沃爾瑪 的人力資源戰略可以歸納為三句話：留住人才、發展人才、吸納人才。
一、留住人才
沃爾瑪 致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業發展空間，并且在這方面已經形成了一整套獨特的政策和制度。
合伙人政策在 沃爾瑪 的術語中，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。
這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。
1971年， 沃爾瑪 實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在 沃爾瑪 工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。
之后，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的合伙。 沃爾瑪 公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。
如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。
在 沃爾瑪 ，管理人員和員工之間也是良好的合伙關系。公司經理人員的紐扣刻著我們關心我們的員工字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。
總之，合伙關系在 沃爾瑪 公司內部處處體現出來，它使 沃爾瑪 凝聚為一個整體。
門戶開放政策 沃爾瑪 公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔心受到報復。
任何管理層人員如借門戶開放政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為 沃爾瑪 人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。
沃爾瑪 以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛星通訊上的費用達數億美元。 沃爾瑪 還是同行業中最早實現與員工共享信息的企業。
授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經營原則。分享信息和責任也是合伙關系的核心。
員工只有充分了解業務進展情況，才會產生責任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。
公仆領導在公司內，領導和員工是倒金字塔的組織關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。
員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的公仆。對于所有走上領導崗位的員工， 沃爾瑪 首先提出這樣的要求：如果您想事業成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。
公仆不是坐在辦公桌后發號施令，而是實行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關問題。
在 沃爾瑪 ，任何一個普通員工佩戴的工牌注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE（我們的同事創造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環境。
另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應的人力資源戰略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為 沃爾瑪 的一位顧客。
二、發展人才
沃爾瑪 的經營者在不斷的探索中領悟到人才對于企業成功的重要。加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此， 沃爾瑪 把加強對現有員工的培養和安置看作是一項首要任務。
1、建立終身培訓機制 沃爾瑪 重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，并投入大量的資金予以保證。
各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓計劃。
培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。
在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。
培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓，如怎樣使用機器設備、如何調配材料；有專業知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓；有企業文化培訓，全面灌輸 沃爾瑪 的經營理念。更重要的是 沃爾瑪 根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為 沃爾瑪 的中堅力量。
沃爾瑪 非常注重提高分店經理的業務能力，并且在做法上別具一格。
沃爾瑪 的最高管理層不是直接指導他們怎樣做生意，而是讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如， 沃爾瑪 的先進情報信息系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外， 沃爾瑪 還投資購置專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參加有關市場趨勢及商品采購的研討會。后來，又裝置了衛星通訊系統，總部經常召開電話會議，分店經理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。
重視好學與責任感 沃爾瑪 創始人山姆先生推崇小鎮美國人的努力工作和待人友好.
因此在用人中注重的是能力和團隊協作精神，學歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理。而在 沃爾瑪 ，經過6個月的訓練后，如果表現良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，然后如果干得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。
內部提升制過去， 沃爾瑪 推行的是招募、保留、發展的用人哲學，現在則改為保留、發展、招募的模式。 沃爾瑪 人力資源部資深副總裁科爾門•彼得森說：這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發展公司已經具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。
公司期望最大限度發揮員工的潛能并創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對于每一位員工的表現，人力資源部門會定期進行書面評估，并與員工進行面談，存入個人檔案。
沃爾瑪 對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據。及時發現人才，并積極創造環境以最大限度發揮人才潛力，是 沃爾瑪 的人才觀，正是如此才會有今天成功的 沃爾瑪 。
三、吸納人才
除了從公司內部選拔現有優秀人才之外， 沃爾瑪 開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。
在招聘員工時，對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等， 沃爾瑪 都為他們提供相等的就業機會。
從1998年開始， 沃爾瑪 開始實施見習管理人員計劃，即高等院校舉行CAREER TALK（職業發展講座），吸引了一大批優秀的應屆畢業生。經過相當長一段時間的培訓，然后充實到各個崗位，此舉極大緩解了公司業務高速擴展對人才的需求。
一、留住人才
沃爾瑪 致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業發展空間，并且在這方面已經形成了一整套獨特的政策和制度。
合伙人政策在 沃爾瑪 的術語中，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。
這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。
1971年， 沃爾瑪 實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在 沃爾瑪 工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。
之后，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的合伙。 沃爾瑪 公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。
如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。
在 沃爾瑪 ，管理人員和員工之間也是良好的合伙關系。公司經理人員的紐扣刻著我們關心我們的員工字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。
總之，合伙關系在 沃爾瑪 公司內部處處體現出來，它使 沃爾瑪 凝聚為一個整體。
門戶開放政策 沃爾瑪 公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔心受到報復。
任何管理層人員如借門戶開放政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為 沃爾瑪 人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。
沃爾瑪 以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛星通訊上的費用達數億美元。 沃爾瑪 還是同行業中最早實現與員工共享信息的企業。
授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經營原則。分享信息和責任也是合伙關系的核心。
員工只有充分了解業務進展情況，才會產生責任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。
公仆領導在公司內，領導和員工是倒金字塔的組織關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。
員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的公仆。對于所有走上領導崗位的員工， 沃爾瑪 首先提出這樣的要求：如果您想事業成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。
公仆不是坐在辦公桌后發號施令，而是實行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關問題。
在 沃爾瑪 ，任何一個普通員工佩戴的工牌注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE（我們的同事創造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環境。
另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應的人力資源戰略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為 沃爾瑪 的一位顧客。
二、發展人才
沃爾瑪 的經營者在不斷的探索中領悟到人才對于企業成功的重要。加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此， 沃爾瑪 把加強對現有員工的培養和安置看作是一項首要任務。
1、建立終身培訓機制 沃爾瑪 重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，并投入大量的資金予以保證。
各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓計劃。
培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。
在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。
培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓，如怎樣使用機器設備、如何調配材料；有專業知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓；有企業文化培訓，全面灌輸 沃爾瑪 的經營理念。更重要的是 沃爾瑪 根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為 沃爾瑪 的中堅力量。
沃爾瑪 非常注重提高分店經理的業務能力，并且在做法上別具一格。
沃爾瑪 的最高管理層不是直接指導他們怎樣做生意，而是讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如， 沃爾瑪 的先進情報信息系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外， 沃爾瑪 還投資購置專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參加有關市場趨勢及商品采購的研討會。后來，又裝置了衛星通訊系統，總部經常召開電話會議，分店經理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。
重視好學與責任感 沃爾瑪 創始人山姆先生推崇小鎮美國人的努力工作和待人友好.
因此在用人中注重的是能力和團隊協作精神，學歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理。而在 沃爾瑪 ，經過6個月的訓練后，如果表現良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，然后如果干得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。
內部提升制過去， 沃爾瑪 推行的是招募、保留、發展的用人哲學，現在則改為保留、發展、招募的模式。 沃爾瑪 人力資源部資深副總裁科爾門•彼得森說：這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發展公司已經具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。
公司期望最大限度發揮員工的潛能并創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對于每一位員工的表現，人力資源部門會定期進行書面評估，并與員工進行面談，存入個人檔案。
沃爾瑪 對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據。及時發現人才，并積極創造環境以最大限度發揮人才潛力，是 沃爾瑪 的人才觀，正是如此才會有今天成功的 沃爾瑪 。
三、吸納人才
除了從公司內部選拔現有優秀人才之外， 沃爾瑪 開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。
在招聘員工時，對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等， 沃爾瑪 都為他們提供相等的就業機會。
從1998年開始， 沃爾瑪 開始實施見習管理人員計劃，即高等院校舉行CAREER TALK（職業發展講座），吸引了一大批優秀的應屆畢業生。經過相當長一段時間的培訓，然后充實到各個崗位，此舉極大緩解了公司業務高速擴展對人才的需求。
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本文來源： 沃爾瑪的人力資源戰略
