服裝也是基于附加值才走向快銷化的，想想看，我們在物資緊缺收入貧乏的年代，我們更換服裝的周期通常是上一年不能穿了，才買下一件，后來日子好些了，我們能有換著洗的服裝就不錯了，我們由服裝的基本功能購買到了為方便而購買，如果我們已經有了三套可以更換的衣服，接下來讓我們購買更多衣服就不能用更換方便的理由了，當然我們這里說的更多是女性消費者，男性消費者更喜歡用名車與豪宅來呈現自己。女性消費者展現自己的方式除了去韓國做手術就莫過于服裝了。

　　

　　我們經常聽到某女說自己積攢了幾柜子的衣服，她原本可以不買這么多衣服，而最后如何又買了呢？就在于商家利用款式的變化誘惑了女性。試想如果服裝都是一成不變的，我們愛美的女性會重復購買嗎？她的重復購買講失去意義。如果服裝只是滿足消費者的功能性負需求，服裝就不可能讓女性成柜子成柜子地購買，服裝已經由解決問題的功能性負需求，轉化成追逐時尚的正需求。服裝不再是必需品，而成了消費品。服裝除了分出季節與場合的不同，還分出了風格的不同，檔次的不同，這是一個沒有上限的行業。愛美的女性可以沒有節制地消費，所以ZARA發現人們對服裝的消費是即興型的消費，沖動型的購買，并非因為人們缺衣少穿才購買。但是通常的服裝受季節的周期調節，無論是服裝企業還是消費者個人都默契地按照季節的節拍來選擇購物，如果服裝不是季節性功能性的商品。作為享受型的消費品，服裝就不應該僅僅在季節變化的機會銷售，而應該有更多的銷售機會。

　　

　　打亂你原有的計劃！

　　

　　ZARA發現人們購買服裝越來越即興，并且購買服裝的機會跟逛店的頻次成正比，消費者的購買由原來的需要在先逛店再后到現在的逛店在先需求在后發生了轉變，也就是說原來是預訂了某些服裝需求，帶著購買任務去逛店的，而現在消費者需求變得不再確定，事先并沒有固定的購買任務要完成，而是不經意地在逛店的過程中試衣的過程中產生了需要，簡單地說原來是“有需要才買”，現在是“看到就買”，由解決問題變成了滿足愛好。

　　

　　問題是如何讓消費者由一個月逛一次商店，轉變成一周逛一次商店，你總不能拿一個月前的商品一直擺在那里沒有變化吧？消費者來了之后發現還是原來的貨，并沒有什么新款，他/她就有一種上當感，白來了！所以這就需要商家不停地出新款，用以吸引消費者眼球，讓他時不時就過來看看，這樣生意機會就多了，購買頻次也提升了。

　　

　　可是要想高頻次地出服裝新款可不是件容易的事，創造性的工作豈是隨隨便便的？再加上要設計好的服裝款式，要請較貴的設計師，這就決定了款式的更新是以更高的成本來實現的，同時即便企業能支付得起這個成本，優秀的設計師也未必能更快的速度設計服裝，不過ZARA總算找到了自己的方法，就是利用自己數據庫統計出顧客對各種顏色各種款式服裝的偏好，設計師可以根據統計結果來設計出暢銷的款式，據說他們的設計師多半并不知名，很多甚至是經過培訓的新手，這些設計師完全沒有天馬行空的設計空間，而是按照統計數據既定的軌跡來設計服裝，所以他們設計出的服裝又快又暢銷。據說他們的設計師能5分鐘設計出一個款式。

　　

　　于是ZARA就有了高密度的新款服飾用以吸引消費者經常來逛來試，ZARA的產能結構圍繞的是現代服裝行業的本質--消費品，而非必需品。既然是即興型的消費品，必然是高頻次的，所以借助數據庫得以實現更高效的新款設計。ZARA非常注重效率，只有注重新款的高效產出才能讓消費者更高頻次地逛店，更高頻次地購買。ZARA與H&M等服裝店的經營模式是服裝屬性在這個時代發生變化所促成的。服裝屬性由功能性的必需品向享受型的消費品轉變，決定了不能再用原來的方式來售賣，而是要通過更高頻次的購買來實現。

　　

　　也就是我們曾經談過的，商品在人心目中的位置發生變化，其銷售方式也應發生變化，運營模式也就跟著發生了變化，我們再來看看可樂的例子，由止咳水的屬性變化成軟飲料后，就改變了人們的購買頻次，由解決問題變成了享受，解決問題型的商品受問題的條件限制讓頻次變得極其低，可樂作為止咳水的銷售頻次受困于人們咳嗽的次數，而可樂作為軟飲料就不在受咳嗽的條件限制，而是作為一種隨時隨地的享樂消費。可樂還是那個可樂，但是可樂在人們的心目中的性質發生了變化，這種性質的變化導致了人們行為的變化，人們行為的變化又導致了商家的銷售策略產生了變化，通路不能在藥店而要在飲料的通路。

　　

　　事實上服裝發展到今天跟可樂當初面臨的情景是一樣的，服裝不在是遮羞蔽體或者保暖的工具，服裝或者已經象普拉達阿瑪尼一樣變成了奢侈品，成了見證某人身份的象征，服裝或者變成了隨機消費的消費類商品，就像我們隨機選擇的心情一樣。而ZARA與H&M對服裝的理解則是消費品，既然是消費品就不能按照功能性商品所對應的消費機會來賣，也不能當做奢侈品用來見證身份來銷售，而是按照人們的看到才買的即興型購買來安排購買機會，所以ZARA與H&M針對的往往是閑逛的人，而不是目標非常明確購買者，這也決定了ZARA與H&M的服裝款式相對休閑一些，而不是某些中規中矩的服裝，如果你目標明確地缺一套商務西服，那么ZARA與H&M顯然不適合你。

　　

　　同樣對服裝本質的理解不同也決定了經營模式的不同，普拉達代表的是某種身份，所以普拉達的服裝是奢侈品，普拉達通過高毛利的商品來維持終端的鋪租，而ZARA與H&M對服裝的理解是消費品，則通過高頻次的消費來維持高昂的終端鋪租。

　　

　　因為“不同”而暢銷！

　　

　　很多商品能快銷化是由于對商品的行業本質理解不同造成的，不同的時代對商品的理解是不同的，或者因人而異，不同的人對商品有不同的理解，也就決定了商品的快銷化方式不同，依房子為例，對于普通老百姓來說是一輩子的歸宿，而對于炒房者來說則是升值的資產。汽車對于普通家庭來說是承載著一個家庭的幸福，而對于有錢人來說汽車就是自己的另外一件衣服，而對于更有錢的名車收藏者來說，汽車更象一枚郵票。

　　

　　過去我們對鞋子的要求是越結實越好，因為那時對鞋子的理解就是走路保護腳的，而現在鞋子更多是配衣服用的，所以我們更在乎鞋子的款式，同時由于不同的服裝搭配，我們也會買了更多的鞋子，而不是象以前那樣穿爛了鞋子才買下一雙。我們對鞋子在不同時代的理解不同，也決定了鞋子的快銷化方式不同。當我們對鞋子的理解不再是功能性的走路，而是好看的款式時，我們自然就找到了鞋子的快銷化方式。

　　

　　同樣現代女裝行業的本質不是功能性的，甚至不是美的需要，而是個性化的需要，女裝在過去的行業本質曾經是美麗，所以那時只要有漂亮的款式就能暢銷，街上流行黃裙子，于是幾乎所有的女性都想擁有一件黃裙子用以趕時髦；而現在趕時髦已經不是女性們追求的了，女性對女裝的追求變成了個性化，曾經希望跟大家一樣穿件黃裙子，而今卻成了所有女性最避諱的事--“撞衫”，所以在這個時代背景下，女裝的行業本質是個性化，你就不能用單一的漂亮款式來“通殺”所有女性，當然單一的漂亮款式曾經也是不錯的一種快銷化方式，但在今天，你必須結合這個時代對女裝行業本質的理解來快銷化，這個時代女裝的行業本質是個性化，那么你想快銷化，賣得更多，就得多元化地開發款式，款式越多，你就賣得越多，因為你要想賣給更多女性，你就得造更多的款式，因為你要避免她們撞衫她們才會都買，有一段時間我們很迷惑，為什么那些看起來的很奇怪的許多女裝款式也能賣？現在看來非常明了，因為女裝的行業本質是“不同”，而不是“美麗”。所以那些稀奇古怪的款式都給造出來了。在“不同”的思想指導下，你要想賣出更多女裝看來只能造出更多的款式才行，這就讓現有的服裝加工生產線非常尷尬，傳統的服裝生產線要求的是產量越大，單位成本越低，而現在卻沒有了那種一個款式打遍天下的大訂單，而是許許多多不同款式的小訂單，這讓那些規模化生產線的服裝加工廠感覺“有力使不上”，所以ZARA與H&M把許許多多的小規模個性化的訂單分派給許多不同的小加工廠，這就要求了服裝加工企業要由大一統的加工廠變成許許多多小的分工型的加工廠。這就要求ZARA與H&M必須善于管理好這些分包出來的小加工廠，以盡可能高效的生產速率產出，并通過更快的運輸渠道（例如航空）以最短的時間到達終端，讓終端有更多不同的商品，讓消費者有很多挑選的余地，更方便地滿足自己個性化的需求。

　　

　　由此我們可以看到，象服裝這類并非因為功能性商品的快銷化，是整個行業格局的變化才能實現，首先要對服裝有一個正確的理解，對商品行業本質的正確理解是商品快銷化的第一步，只有理解正確了，才能做出合理的布局，否則南轅北轍，在正確行業本質理解下，布局消費者購買機會，并對商品做出合乎行業本質的改變，等等，實際上商品的快銷化過程，是對商品舊有概念的否定，并對舊有的商業模式所進行的顛覆。一個商品的快銷化改變的不是一點，而是整個思考方式與整個商業模式。