如果說關(guān)店調(diào)整能短期內(nèi)看到效應(yīng)，那么企業(yè)文化的融合就是大問題，這絕非一時之間能完成。人員可以換，但企業(yè)機制和后臺對接是一項巨大工程，兩者體系與理念的差距會在很長時間內(nèi)難以兼容且可能引發(fā)其他問題。

當年沃爾瑪整合好又多耗時數(shù)年，整合時間一拖再拖，對好又多的整合不力甚至成為彼時沃爾瑪中國區(qū)原“掌門人”陳耀昌離職的主因之一。如今，中外零售巨頭整合的難題同樣擺在了 華潤 系面前。

在 華潤 創(chuàng)業(yè)與Tesco（樂購）的并購案獲批之后，雙方開始低調(diào)整合， 華潤 創(chuàng)業(yè)首席執(zhí)行官洪杰接受記者采訪時承認TESCO有少部分關(guān)店調(diào)整，且希望大部分TESCO人員留下繼續(xù)工作。然而記者11月9日多方采訪獲悉，整合的背后暗藏諸多瓶頸，有知情者透露，關(guān)店的數(shù)量比官方公布的要多，不只對TESCO會有部分關(guān)店調(diào)整，甚至 華潤 萬家也可能有部分關(guān)店，此外，TESCO原店長和一些管理層難以留住，雙方企業(yè)文化難以融合是結(jié)癥。

關(guān)店與人員流失

兩個同業(yè)態(tài)合并勢必有內(nèi)部競爭， 華潤 創(chuàng)業(yè)與TESCO的并購案中占小股份的TESCO無疑是弱勢方，于是近期關(guān)于TESCO有部分門店被關(guān)的消息不脛而走。

“關(guān)閉部分TESCO門店是為更好地整合，讓雙方融合發(fā)展，TESCO關(guān)店調(diào)整主要在山東地區(qū)，但并沒有傳言中那么多，約涉及5~6家。”洪杰這樣解釋。

然而有知情者透露，關(guān)店的數(shù)量應(yīng)該不止5~6家，也不止山東地區(qū)，接下來華東、安徽等地區(qū)都會陸續(xù)有TESCO門店關(guān)閉調(diào)整，數(shù)量可能在10家左右，且不僅是TESCO，即便是 華潤 萬家本身今年也可能關(guān)店調(diào)整10多家。

“關(guān)店調(diào)整的原因很簡單，因為TESCO和 華潤 萬家都是同業(yè)態(tài)，尤其在一些二三線城市，開店距離很近，從商業(yè)角度而言，一定半徑內(nèi)不能有同業(yè)態(tài)內(nèi)部競爭，于是就決定按門店業(yè)績來評估關(guān)店調(diào)整。”知情者透露。

那么調(diào)整后是否會翻牌呢？按 華潤 系一貫的“兇猛”作風都是將并購企業(yè)翻牌，若真如此，TESCO品牌相當于退出中國市場。

“我們并不一定就不用TESCO品牌，也可能未來會看市場情況而定。”洪杰表示。

在關(guān)店的同時，整合過程中的人員調(diào)整是另一大備受關(guān)注的問題。記者在采訪中了解到，有不少TESCO中國區(qū)管理層已經(jīng)陸續(xù)離職，其實不乏在TESCO中國區(qū)任職多年的老員工。

“其實從 華潤 系并購TESCO消息傳出開始，就已有不少TESCO中國區(qū)人員紛紛離職，當然其中也有一些并非完全是因 華潤 系并購。現(xiàn)在TESCO中國區(qū)原英國方面的高管大部分都回英國了，只有極少數(shù)留在中國區(qū)處理并購整合事宜。除了管理層，店長也流失不少，雖然沒有確切數(shù)字，但業(yè)內(nèi)普遍認為TESCO店長的薪水高于 華潤 萬家。”一位不愿透露姓名的接近人士直言。

對此，洪杰的說法是，其對于所有的人員都是持開放態(tài)度，希望大部分人員留下。

文化融合難

知情者透露，其實 華潤 方面的確非常希望原TESCO店長留下，畢竟他們都是一線實干者，然而這些人才似乎難以留住。

“薪水可能是一方面原因，但關(guān)鍵是企業(yè)文化大相徑庭。TESCO沿用的是英式外企協(xié)同作戰(zhàn)管理架構(gòu)，即各部門之間有協(xié)同和溝通，更多運作依靠的是機制和體系。而 華潤 系頗有老國企作風，各部門之間有時溝通不太順暢，難以協(xié)同，每天充斥著各種務(wù)虛會議，這些都讓TESCO方面的人員難以接受。”知情者坦言。

有一位曾在 華潤 系工作的人員告訴記者，其一直按實干的節(jié)奏工作，然而 華潤 系高管接盤后幾乎很少問及業(yè)務(wù)層面的事，取而代之的是每天開會匯報務(wù)虛事宜，且國企內(nèi)部人事復(fù)雜，這種企業(yè)文化的不融合最終導(dǎo)致其離職。

理念的不同還引發(fā)雙方成本支出的不同。知情者透露， 華潤 系對成本控制很嚴格，這使得很多營銷計劃難以實施，而TESCO在很多方面投入非常大，包括營銷和后臺建設(shè)等，因此一旦進入實干階段，TESCO人員難以在 華潤 體系內(nèi)“施展拳腳”。

兩者對成本控制的不同也成為困擾 華潤 創(chuàng)業(yè)整合TESCO的一大難題——業(yè)績拖累。“雖然TESCO很大手筆，他們真是按照做巨無霸企業(yè)來投建后臺，這個體系很好卻耗資巨大，可想而知TESCO中國區(qū)應(yīng)該是虧損的，而 華潤 創(chuàng)業(yè)原本盈利不錯，但其并購TESCO后業(yè)績被拖累。”知情者表示。

財報披露， 華潤 創(chuàng)業(yè)2014年上半年零售業(yè)務(wù)的應(yīng)占溢利同比下滑29.6%。洪杰也坦言 華潤 創(chuàng)業(yè)的確是受TESCO業(yè)績影響，其也承認在開展O2O業(yè)務(wù)時“兩班人馬”的打通會有矛盾，但其看到TESCO在海外的電商很成功，因此計劃未來在這方面互相借鑒融合。

“如果說關(guān)店調(diào)整能短期內(nèi)看到效應(yīng)，那么企業(yè)文化的融合就是大問題，這絕非一時之間能完成。人員可以換，但企業(yè)機制和后臺對接是一項巨大工程，兩者體系與理念的差距會在很長時間內(nèi)難以兼容且可能引發(fā)其他問題，沃爾瑪整合好又多不力就是個例子，這才是 華潤 系整合TESCO的最大挑戰(zhàn)。”資深零售產(chǎn)業(yè)專家丁浩洲分析。