零售企業的核心競爭力是什么？也許10個學者就會有10個答案，每一個人從不同的角度去觀察思考都會有各自的答案，也許我們可以從麥克波特的五種競爭力角度去分析什么是企業的核心競爭力；也許我們可以從阿爾·里斯和杰克·特勞特的市場定位理論的角度去闡述什么是企業的核心競爭力；也許我們可以利用SWOT分析來得出企業的核心競爭力是什么；也許我們可以從經典的營銷理論4P-4C-4V-4R的演繹過程中去尋找解讀企業核心競爭力的視角；也許我們可以從美國模式-日本模式-中國模式的漸次登臺中去探求企業的核心競爭力；也許我們可以從國學中去洞察企業的核心競爭力是什么……
不論我們從何角度去考量企業的核心競爭力，有一條是萬變不離其宗的，那就是任何企業的成功都離不開人，美國鋼鐵大王卡耐基曾經就宣稱：即便現在把我的全部資產都奪走，只要給我留下我們公司最優秀的200名管理人員，20年以后我將又是一個鋼鐵大王。
由此可見，在企業的一切經營活動中，在所有資源中，人永遠是第一位的，而決定一個人素質高低與能力強弱的核心要素便是一個人的 學習 能力，當然這里的 學習 能力并不單純指在學校里的 學習 書面知識的這樣一種狹隘的 學習 能力，而是指掌握并應用人類的一切生存技能的這樣一種廣義的 學習 能力，既包括科技層面的 學習 ，也包括人文層面的 學習 ，既包括思考思維能力，也包括動手能力，既包括智商（思辨的能力），也包括情商（與人交往尋求合作的能力）和逆商（承受逆境挫折的能力）。
作為零售企業而言，如何去獲取一批相對素質較高的員工，然后不斷提高他們的 學習 能力，這是一個企業獲得成功的最核心的東西。
事實上，一個人的先天性差異遠遠沒有后天所顯示的那么大，后天的環境對我們的 學習 能力的影響更為明顯，比如，中國改革開放這30年實現了翻天覆地的變化，并不是如今的中國人比起30年前的中國人來突然間素質高出了許多，當然如果取2009年與1979年的橫剖面來比較中國人的受教育程度的話，當然現在比那時要強多了，但是改革開放的最大的成功還是在于那些曾經文化素質很低、原先只能在農村從事較為落后的耕田種地生產方式的農民工（大多只有小學和初中文化程度）成為中國產業大軍的主力之一，美國時代雜志去年12月將中國的產業工人列為年度封面人物正是對這一成就的認可。
這其中最值得我咀嚼的一點就是：我們這個偉大的時代是如何點石成金的——讓那些原先看起來素質不高的工人竟然最后煥發出的生產力能夠不輸給國外的高素質工人的？也許，創造一個合適的 學習 環境，讓每個中國人都變得更善于 學習 ，這才是一個合適的答案。
曾經我讀到薩姆沃爾頓自傳《富甲美國》時我深深地為薩姆身上所散發出的那種好學不倦的 學習 精神和領悟能力所感動；今天在國內的外資企業中，大潤發從一開始的一個門外漢，現在成為所有國內零售企業的 學習 標桿也是源自于其群體所爆發的超強的 學習 能力；我在北京和福建市場所看到的民營零售企業的代表——福建永輝之所以能夠在生鮮領域做得如此出色，并且將這種經營管理能力快速向其他商品類別輻射，也是源于其非常強的 學習 能力；在過去的3年多時間里，在為中國移動8個省市的移動公司做咨詢培訓項目的過程中，中國移動員工身上所展現的 學習 能力也是深深令我感動與驚訝的。
一談到 學習 能力，我就想起了球王貝利的那句話——“我踢得最好的球是永遠是下一個！”同時，我也想起了那位僅僅花了10年時間就將一支由紡織女工組成的排球隊打造成世界冠軍的魔鬼教練大松博文的一句話：人最大的敵人就是自我，是自己的惰性與自滿。
關于 學習 的三種境界，古代的哲人、思想大師們已經有不少的總結，我們不妨先來看看他們的觀點：
早在宋代，禪宗大師青原行思就提出了參禪三境界：“參禪前，看山是山，看水是水；參禪時，看山不是山，看水不是水，參禪后，看山仍是山，看水仍是水。”
還有將讀書因閱歷的不同而分為三種不同的境界。《續菜根譚》中說:“少年讀書,如隙中窺月;中年讀書,如庭中望月;老年讀書,如臺上玩月。”這與宋代禪宗將修行分為三種境界頗為相近：第一境界是“落葉滿空山，何處尋芳蹤”；第二境界是“空山無人，水流花開”；第三境界就是“萬古長空，一朝風月”。
也有人研究孔子關于 學習 的論述，發現了 學習 的三境界：第一境界是“知之”；第二境界是“好之”；第三境界是“樂之”
還有的把讀書三境界歸納成：為知、為己、為人三境。第一種境界是為積累知識、增長學問而 學習 ，開卷有益便是對其最好的概括；第二種境界是為己，也就是修身、正己，為全面塑造自己的人格即智慧品德意志力而 學習 ；第三種境界是為人，也就是為了改造社會而 學習 ，即儒家思想中的為治國平天下而 學習 。
盡管我所碰到的零售人（不論其職位高低）、所見到的零售企業（不論其規模大小、競爭力如何）都是在強調自己、強調自己的企業都是在不斷 學習 的，都是在 學習 中成長的，但是我還是可以明顯地看到，在零售企業的 學習 中存在著三種不同的境界。
第一層次就是模仿，處于這一層次的 學習 就是簡單地模仿那些先進企業的做法，別人做什么我也跟著做什么，以為這樣可以少走彎路可以少交學費，這其實與古代的東施效顰差不多，這一層次的 學習 者只是明白了“是什么”就開始做了，自90年代中旬外資零售企業進入中國市場以來，國內企業大多在開始階段就是采取這種方式 學習 外資企業的，照搬照抄的痕跡非常明顯，此時由于市場競爭也不甚激烈，只學別人的形不學別人的神也照樣能夠對自己有明顯的提升。
第二層次是借鑒，處于這一層次的企業已經比第一層次的有所進步了，他們不再是簡單地模仿，而是在看到別人這樣做了以后，還要往深里去問個明白，也就是明白了“是什么”以后，還整明白了“為什么”，然后才開始行動，處于這一階段的企業已經不再是把別人的流程規章拿來就用了，而是要考慮自己的應用環境并加以變通了，使其更適合自己所面對的消費者和市場競爭環境，使其更適合自身的資源稟賦條件——自己的企業文化和企業員工所處的狀態水平。
第三層次就是融會貫通了，他們的 學習 已經進入了“期望是什么”這一境界了，他們已經能夠相對自如地去實現自己的期望了，此時他們從外部嫁接過來的知識已經完全從母體中重新孕育并成長出來了，兩者已經融合為一體了，這就是融會貫通階段，已經由單純 學習 進入到創新階段了。進入這一階段的企業，不僅明白了“是什么”，而且也想明白了“為什么”，對于事物的發展規律的把握已經能夠從只發生“物理變化”到能夠創造性地發生“化學變化”了，他們能夠左右事物朝著自己所期望的方向發展了，此時，他們所做的流程設計已經能夠非常適合自身的特點了，能夠很貼切地將自身的比較優勢最充分地發揮出來，企業也就進入了“人盡其才、物盡其用”的高級發展階段。
當然，這三個階段并非靜止不變的，他們是相互轉化的，是一個螺旋式上升變化的趨勢，當一個企業尋找到適合自身特點的東西以后，如果它固化了乃至僵化了，而整個市場則在快速前進，那么它也就漸漸地跌落到借鑒、乃至最終模仿的階段了，同理，一個企業只要不斷地 學習 、勇于創新、努力尋找和打造適合自身特點的專長，那么總有一天他們會逐漸地由模仿到借鑒、再由借鑒到創新，從而進入到第三種境界。目前在國內快消品零售市場中，大潤發在精細化管理方面、永輝在生鮮經營方面、佳世客和華堂在日式綜合超市經營方面都可以說進入了第三境界，但是也許10年甚至是5年以后僅僅達到他們目前的水平已是遠遠不夠，最多只是達到借鑒的境界而已了。
不論我們從何角度去考量企業的核心競爭力，有一條是萬變不離其宗的，那就是任何企業的成功都離不開人，美國鋼鐵大王卡耐基曾經就宣稱：即便現在把我的全部資產都奪走，只要給我留下我們公司最優秀的200名管理人員，20年以后我將又是一個鋼鐵大王。
由此可見，在企業的一切經營活動中，在所有資源中，人永遠是第一位的，而決定一個人素質高低與能力強弱的核心要素便是一個人的 學習 能力，當然這里的 學習 能力并不單純指在學校里的 學習 書面知識的這樣一種狹隘的 學習 能力，而是指掌握并應用人類的一切生存技能的這樣一種廣義的 學習 能力，既包括科技層面的 學習 ，也包括人文層面的 學習 ，既包括思考思維能力，也包括動手能力，既包括智商（思辨的能力），也包括情商（與人交往尋求合作的能力）和逆商（承受逆境挫折的能力）。
作為零售企業而言，如何去獲取一批相對素質較高的員工，然后不斷提高他們的 學習 能力，這是一個企業獲得成功的最核心的東西。
事實上，一個人的先天性差異遠遠沒有后天所顯示的那么大，后天的環境對我們的 學習 能力的影響更為明顯，比如，中國改革開放這30年實現了翻天覆地的變化，并不是如今的中國人比起30年前的中國人來突然間素質高出了許多，當然如果取2009年與1979年的橫剖面來比較中國人的受教育程度的話，當然現在比那時要強多了，但是改革開放的最大的成功還是在于那些曾經文化素質很低、原先只能在農村從事較為落后的耕田種地生產方式的農民工（大多只有小學和初中文化程度）成為中國產業大軍的主力之一，美國時代雜志去年12月將中國的產業工人列為年度封面人物正是對這一成就的認可。
這其中最值得我咀嚼的一點就是：我們這個偉大的時代是如何點石成金的——讓那些原先看起來素質不高的工人竟然最后煥發出的生產力能夠不輸給國外的高素質工人的？也許，創造一個合適的 學習 環境，讓每個中國人都變得更善于 學習 ，這才是一個合適的答案。
曾經我讀到薩姆沃爾頓自傳《富甲美國》時我深深地為薩姆身上所散發出的那種好學不倦的 學習 精神和領悟能力所感動；今天在國內的外資企業中，大潤發從一開始的一個門外漢，現在成為所有國內零售企業的 學習 標桿也是源自于其群體所爆發的超強的 學習 能力；我在北京和福建市場所看到的民營零售企業的代表——福建永輝之所以能夠在生鮮領域做得如此出色，并且將這種經營管理能力快速向其他商品類別輻射，也是源于其非常強的 學習 能力；在過去的3年多時間里，在為中國移動8個省市的移動公司做咨詢培訓項目的過程中，中國移動員工身上所展現的 學習 能力也是深深令我感動與驚訝的。
一談到 學習 能力，我就想起了球王貝利的那句話——“我踢得最好的球是永遠是下一個！”同時，我也想起了那位僅僅花了10年時間就將一支由紡織女工組成的排球隊打造成世界冠軍的魔鬼教練大松博文的一句話：人最大的敵人就是自我，是自己的惰性與自滿。
關于 學習 的三種境界，古代的哲人、思想大師們已經有不少的總結，我們不妨先來看看他們的觀點：
早在宋代，禪宗大師青原行思就提出了參禪三境界：“參禪前，看山是山，看水是水；參禪時，看山不是山，看水不是水，參禪后，看山仍是山，看水仍是水。”
還有將讀書因閱歷的不同而分為三種不同的境界。《續菜根譚》中說:“少年讀書,如隙中窺月;中年讀書,如庭中望月;老年讀書,如臺上玩月。”這與宋代禪宗將修行分為三種境界頗為相近：第一境界是“落葉滿空山，何處尋芳蹤”；第二境界是“空山無人，水流花開”；第三境界就是“萬古長空，一朝風月”。
也有人研究孔子關于 學習 的論述，發現了 學習 的三境界：第一境界是“知之”；第二境界是“好之”；第三境界是“樂之”
還有的把讀書三境界歸納成：為知、為己、為人三境。第一種境界是為積累知識、增長學問而 學習 ，開卷有益便是對其最好的概括；第二種境界是為己，也就是修身、正己，為全面塑造自己的人格即智慧品德意志力而 學習 ；第三種境界是為人，也就是為了改造社會而 學習 ，即儒家思想中的為治國平天下而 學習 。
盡管我所碰到的零售人（不論其職位高低）、所見到的零售企業（不論其規模大小、競爭力如何）都是在強調自己、強調自己的企業都是在不斷 學習 的，都是在 學習 中成長的，但是我還是可以明顯地看到，在零售企業的 學習 中存在著三種不同的境界。
第一層次就是模仿，處于這一層次的 學習 就是簡單地模仿那些先進企業的做法，別人做什么我也跟著做什么，以為這樣可以少走彎路可以少交學費，這其實與古代的東施效顰差不多，這一層次的 學習 者只是明白了“是什么”就開始做了，自90年代中旬外資零售企業進入中國市場以來，國內企業大多在開始階段就是采取這種方式 學習 外資企業的，照搬照抄的痕跡非常明顯，此時由于市場競爭也不甚激烈，只學別人的形不學別人的神也照樣能夠對自己有明顯的提升。
第二層次是借鑒，處于這一層次的企業已經比第一層次的有所進步了，他們不再是簡單地模仿，而是在看到別人這樣做了以后，還要往深里去問個明白，也就是明白了“是什么”以后，還整明白了“為什么”，然后才開始行動，處于這一階段的企業已經不再是把別人的流程規章拿來就用了，而是要考慮自己的應用環境并加以變通了，使其更適合自己所面對的消費者和市場競爭環境，使其更適合自身的資源稟賦條件——自己的企業文化和企業員工所處的狀態水平。
第三層次就是融會貫通了，他們的 學習 已經進入了“期望是什么”這一境界了，他們已經能夠相對自如地去實現自己的期望了，此時他們從外部嫁接過來的知識已經完全從母體中重新孕育并成長出來了，兩者已經融合為一體了，這就是融會貫通階段，已經由單純 學習 進入到創新階段了。進入這一階段的企業，不僅明白了“是什么”，而且也想明白了“為什么”，對于事物的發展規律的把握已經能夠從只發生“物理變化”到能夠創造性地發生“化學變化”了，他們能夠左右事物朝著自己所期望的方向發展了，此時，他們所做的流程設計已經能夠非常適合自身的特點了，能夠很貼切地將自身的比較優勢最充分地發揮出來，企業也就進入了“人盡其才、物盡其用”的高級發展階段。
當然，這三個階段并非靜止不變的，他們是相互轉化的，是一個螺旋式上升變化的趨勢，當一個企業尋找到適合自身特點的東西以后，如果它固化了乃至僵化了，而整個市場則在快速前進，那么它也就漸漸地跌落到借鑒、乃至最終模仿的階段了，同理，一個企業只要不斷地 學習 、勇于創新、努力尋找和打造適合自身特點的專長，那么總有一天他們會逐漸地由模仿到借鑒、再由借鑒到創新，從而進入到第三種境界。目前在國內快消品零售市場中，大潤發在精細化管理方面、永輝在生鮮經營方面、佳世客和華堂在日式綜合超市經營方面都可以說進入了第三境界，但是也許10年甚至是5年以后僅僅達到他們目前的水平已是遠遠不夠，最多只是達到借鑒的境界而已了。
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本文來源： 零售企業學習的三重境界
