北京正新港公司手中拿下蘇果21.5%的股份。據了解，在并購蘇果超市以前，華潤萬家業績處于虧損狀態，而并購蘇果之后，華潤萬家的盈利狀況大有改觀。
但蘇果之于華潤，是一個燙手的芋頭。按照華潤的并購作風，被購企業要被大卸八塊，然后融入華潤萬家的系統。但蘇果是個例外，因為蘇果體量巨大，占到華潤三分之一的業績。另外，蘇果自成體系，華潤很難與之在業務層面無縫對接。因此，蘇果被特殊處理，被華潤視為旗下一個品牌，以華潤蘇果的名義存在。
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本文來源： 華潤萬家：并購之王的憂患 業績受樂購拖累
