有一天，忽然聽說一位做酒水的供應商在四處詢問：到哪里能弄到以前普爾斯馬特的會員顧客檔案呢？
盡管普爾斯馬特（中國）不算是一家好的零售商，但不能說它開發的十幾萬會員不是好的顧客。在某些地區，其會員卡曾被視為“有身份”的象征。
擁有顧客檔案，不只能團結一批忠誠客戶，它還可以幫零售商省錢，甚至賺錢。
分類，是一種趨勢
整個商品的分銷渠道都處于越來越有針對性的優化選擇當中。
從上個世紀90年代開始，供給過剩的家電和快速消費品領域，制造商開始拋棄以前的大流通模式，轉而對代理/經銷商進行初步分類（比如分國有還是民營），并選擇其中最優秀者進行合作。
隨著零售門店日漸增多，制造商也開始分類選擇零售商（終端）。最初它們把零售商分為ABC三類，今后，他們還會進一步細分，把A類零售商分為A－A、A－B、A－C……
同時，優秀的制造商也在對最終消費者進行分類，并采用地方電視臺、分眾媒體以及網絡（尤其是志同道合者建立的網站、論壇）來進行有針對性的推廣，一心提高對零售商的談判地位。
如果零售商仍然不仔細分析并牢牢抓住顧客，就會失去供應鏈上的優勢。當你沒有制造商那么貼近顧客時，你只有屈從于供應商的擺布：不進我的貨，你的銷量就上不去。
平均用力不合理
當然，針對細分需求的銷量，它增長勢頭并非想象的那么快，但目前制造商對渠道分類依然能降低成本。他們不用什么樣的終端都去插一腳。這樣覆蓋率雖然稍微低些，但利潤反而可能更高，因為通道費、談判投入等成本降低了。
那么零售商在顧客分類下，能獲得成本方面的好處嗎？答案是肯定的。
我們舉個很簡單的例子：以往零售商做促銷，其潛在的促銷對象是本店所有顧客，于是促銷設計、折讓、促銷信息推廣、銷售分成等方面的投入，是平均分配到所有顧客身上的。這合理嗎？顯然不合理。
上表給我們展示了如下信息：
1.這個零售商一周內發行一次插頁DM，每次分發50000份（0.08美元一份），總耗資4000美元。
2.由于只來了10000名顧客，假設他們都收到了DM，那該零售商也浪費了40000份DM，即浪費3200美元，一年是166400美元。
3.低消費顧客（錫類顧客）的利潤率更低，零售商花費了銷售額的2%去告知或取悅這些顧客（568/26000），而對金類顧客發廣告，僅僅花費了銷售額的0.1%（25.60/20000）。
比較結果非常明顯：金類顧客所貢獻的銷售額僅僅比錫類顧客低了23.1%，但他們貢獻的毛利率卻提升了63.8%，實際毛利額也提升了25.2%。
如果你是這個零售商，下次還會把DM毫無目的地撒向所有顧客嗎？
你可能會說：現在的金類顧客下次可能就變成錫類顧客。但幾個星期監測下來，你會發現金類顧客的群體數量變化幅度并不大—如果數量趨增，那說明你的定位準確，找到了利基;如果數量趨降，那么說明你的營銷策略大有問題，把投入都花到了不該花的人身上，比如那些專挑低價品的顧客上。
找到金類顧客
最好的辦法是讓顧客填寫資料，并給他們一張帶磁條的卡。他們付賬刷卡時自然就留下了其購物信息和個人信息。
在2005年下半年，家樂福的門店開始請顧客填寫資料檔案，但并不發卡，只是用于投放DM（最近家樂福中國網站開始招收會員了）。如果沒有系統支持，先做到這一步也可以，至少可以提高DM的投放精度，甚至可以針對不同遠近、不同收入的顧客投放不同的DM。
以往，零售商在不該投放的人群中浪費了大量的DM。有些顧客，你不告訴他有特價，他也會天天來看看有沒有什么促銷品可以搶；有些消費能力很強的顧客，希望看到促銷活動再來購買，但他卻沒有等到DM。
掙脫 品類管理 的束縛
顧客分類管理后，你就能準確地判斷：某一類顧客更喜歡什么樣的商品？他們是不是該商品的目標顧客？他們對該商品做何評價？
例如，A品牌和B品牌，各有一堆規格不等的產品，各有自己認定的目標顧客，如果二者銷量不一樣，到底是哪一類顧客更看重A？哪一種組合帶給該品牌的利潤更高？這些信息零售商都可以知道。
供應商需要的正是這個。因為大部分制造商的所謂產品（品牌）管理以及品質（質量）管理，都與顧客需求是割裂的。但為了掩蓋這種對顧客需求的無知，制造商不得不想盡一切辦法來奪取終端零售商的陳列空間。我是射不準，但架不住靶子大啊！
制造商（經銷商）驅動的 品類管理 就是這些辦法中的一個。他們依靠大量的促銷和價格運作，可能還兼有商品品質的降低，給零售商帶來大量的錫類顧客，并以此要求更多貨架和堆頭—銷量漲了嘛！
他們的銷量是漲了，可為了這點增量，他們占用了多大的排面？
當零售商開始驅動自己的 品類管理 ，其實是在奪回控制售賣空間的權力，并補回利潤。但只有那些進行顧客分類，并采取細分策略的零售商，才能繼續給收取通道費用一個光明正大的理由。這就像分眾傳媒因為針對高收入人群做廣告而發展迅速一樣。
假設你手上有一個名錄，上面有所有高收入、常消費顧客的信息，并號稱要專門針對他們做DM—你完全可以收取更高的費用，而且還有人搶著出。
我們把這稱為“客類管理”及其時代。
盡管普爾斯馬特（中國）不算是一家好的零售商，但不能說它開發的十幾萬會員不是好的顧客。在某些地區，其會員卡曾被視為“有身份”的象征。
擁有顧客檔案，不只能團結一批忠誠客戶，它還可以幫零售商省錢，甚至賺錢。
分類，是一種趨勢
整個商品的分銷渠道都處于越來越有針對性的優化選擇當中。
從上個世紀90年代開始，供給過剩的家電和快速消費品領域，制造商開始拋棄以前的大流通模式，轉而對代理/經銷商進行初步分類（比如分國有還是民營），并選擇其中最優秀者進行合作。
隨著零售門店日漸增多，制造商也開始分類選擇零售商（終端）。最初它們把零售商分為ABC三類，今后，他們還會進一步細分，把A類零售商分為A－A、A－B、A－C……
同時，優秀的制造商也在對最終消費者進行分類，并采用地方電視臺、分眾媒體以及網絡（尤其是志同道合者建立的網站、論壇）來進行有針對性的推廣，一心提高對零售商的談判地位。
如果零售商仍然不仔細分析并牢牢抓住顧客，就會失去供應鏈上的優勢。當你沒有制造商那么貼近顧客時，你只有屈從于供應商的擺布：不進我的貨，你的銷量就上不去。
平均用力不合理
當然，針對細分需求的銷量，它增長勢頭并非想象的那么快，但目前制造商對渠道分類依然能降低成本。他們不用什么樣的終端都去插一腳。這樣覆蓋率雖然稍微低些，但利潤反而可能更高，因為通道費、談判投入等成本降低了。
那么零售商在顧客分類下，能獲得成本方面的好處嗎？答案是肯定的。
我們舉個很簡單的例子：以往零售商做促銷，其潛在的促銷對象是本店所有顧客，于是促銷設計、折讓、促銷信息推廣、銷售分成等方面的投入，是平均分配到所有顧客身上的。這合理嗎？顯然不合理。
上表給我們展示了如下信息：
1.這個零售商一周內發行一次插頁DM，每次分發50000份（0.08美元一份），總耗資4000美元。
2.由于只來了10000名顧客，假設他們都收到了DM，那該零售商也浪費了40000份DM，即浪費3200美元，一年是166400美元。
3.低消費顧客（錫類顧客）的利潤率更低，零售商花費了銷售額的2%去告知或取悅這些顧客（568/26000），而對金類顧客發廣告，僅僅花費了銷售額的0.1%（25.60/20000）。
比較結果非常明顯：金類顧客所貢獻的銷售額僅僅比錫類顧客低了23.1%，但他們貢獻的毛利率卻提升了63.8%，實際毛利額也提升了25.2%。
如果你是這個零售商，下次還會把DM毫無目的地撒向所有顧客嗎？
你可能會說：現在的金類顧客下次可能就變成錫類顧客。但幾個星期監測下來，你會發現金類顧客的群體數量變化幅度并不大—如果數量趨增，那說明你的定位準確，找到了利基;如果數量趨降，那么說明你的營銷策略大有問題，把投入都花到了不該花的人身上，比如那些專挑低價品的顧客上。
找到金類顧客
最好的辦法是讓顧客填寫資料，并給他們一張帶磁條的卡。他們付賬刷卡時自然就留下了其購物信息和個人信息。
在2005年下半年，家樂福的門店開始請顧客填寫資料檔案，但并不發卡，只是用于投放DM（最近家樂福中國網站開始招收會員了）。如果沒有系統支持，先做到這一步也可以，至少可以提高DM的投放精度，甚至可以針對不同遠近、不同收入的顧客投放不同的DM。
以往，零售商在不該投放的人群中浪費了大量的DM。有些顧客，你不告訴他有特價，他也會天天來看看有沒有什么促銷品可以搶；有些消費能力很強的顧客，希望看到促銷活動再來購買，但他卻沒有等到DM。
掙脫 品類管理 的束縛
顧客分類管理后，你就能準確地判斷：某一類顧客更喜歡什么樣的商品？他們是不是該商品的目標顧客？他們對該商品做何評價？
例如，A品牌和B品牌，各有一堆規格不等的產品，各有自己認定的目標顧客，如果二者銷量不一樣，到底是哪一類顧客更看重A？哪一種組合帶給該品牌的利潤更高？這些信息零售商都可以知道。
供應商需要的正是這個。因為大部分制造商的所謂產品（品牌）管理以及品質（質量）管理，都與顧客需求是割裂的。但為了掩蓋這種對顧客需求的無知，制造商不得不想盡一切辦法來奪取終端零售商的陳列空間。我是射不準，但架不住靶子大啊！
制造商（經銷商）驅動的 品類管理 就是這些辦法中的一個。他們依靠大量的促銷和價格運作，可能還兼有商品品質的降低，給零售商帶來大量的錫類顧客，并以此要求更多貨架和堆頭—銷量漲了嘛！
他們的銷量是漲了，可為了這點增量，他們占用了多大的排面？
當零售商開始驅動自己的 品類管理 ，其實是在奪回控制售賣空間的權力，并補回利潤。但只有那些進行顧客分類，并采取細分策略的零售商，才能繼續給收取通道費用一個光明正大的理由。這就像分眾傳媒因為針對高收入人群做廣告而發展迅速一樣。
假設你手上有一個名錄，上面有所有高收入、常消費顧客的信息，并號稱要專門針對他們做DM—你完全可以收取更高的費用，而且還有人搶著出。
我們把這稱為“客類管理”及其時代。
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本文來源： 從品類管理到客類管理
