“到門店工作也是我自己的想法，因為我覺得自己做區域和全國性的招商工作那么多年，在一些業務層面上需要有一定的拓展，這對于我個人以及公司而言都是有利的。成為店長前，我一直有跟公司和領導表達自己的這個意愿，調至門店以后，一切的工作也都是按照我自己的想法和規劃去做的。讓我意想不到的是，公司會給我這么好的一個平臺。”
2000年，她進入天虹商場股份有限公司(以下簡稱“天虹”)。
2003年，外派至廈門，負責新區域招商工作。
2007年，開始負責天虹在全國的招商工作。
2009年，成為天虹商場南山常興店店長。
她是薛薇，目前正是天虹商場南山常興店(以下簡稱“南山店”)的店長。南山店在天虹算得上是一家老店，開業至今已經8年，賣場上下共5層，經營有超市以及其他百貨品項。由于地處在深圳市南山商圈，南山店有密集的樓盤、物業作后盾，客源豐富且穩定，但是，同時也面臨著巨大的競爭壓力。
薛薇之所以會調至南山店，從負責招商工作轉變為門店的管理者，一者是公司的安排，二者是她個人強烈的意愿。“到分店工作也是我自己的想法，因為我覺得自己做招商那么多年，在一些業務層面上需要有一定的拓展，這對于我個人以及公司而言都是有利的。成為店長前，我一直有跟公司和領導表達自己的這個意愿，調至門店以后，一切的工作也都是按照我自己的想法和規劃去做。讓我意想不到的是，公司會給我這么好的一個平臺。”
她會主動提出調職，其實并不意外，從與她的談話中不難看出，她是一個渴望不斷進步，渴望提升的人，愿意在事業上花心思且相當有創意。2009年接手南山店至今的兩年多時間里，她提出的想法、實施的改變也著實讓人眼前一亮。
走出一味“追高”的誤區
擔任店長之前的8年招商經歷，對于薛薇而言是彌足珍貴的。這8年的時間，不但讓她在對品牌的認知上有過人的豐富經驗，在對門店各部門資源的整合上也有自己的一份優勢。
“我之前一直在做招商，這份工作，一方面讓我比較清晰地了解了各個 品類 各個品牌的情況，甚至能夠判斷國外一些品牌的流行趨勢;另一方面也讓我對全國的市場比較熟悉，在視野上會更加開闊一點。”
在商場品牌組合上，基于對各大小品牌的了解，薛薇一直在嘗試去帶領商場走出一個誤區――“追高”，許多百貨門店在引進品牌的時候很容易就走進這個誤區，一味地追求高檔品牌，全然不顧品牌是否符合門店的定位和顧客的需求。薛薇認為，門店引進品牌的時候，應當對品牌有深入的了解，包括品牌的定位、風格以及品牌自身所定的目標顧客的框架和藍圖，有了這一層了解，再結合自己門店所在商圈的顧客包括未來潛在顧客的消費需求，才能夠招到真正合適的品牌。
在門店經營管理的相關資源的掌控和整合上，因為與品牌供應商的長期接觸，彼此了解也頗深，成為店長之后，每每遇上需要與供應商協作，薛薇總是更能夠與對方達成共識。而招商部、業務部等各部門之間的跨部門協作，原本也是極容易在系統上出現跨部門壁壘的，因為各部門所在的立場、所依據的考核標準等都不太一樣，往往會有一些信息脫節和溝通不順暢的情況發生。不過，得益于8年的招商經歷，在跨部門協作上薛薇處理得也相當順利，用她的話說：“這也是我在資源掌控上的一個優勢。”
憑借自己在品牌和資源整合上的優勢，薛薇在擔任店長第二年的時候提出了一個創新的想法――與兄弟店合作，借用其場地，聯合品牌商，做短期的品牌特賣。
想法源自于市各大銀行每年4月份以及年底所開展的特賣會，她想：既然銀行能夠整合到資源辦特賣會，那么做百貨的我們也能夠做類似的活動，而且可利用的資源應該較之銀行更多才是。想法有了，卻苦于南山店的場地不夠，難以施展。正好同商圈內的天虹后海店剛開不久，需要活動吸引客源，且場地充足。于是一方出點子，一方出平臺，共同組織了一次為期半個月的特賣會，收效甚好。南山店借助了兄弟店的平臺實現創新的想法，后海店依靠著創新點子吸引顧客，兩家門店的銷售業績都得到了不小的提升。
薛薇說：“按部就班，銷售的增長就難有突破，要不斷去想去創新，才會有更多的收獲。”
抓準并做好強勢 品類
如薛薇所說，要引進真正好的 品類 和品牌，并將之做好，就要以門店的定位尤其是所在商圈消費者的需求為出發點。南山店所在的深圳南山商圈，樓盤非常密集，白領階層(包括成家的以及未成家的)有很大一部分都是自購物業，居民數量非常龐大。
針對周邊居民大多為白領，且有成家了已經有小孩的，有單身的，有剛畢業的或者剛入職的，南山店將25歲-40歲的消費者作為門店的目標消費客群，休閑品牌和青春時尚女裝亦被打造成為門店的強勢 品類 ，薛薇表示：“在核心品牌數、規模、數量等方面，不論是在商圈里，還是在天虹系統內，南山店的休閑及青春時尚女裝 品類 都是名列前茅的。”
為將強勢品牌做得更好，薛薇在南山店兩年多時間里，在商品組合和優勢 品類 的打造上也做了一些事情。
2009年門店進行年度調整的時候，她在觀察門店整體布局后提出：整個商場布局的通透性不夠好!“我們希望顧客進入門店就能看到琳瑯滿目的商品，視野要足夠開闊，但是南山店因為一些歷史的固有原因，運動休閑樓層有一面墻正對著扶手電梯的出口，擋住了顧客的視線，讓人覺得很壓抑。”所以，在門店調整的時候，薛薇將Nike和Adidas兩個品牌專柜做了調整，將它們的位置移到了邊柜，讓中島連成一片，這樣顧客一上來能清晰地分辨出哪個區域陳列著什么商品，一目了然，消費者的購物體驗也提升了。
2010年年度調整的時候，南山店擴大了青春時尚女裝 品類 的經營面積，進一步打造門店的優勢 品類 。“既然青春時尚女裝是我們的優勢 品類 ，我們就必須在核心品牌的數量、規模和整體的可選性上做到高人一籌。規模我們有了，賣場里已經有90個青春時尚女裝品牌，因此對同質化品牌、差異化品牌優勢的梳理就是我們要做的了。”通過這次調整，南山店做大了青春時尚女裝的整體規模和核心品牌數量，把原本同在三層的成熟女裝調到了五層，這對于南山店來說是一個比較大的改變，相當于女裝跨了一個樓層。按照南山店目前的經營狀況來看，這一調整不僅讓成熟女裝、中老年裝與五層的童裝、內衣等 品類 形成了聯動;同時也提升了青春女裝樓層的青春氛圍，新添的配飾、女包和青春女裝相得益彰，進一步豐富了消費者的可選性，促進了樓層的銷售。
開墾差異化的新天地
強化優勢 品類 的同時，薛薇不忘帶領南山店開拓差異化的一片土。
“目前的中國市場，品牌和商場的合作基本上采取聯營模式，如此一來，基于商場對好的品牌的訴求，品牌同質化就會越來越嚴重。我們現在能做的，就是在已經具備一定的核心品牌的基礎上，去嘗試一些不同的、新的品牌，因為在一個商場率先去嘗試新品牌的短時間內，可以形成一定的差異。當然，不是只要是新品牌我們就要引進，對新品牌我們會進行必要的識別，在確保與門店定位、市場需求契合，保證門店收益的前提下，去嘗試。我們2010年剛推出的‘悠樂生活’家居館項目就是一個大膽的嘗試。”
“悠樂生活”家居館所占面積大概在500平米左右，項目最大的特色是糅合進了買手制，也是天虹對買手制的一次嘗試。項目內商品包括聯營品牌和天虹自采、貼牌生產的品牌，統一塑造形象。
國內許多百貨都已經早早開始嘗試買手制，只是目前還沒有一個特別成功的例子，南山店的“悠樂生活”也是順應趨勢，積累經驗。至于為何從家具 品類 下手，薛薇是這樣解釋的：“相對于華東市場來說，深圳市場家居 品類 的消費占整體消費的比重是非常小的，這一塊的市場還不夠成熟，深圳的消費者更多的關注吃穿用，對家居 品類 的關注度很低。但是，他們對此卻又是確有需求的。我們就是要將這一需求發掘出來，在做好青春女裝優勢 品類 的同時，打造家居這一差異化 品類 。另外，家居類商品不需要像服裝類商品要有專門的設計師去設計，只需我們的員工有能力在市場上淘到契合市場需求的商品即可，這樣既密切了商場和顧客之間的距離，也不必依賴于品牌供應商，多了主動權。”
為追求差異化，南山店不但在買手制上下足功夫，在自營品牌上也有所涉獵。女裝品牌Part Two就是天虹自己代理的。在百貨門店同質化嚴重的現狀之下，買手制和自營品牌不失為一個很好的嘗試。
在品牌經營、 品類 組合方面不斷力爭上游的同時，服務上南山店也一點不甘落后。天虹系統內的滿意度調查中，可以看出消費者對南山店的肯定。薛薇說，南山店會根據每年的滿意度調查報告，有針對性地做相應的改善，不斷提高門店的服務水準以滿足消費者的要求，并且非常提倡所有員工多提意見和想法，為進店的消費者提供更好的服務。
集思廣益方能有更多創新。現在南山店新添有男士擦鞋機，不論是否購買店內的商品，只要進店，即可免費擦鞋。這個小便利是南山店的一名員工提出來，薛薇等管理層收到提議后很是贊同，便立馬實施。她說：“讓員工都去想，想到了以后我們去實施，這樣做出的改變不僅貼近消費者而且還非常快捷。”
在未來的一年里，南山店依然會不斷改變，不斷創新。薛薇說，在天虹的規劃中，已決定將南山店打造成為一家百貨旗艦店，所以在未來3年里，南山店將努力在商品上做進一步的突破，尤其是倍受香港市場影響的一線化妝品品牌的商品組合上;南山店已開業經營多年，所以在門店裝修上也將有一定的投入和改變，使其整體的形象有所提升。
至于自我的提升，薛薇說：“一切都要從實踐中學習，所以未來我希望能夠實現門店各方面的實力打造和突破，在業務上進行深入的學習。”
2000年，她進入天虹商場股份有限公司(以下簡稱“天虹”)。
2003年，外派至廈門，負責新區域招商工作。
2007年，開始負責天虹在全國的招商工作。
2009年，成為天虹商場南山常興店店長。
她是薛薇，目前正是天虹商場南山常興店(以下簡稱“南山店”)的店長。南山店在天虹算得上是一家老店，開業至今已經8年，賣場上下共5層，經營有超市以及其他百貨品項。由于地處在深圳市南山商圈，南山店有密集的樓盤、物業作后盾，客源豐富且穩定，但是，同時也面臨著巨大的競爭壓力。
薛薇之所以會調至南山店，從負責招商工作轉變為門店的管理者，一者是公司的安排，二者是她個人強烈的意愿。“到分店工作也是我自己的想法，因為我覺得自己做招商那么多年，在一些業務層面上需要有一定的拓展，這對于我個人以及公司而言都是有利的。成為店長前，我一直有跟公司和領導表達自己的這個意愿，調至門店以后，一切的工作也都是按照我自己的想法和規劃去做。讓我意想不到的是，公司會給我這么好的一個平臺。”
她會主動提出調職，其實并不意外，從與她的談話中不難看出，她是一個渴望不斷進步，渴望提升的人，愿意在事業上花心思且相當有創意。2009年接手南山店至今的兩年多時間里，她提出的想法、實施的改變也著實讓人眼前一亮。
走出一味“追高”的誤區
擔任店長之前的8年招商經歷，對于薛薇而言是彌足珍貴的。這8年的時間，不但讓她在對品牌的認知上有過人的豐富經驗，在對門店各部門資源的整合上也有自己的一份優勢。
“我之前一直在做招商，這份工作，一方面讓我比較清晰地了解了各個 品類 各個品牌的情況，甚至能夠判斷國外一些品牌的流行趨勢;另一方面也讓我對全國的市場比較熟悉，在視野上會更加開闊一點。”
在商場品牌組合上，基于對各大小品牌的了解，薛薇一直在嘗試去帶領商場走出一個誤區――“追高”，許多百貨門店在引進品牌的時候很容易就走進這個誤區，一味地追求高檔品牌，全然不顧品牌是否符合門店的定位和顧客的需求。薛薇認為，門店引進品牌的時候，應當對品牌有深入的了解，包括品牌的定位、風格以及品牌自身所定的目標顧客的框架和藍圖，有了這一層了解，再結合自己門店所在商圈的顧客包括未來潛在顧客的消費需求，才能夠招到真正合適的品牌。
在門店經營管理的相關資源的掌控和整合上，因為與品牌供應商的長期接觸，彼此了解也頗深，成為店長之后，每每遇上需要與供應商協作，薛薇總是更能夠與對方達成共識。而招商部、業務部等各部門之間的跨部門協作，原本也是極容易在系統上出現跨部門壁壘的，因為各部門所在的立場、所依據的考核標準等都不太一樣，往往會有一些信息脫節和溝通不順暢的情況發生。不過，得益于8年的招商經歷，在跨部門協作上薛薇處理得也相當順利，用她的話說：“這也是我在資源掌控上的一個優勢。”
憑借自己在品牌和資源整合上的優勢，薛薇在擔任店長第二年的時候提出了一個創新的想法――與兄弟店合作，借用其場地，聯合品牌商，做短期的品牌特賣。
想法源自于市各大銀行每年4月份以及年底所開展的特賣會，她想：既然銀行能夠整合到資源辦特賣會，那么做百貨的我們也能夠做類似的活動，而且可利用的資源應該較之銀行更多才是。想法有了，卻苦于南山店的場地不夠，難以施展。正好同商圈內的天虹后海店剛開不久，需要活動吸引客源，且場地充足。于是一方出點子，一方出平臺，共同組織了一次為期半個月的特賣會，收效甚好。南山店借助了兄弟店的平臺實現創新的想法，后海店依靠著創新點子吸引顧客，兩家門店的銷售業績都得到了不小的提升。
薛薇說：“按部就班，銷售的增長就難有突破，要不斷去想去創新，才會有更多的收獲。”
抓準并做好強勢 品類
如薛薇所說，要引進真正好的 品類 和品牌，并將之做好，就要以門店的定位尤其是所在商圈消費者的需求為出發點。南山店所在的深圳南山商圈，樓盤非常密集，白領階層(包括成家的以及未成家的)有很大一部分都是自購物業，居民數量非常龐大。
針對周邊居民大多為白領，且有成家了已經有小孩的，有單身的，有剛畢業的或者剛入職的，南山店將25歲-40歲的消費者作為門店的目標消費客群，休閑品牌和青春時尚女裝亦被打造成為門店的強勢 品類 ，薛薇表示：“在核心品牌數、規模、數量等方面，不論是在商圈里，還是在天虹系統內，南山店的休閑及青春時尚女裝 品類 都是名列前茅的。”
為將強勢品牌做得更好，薛薇在南山店兩年多時間里，在商品組合和優勢 品類 的打造上也做了一些事情。
2009年門店進行年度調整的時候，她在觀察門店整體布局后提出：整個商場布局的通透性不夠好!“我們希望顧客進入門店就能看到琳瑯滿目的商品，視野要足夠開闊，但是南山店因為一些歷史的固有原因，運動休閑樓層有一面墻正對著扶手電梯的出口，擋住了顧客的視線，讓人覺得很壓抑。”所以，在門店調整的時候，薛薇將Nike和Adidas兩個品牌專柜做了調整，將它們的位置移到了邊柜，讓中島連成一片，這樣顧客一上來能清晰地分辨出哪個區域陳列著什么商品，一目了然，消費者的購物體驗也提升了。
2010年年度調整的時候，南山店擴大了青春時尚女裝 品類 的經營面積，進一步打造門店的優勢 品類 。“既然青春時尚女裝是我們的優勢 品類 ，我們就必須在核心品牌的數量、規模和整體的可選性上做到高人一籌。規模我們有了，賣場里已經有90個青春時尚女裝品牌，因此對同質化品牌、差異化品牌優勢的梳理就是我們要做的了。”通過這次調整，南山店做大了青春時尚女裝的整體規模和核心品牌數量，把原本同在三層的成熟女裝調到了五層，這對于南山店來說是一個比較大的改變，相當于女裝跨了一個樓層。按照南山店目前的經營狀況來看，這一調整不僅讓成熟女裝、中老年裝與五層的童裝、內衣等 品類 形成了聯動;同時也提升了青春女裝樓層的青春氛圍，新添的配飾、女包和青春女裝相得益彰，進一步豐富了消費者的可選性，促進了樓層的銷售。
開墾差異化的新天地
強化優勢 品類 的同時，薛薇不忘帶領南山店開拓差異化的一片土。
“目前的中國市場，品牌和商場的合作基本上采取聯營模式，如此一來，基于商場對好的品牌的訴求，品牌同質化就會越來越嚴重。我們現在能做的，就是在已經具備一定的核心品牌的基礎上，去嘗試一些不同的、新的品牌，因為在一個商場率先去嘗試新品牌的短時間內，可以形成一定的差異。當然，不是只要是新品牌我們就要引進，對新品牌我們會進行必要的識別，在確保與門店定位、市場需求契合，保證門店收益的前提下，去嘗試。我們2010年剛推出的‘悠樂生活’家居館項目就是一個大膽的嘗試。”
“悠樂生活”家居館所占面積大概在500平米左右，項目最大的特色是糅合進了買手制，也是天虹對買手制的一次嘗試。項目內商品包括聯營品牌和天虹自采、貼牌生產的品牌，統一塑造形象。
國內許多百貨都已經早早開始嘗試買手制，只是目前還沒有一個特別成功的例子，南山店的“悠樂生活”也是順應趨勢，積累經驗。至于為何從家具 品類 下手，薛薇是這樣解釋的：“相對于華東市場來說，深圳市場家居 品類 的消費占整體消費的比重是非常小的，這一塊的市場還不夠成熟，深圳的消費者更多的關注吃穿用，對家居 品類 的關注度很低。但是，他們對此卻又是確有需求的。我們就是要將這一需求發掘出來，在做好青春女裝優勢 品類 的同時，打造家居這一差異化 品類 。另外，家居類商品不需要像服裝類商品要有專門的設計師去設計，只需我們的員工有能力在市場上淘到契合市場需求的商品即可，這樣既密切了商場和顧客之間的距離，也不必依賴于品牌供應商，多了主動權。”
為追求差異化，南山店不但在買手制上下足功夫，在自營品牌上也有所涉獵。女裝品牌Part Two就是天虹自己代理的。在百貨門店同質化嚴重的現狀之下，買手制和自營品牌不失為一個很好的嘗試。
在品牌經營、 品類 組合方面不斷力爭上游的同時，服務上南山店也一點不甘落后。天虹系統內的滿意度調查中，可以看出消費者對南山店的肯定。薛薇說，南山店會根據每年的滿意度調查報告，有針對性地做相應的改善，不斷提高門店的服務水準以滿足消費者的要求，并且非常提倡所有員工多提意見和想法，為進店的消費者提供更好的服務。
集思廣益方能有更多創新。現在南山店新添有男士擦鞋機，不論是否購買店內的商品，只要進店，即可免費擦鞋。這個小便利是南山店的一名員工提出來，薛薇等管理層收到提議后很是贊同，便立馬實施。她說：“讓員工都去想，想到了以后我們去實施，這樣做出的改變不僅貼近消費者而且還非常快捷。”
在未來的一年里，南山店依然會不斷改變，不斷創新。薛薇說，在天虹的規劃中，已決定將南山店打造成為一家百貨旗艦店，所以在未來3年里，南山店將努力在商品上做進一步的突破，尤其是倍受香港市場影響的一線化妝品品牌的商品組合上;南山店已開業經營多年，所以在門店裝修上也將有一定的投入和改變，使其整體的形象有所提升。
至于自我的提升，薛薇說：“一切都要從實踐中學習，所以未來我希望能夠實現門店各方面的實力打造和突破，在業務上進行深入的學習。”
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本文來源： 品牌組合與強勢品類的差異化
