創新是品牌的“活力源泉”，然而許多企業巨額的研發費用卻往往換來微薄的利益回報，甚至屢屢以失敗告終。如何才能降低品牌創新的風險性，提高品牌創新的成功率呢？

讓消費者決定創新， 寶潔 公司的這一創新模式值得借鑒。

企業完全可以依賴自己的研發實驗室來進行所有創新的模式已經過時了，市場要求企業從消費者的角度而不是從科研人員的角度來考慮產品創新問題。

寶潔 CEO雷富禮2000年上任之前，像大多數企業一樣， 寶潔 一直堅持傳統的創新模式，即在四面高墻之內，以實實在在的研發基礎設施為中心，埋頭苦干。但當公司規模發展到700億美元時， 寶潔 發現，越來越多的研發費用帶來的是越來越少的回報，創新成功率在35%這個水平停滯不前。過去“自己制造”的模式使得 寶潔 丟掉了超過一半的市場占有份額，2000年 寶潔 的股票下跌得厲害，投資者回報率下降了35%， 寶潔 面臨從未有過的壓力。

新任CEO雷富利上任后，提出了重新建立公司的創新模式。在雷富利的創新變革中，其中重要一項舉措就是，從過去依賴高能研發團隊轉變到深入市場，了解消費者需求，讓研究人員走出實驗室。

梅莉莎·克羅伊澤爾是 寶潔 研究中心的研發人員，每個月，她都要離開實驗室幾天，深入生活拜訪消費者。她的拜訪主要是到消費者家里實際觀察，觀察他們洗衣服、擦地板、給嬰兒換尿布等生活細節，了解他們生活中遇到的麻煩和實際需要。

寶潔 公司還要求營銷人員加強與消費者的溝通，2000年， 寶潔 每名營銷員平均每月與消費者溝通的時間不足4小時，現在已超過12小時。營銷員經常深入消費者的實際生活了解情況。

不僅研究人員和營銷人員，就連雷富禮這個CEO也會經常化名到消費者家中“微服私訪”，掌握消費者的第一手資料。

寶潔 的產品創新不勝枚舉，而每一個創新項目的設立，歸根到底都是建立在充分了解消費者需求的基礎上的。 寶潔 的經驗是，發現消費者巨大的需求，然后投入巨大的資源進行研發創新，從而產生出具有巨大市場影響力的產品。 寶潔 在作出決策之前，會投入數十億的資金進行消費者調查，是巨大的消費者數據幫助 寶潔 作出決定，因此不是 寶潔 決定要做什么，而是消費者決定要什么。比如，消費者調查顯示，消費者希望洗衣粉洗出來的衣服要透亮，調查部門就要把“透亮”這個訴求轉換為技術語言，并通過一定技術指標實現，是否加漂白劑、是否加酶等等。

寶潔 嬰兒護理產品部總裁德布·亨萊塔的辦公室樓下的大廳里，設立了一個尿布測試中心。經常會有一些年輕媽媽光顧， 寶潔 讓母親們試用 寶潔 開發的嬰兒紙尿褲，從中了解年輕媽媽對產品的反映和新需求。 寶潔 推出的系列“幫寶適”高級紙尿褲，就是在這樣的環境下開發出來的。

寶潔 在俄羅斯市場了解到，大多數俄羅斯婦女不喜歡用Alaways超薄衛生巾。一方面是價格上的考慮，另一方面也因為超薄衛生巾讓她們覺得不太安全。于是， 寶潔 推出了加厚型衛生巾，從而使Alaways在俄羅斯的市場份額上升了8%。

寶潔 認為了解消費者必須關注消費者體驗的方方面面，因此提出了“360度創新”的概念，即圍繞消費者體驗進行全方位創新，包括達到所需要求的產品技術、價格、外觀和包裝等等。以前， 寶潔 往往把研發創新工作的評估重點放在技術性能、專利數量等指標上，現在，它更關注消費者的感知價值。比如“幫寶適”就是先了解消費者的需要，可承受的價位等等，然后據此設計產品的功能，除去可能會增加產品價格的不必要的功能。

CEO雷富利在掌管 寶潔 的6年中，重新喚起了 寶潔 的勃勃生機。

寶潔 的一組數據也說明這一切：

·研發生產力提高了近60%。

·創新成功率提高兩倍多。

·創新成本下降了20%。

·超過35%的 寶潔 新產品中都有來源于公司外部的成分。

·已經推出了超過100種新產品，包括∶OlayRegenerist,SwifferDusters,和CrestSpinbrush等。

·公司2000年股票崩潰5年后，股票市價翻了一番，品牌組合價值達到220億美元。

“對 寶潔 來說，創新就是生命的血液。”創新使一個曾經被認為在傳統行業里暮氣沉沉的 寶潔 ，如今成為一個生機勃勃的品牌巨人。

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本文來源： 寶潔品牌創新成功的法寶：讓消費者決定創新