8、商品的定位如何進行
商品的定位有大定位與小定位，大定位是指整個公司的商品定位，也就是公司主要為哪些顧客群或哪個層次的顧客群提供服務，通常可分為高端、中高端、中端、中低端、低端這五個層次，雖然作為大賣場業態而言，不可能象百貨店那樣分得那么明顯，但是你所瞄準的主要顧客群、即占銷售額80-90%的顧客群是哪些，還是可以定位的；小定位是指具體每一個品類的定位，你所服務的對象是哪些顧客，這就決定了你的價格帶的配置、商品品牌的配置、商品功能的配置，這些都會對后面的銷售環節產生根本性的影響。
所以，我們在進行商品定位時，既要考慮整個公司、整個門店的商品的大定位，還得考慮具體每一個品類的小定位，具體我們該定位在高端、中高端、中端、中低端、低端的哪一端，還得看周邊消費群體的收入結構以及競爭對手的狀況才能夠最后確定的。
9、退換貨成本高怎么辦
作為賣場超市來說，退換貨有兩類，第一類是顧客到門店的退換貨，第二類是門店向供應商的退換貨。
作為第一類退換貨，如果成本高的話，主要是由于顧客購物后的退換貨比率太高，且退換貨以后無法再銷售，此后無論是退還給供應商還是打折銷售，對于公司而言損失都是不小的，對于這類情況最好還是能夠方便顧客去退換貨，然后跟蹤分析造成顧客退換貨多的單品是在哪些品類、哪些供應商，總結自己的工作中的不足，以此來降低退換貨比率。
對于第二類退換貨成本高的情況，可能是損耗高，供應商方面不愿意接受退換貨，這個一方面要與供應商談判，在合理的范圍內要求供應商予以配合，但是如果是我們自己要貨不當而造成退貨很多的話（有的公司甚至把供應商的商品拉到配送中心來存放兩三個月后再退還給供應商），我們就要總結提升自己的要貨水平，盡可能避免這樣的情況發生了。
10、 新品 的促銷、陳列位置的確立
對于 新品 ，我們常常的困惑是：這些 新品 進來如何處理，怎樣才能保證這些 新品 進來以后帶給我的是總價值的增加、而不是總價值的減少，我們知道日本的7-11有17小時 新品 生命測試，能夠達標的保留，不能達標的就淘汰，在大潤發則有22天 新品 測試，達標就保留，不達標就淘汰。為什么他們要在 新品 進來以后不是讓其自然淘汰，而是采取一種加速淘汰的方法來淘汰一部分 新品 呢？因為市場上的 新品 在一年內還能夠存活的大約只有20%，而兩年內還能夠存活下來的大約又只有這20%中的20%，因此 新品 的淘汰率是非常高的，我們只有選準 新品 ，讓那些存活下來的 新品 都切切實實地能夠達到優秀商品的水準，這樣我們才能夠保證我們超市貨架的利用率達到比較高的水準。
所以，對于 新品 ，第一關應該是及格線的淘汰賽考試，這也相當于計劃生育中的產前體檢；第二關是已經過關的 新品 如何讓其進入各品類中的第一陣營，這就需要對 新品 進行選拔，讓那些有潛力的 新品 象NBA中的新手一樣迅速進入主力陣容，這樣的話球隊的實力就可以迅速提升，所以，對于 新品 也要進行選拔，最差的一撥淘汰，前面的一撥可以通過促銷幫助其進入第一陣營；第三關是對于進入第一陣營的 新品 ，在陳列時要給予好的位置，好馬要配好鞍，這樣由 新品 進入而產生的整個新的商品結構才有望得到優化和提升。
11、經銷與代銷的處理
一般來說，我們都希望與供應商是一種代銷的關系，因為這樣承擔的風險小，如果是經銷的話，商品屬于買斷關系或者半買斷關系，零售商所承擔的風險就會大許多。
但是風險與收益總是相伴的，代銷雖然風險小，但是廠商或者供應商讓渡的利益也必然小，所以現在在超市也有一種趨勢，經銷的范圍越來越廣，不過他們都是從廠家直接拿貨，或者雖然貨是從中間商那里拿的，但是合同卻是直接與源頭廠家簽定的，這樣的話，作為零售商就可以獲得更高的綜合收益率。
其實，不論是經銷也罷、代銷也罷，如何獲得綜合收益率最高，如何使得公司的貨架空間產出最大化，這才是我們采購的根本目標，所以，對于經銷和代銷的深度評估還是非常關鍵的，從他們的單品效益評估、平均貨架空間貢獻度評估、米效評估、供應商貢獻度評估等，我們可以發現進一步優化的方向，并予以改進提升。
12、要貨量的限制
作為三四線城市，在每一次的要貨量上常常會受到一些限制，若是要的貨多了，有可能會造成商品積壓，影響商品的周轉速度；而若是要的貨少了，則又會造成商品斷貨，影響門店銷售，所以常常是兩難的抉擇，特別是外采的時候，拿貨量的高低又常常與價格相聯系，要把控也就顯得更為困難了。
不過，很多事情看起來似乎很難，但只要把握住其規律了，也就不難了，要貨量的高低無非是與商品的適銷性、廠商在價格方面的讓渡幅度、商品的周轉速度、采購頻次等相掛鉤的，對于適銷性強、廠商在價格方面讓利大、商品周轉速度快的商品，則可以適當放量，反之，則適當減量進貨。
13、品牌的好銷與否
對于品牌的好銷與否還是需要綜合考慮一些相關因素的。
通常我們總是認為，一線品牌的商品總是好銷的，二三線品牌的商品的暢銷度總是比較差的，如果是在同一個市場來做判斷的話，應該是站得住腳的，比如這個產品在蘇州市是屬于一線品牌，那么他應該是比較好銷的，但是如果是跨區域的話，那就很難說了，比如該商品在蘇州市場是屬于一線品牌，但是到了一江之隔的南通，它是否還能夠歸屬一線品牌的陣營呢，這是不確定的。
這當中不僅僅是這個廠商在廣告投入、渠道建設、經銷商能力等方面的主觀投入在不同地市的差異，還有消費者偏好的差異化因素也是一個很重要的原因，在中國，消費者消費習性的差異程度常常與地方方言的差異程度相匹配，雖然只是相隔幾十公里，卻有可能風俗習慣差異很大，這種差異性的消弭或縮小是需要時間和廠商的不懈努力的，但是作為零售商而言，還是需要先去適應當地消費者的口味，然后在此基礎上去漸進地改變。
所以對于某品牌商品的好銷與否，除了看他的品牌要素的積累能量（市場知名度、廣告投入力度、經銷商的能力等），還得要看該商品與當地消費者的習性的相吻合程度，如果這兩條都吻合的話，那么該商品在這個市場的適銷度應該不會差，其他地方的一線品牌在本地也很有希望成為一線品牌，但是如果在消費者偏好方面存在差異的話，那么其他地市的一線品牌在本地很可能只是二線、甚至是三線品牌。
商品的定位有大定位與小定位，大定位是指整個公司的商品定位，也就是公司主要為哪些顧客群或哪個層次的顧客群提供服務，通常可分為高端、中高端、中端、中低端、低端這五個層次，雖然作為大賣場業態而言，不可能象百貨店那樣分得那么明顯，但是你所瞄準的主要顧客群、即占銷售額80-90%的顧客群是哪些，還是可以定位的；小定位是指具體每一個品類的定位，你所服務的對象是哪些顧客，這就決定了你的價格帶的配置、商品品牌的配置、商品功能的配置，這些都會對后面的銷售環節產生根本性的影響。
所以，我們在進行商品定位時，既要考慮整個公司、整個門店的商品的大定位，還得考慮具體每一個品類的小定位，具體我們該定位在高端、中高端、中端、中低端、低端的哪一端，還得看周邊消費群體的收入結構以及競爭對手的狀況才能夠最后確定的。
9、退換貨成本高怎么辦
作為賣場超市來說，退換貨有兩類，第一類是顧客到門店的退換貨，第二類是門店向供應商的退換貨。
作為第一類退換貨，如果成本高的話，主要是由于顧客購物后的退換貨比率太高，且退換貨以后無法再銷售，此后無論是退還給供應商還是打折銷售，對于公司而言損失都是不小的，對于這類情況最好還是能夠方便顧客去退換貨，然后跟蹤分析造成顧客退換貨多的單品是在哪些品類、哪些供應商，總結自己的工作中的不足，以此來降低退換貨比率。
對于第二類退換貨成本高的情況，可能是損耗高，供應商方面不愿意接受退換貨，這個一方面要與供應商談判，在合理的范圍內要求供應商予以配合，但是如果是我們自己要貨不當而造成退貨很多的話（有的公司甚至把供應商的商品拉到配送中心來存放兩三個月后再退還給供應商），我們就要總結提升自己的要貨水平，盡可能避免這樣的情況發生了。
10、 新品 的促銷、陳列位置的確立
對于 新品 ，我們常常的困惑是：這些 新品 進來如何處理，怎樣才能保證這些 新品 進來以后帶給我的是總價值的增加、而不是總價值的減少，我們知道日本的7-11有17小時 新品 生命測試，能夠達標的保留，不能達標的就淘汰，在大潤發則有22天 新品 測試，達標就保留，不達標就淘汰。為什么他們要在 新品 進來以后不是讓其自然淘汰，而是采取一種加速淘汰的方法來淘汰一部分 新品 呢？因為市場上的 新品 在一年內還能夠存活的大約只有20%，而兩年內還能夠存活下來的大約又只有這20%中的20%，因此 新品 的淘汰率是非常高的，我們只有選準 新品 ，讓那些存活下來的 新品 都切切實實地能夠達到優秀商品的水準，這樣我們才能夠保證我們超市貨架的利用率達到比較高的水準。
所以，對于 新品 ，第一關應該是及格線的淘汰賽考試，這也相當于計劃生育中的產前體檢；第二關是已經過關的 新品 如何讓其進入各品類中的第一陣營，這就需要對 新品 進行選拔，讓那些有潛力的 新品 象NBA中的新手一樣迅速進入主力陣容，這樣的話球隊的實力就可以迅速提升，所以，對于 新品 也要進行選拔，最差的一撥淘汰，前面的一撥可以通過促銷幫助其進入第一陣營；第三關是對于進入第一陣營的 新品 ，在陳列時要給予好的位置，好馬要配好鞍，這樣由 新品 進入而產生的整個新的商品結構才有望得到優化和提升。
11、經銷與代銷的處理
一般來說，我們都希望與供應商是一種代銷的關系，因為這樣承擔的風險小，如果是經銷的話，商品屬于買斷關系或者半買斷關系，零售商所承擔的風險就會大許多。
但是風險與收益總是相伴的，代銷雖然風險小，但是廠商或者供應商讓渡的利益也必然小，所以現在在超市也有一種趨勢，經銷的范圍越來越廣，不過他們都是從廠家直接拿貨，或者雖然貨是從中間商那里拿的，但是合同卻是直接與源頭廠家簽定的，這樣的話，作為零售商就可以獲得更高的綜合收益率。
其實，不論是經銷也罷、代銷也罷，如何獲得綜合收益率最高，如何使得公司的貨架空間產出最大化，這才是我們采購的根本目標，所以，對于經銷和代銷的深度評估還是非常關鍵的，從他們的單品效益評估、平均貨架空間貢獻度評估、米效評估、供應商貢獻度評估等，我們可以發現進一步優化的方向，并予以改進提升。
12、要貨量的限制
作為三四線城市，在每一次的要貨量上常常會受到一些限制，若是要的貨多了，有可能會造成商品積壓，影響商品的周轉速度；而若是要的貨少了，則又會造成商品斷貨，影響門店銷售，所以常常是兩難的抉擇，特別是外采的時候，拿貨量的高低又常常與價格相聯系，要把控也就顯得更為困難了。
不過，很多事情看起來似乎很難，但只要把握住其規律了，也就不難了，要貨量的高低無非是與商品的適銷性、廠商在價格方面的讓渡幅度、商品的周轉速度、采購頻次等相掛鉤的，對于適銷性強、廠商在價格方面讓利大、商品周轉速度快的商品，則可以適當放量，反之，則適當減量進貨。
13、品牌的好銷與否
對于品牌的好銷與否還是需要綜合考慮一些相關因素的。
通常我們總是認為，一線品牌的商品總是好銷的，二三線品牌的商品的暢銷度總是比較差的，如果是在同一個市場來做判斷的話，應該是站得住腳的，比如這個產品在蘇州市是屬于一線品牌，那么他應該是比較好銷的，但是如果是跨區域的話，那就很難說了，比如該商品在蘇州市場是屬于一線品牌，但是到了一江之隔的南通，它是否還能夠歸屬一線品牌的陣營呢，這是不確定的。
這當中不僅僅是這個廠商在廣告投入、渠道建設、經銷商能力等方面的主觀投入在不同地市的差異，還有消費者偏好的差異化因素也是一個很重要的原因，在中國，消費者消費習性的差異程度常常與地方方言的差異程度相匹配，雖然只是相隔幾十公里，卻有可能風俗習慣差異很大，這種差異性的消弭或縮小是需要時間和廠商的不懈努力的，但是作為零售商而言，還是需要先去適應當地消費者的口味，然后在此基礎上去漸進地改變。
所以對于某品牌商品的好銷與否，除了看他的品牌要素的積累能量（市場知名度、廣告投入力度、經銷商的能力等），還得要看該商品與當地消費者的習性的相吻合程度，如果這兩條都吻合的話，那么該商品在這個市場的適銷度應該不會差，其他地方的一線品牌在本地也很有希望成為一線品牌，但是如果在消費者偏好方面存在差異的話，那么其他地市的一線品牌在本地很可能只是二線、甚至是三線品牌。
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本文來源： 賣場新品引進的若干問題與對策（下）
