作為一名奮斗在第一線的超市 采購 戰士或是一名超市 采購 的經營管理者，經常會遇到形形色色的棘手問題。業內人事常言：“如果一天有25個小時，那么 采購 人員，就連這多出去的一個小時也會是忙碌的。”
一名 采購 人員，只是沒完沒了的忙碌，那他只能算是合格，而不一定能成為一名優秀的 采購 人員。一名優秀的 采購 一定要知道自己每天工作的重點是什么，每天工作想要的結果是什么，究竟是自己在掌控局面還是所面對的商戶在掌控局面。

根據個人十年的 采購 相關工作，我總結出了三條生命線：

1、 商品組織結構生命線

2、 毛利結構生命線

3、 供應商結構生命線

在整個超市經營的進、銷、存過程中，這三條生命線始終貫穿其中，它們既是三條獨立的概念，也是相互聯系的整體。超市本身就是一個不斷循環的整體，相信作為一名 采購 如果能輕松的把握上述的三個結構，工作過程一定會得心應手

一、商品組織結構生命線：

商品組織結構這個名詞大家并不陌生，從進入超市行業開始，大家就一直在談論這個問題，“如何能夠擁有一個合理的商品組織結構”已經成為了老生常談，但是真正能做到的企業卻寥寥無幾。為了達到良好和優化的商品結構，大家是八仙過海各顯神通，更有一些外企竟然采用公式推算的方式來獲得。本人認為，一個良好商品結構設置的起始點，首先對當地商業構成、人口消費能力、物業基礎進行充分了解后，所形成的一份市場調研報告開始。往往某些企業在上述調研后，只是將調研報告作為開業選址的基礎，選址確定下來，調研報告便仍在一邊。確定商品結構設置時往往重點的去參考附近的一些成熟企業的結構，經常會出現很大的復制性，一旦后期經營不善，就會產生疑問：“為什么我的結構和對手相似，商品力也不比對手差，可是經營的流水和利潤卻不盡人意？”這是因為項目開始設置商品結構時，忽略了調研報告的重要性，雖然只有短短的距離，商圈范圍內的消費差異也是存在的，比如說：停車是否方便、周邊小區的入住率、商圈內消費者的消費能力以及消費者的收入分配中是否存在房產的按揭月還款等等。打個比方：兩軍對陣，作戰的指揮官連自己陣地的地形和士兵情況都不了解，卻一直在關注對手的部署，如何能設置兵力部署，如何打得贏？其實后果不言而喻，輸在起跑線上了。所以說，我們設置商品結構的時候首先要將自己商圈范圍內的情況充分考慮到你的結構中，根據調研的結果先設置好商品結構的總體定位、商品檔次、結構中整體的分類構成及分類結構占比等等，而競爭對手的成型商品組織結構，要定位為重要參考對象。

在確定好商品組織結構的整體定位和占比情況后，要根據項目的物業建筑結構及容積，設置整體的商品組織結構總體商品數量。隨后要根據前期對結構的整體定位，來確定商品結構中各個分類的主要品牌和商品個體，作為商品組織結構的品牌和商品填充，就好比在做一道填空題目， 采購 在填充的過程中要充分考慮到各個因素，其中很重要的幾個因素有：商品的中分類和小分類占比，賣場陳列及陳列設備的容量，商品設置的價格帶，以及后面會提到的毛利結構等等，這些因素的充分考慮，也是對一個 采購 職業素質的重要考驗。

在設置好想要的基本商品組織結構后，才是我們想要獲得一個良好商品組織結構的開始，商品組織結構是動態的，并不是靜止的、一成不變的，往往有些企業對商品結構的理解是：“集中組織、集中優化”。這樣的結構，也許在一段時間內是有效果的，但是隨著市場的變化，很快結構就會出現問題。正確的做法，應該是 采購 在日常工作中，根據市場的變化不斷進行修正和調整，用經營的業績來衡量調整的效果，而 采購 的工作重點也要以商品結構為主線，相關的工作也要以此為標準，與廠家的溝通合作也要看是否有利于良好商品結構的維護。涉及到商品結構調整的具體方法也有很多，比如說商品的ACB分析、市場調研分析，價格帶分析等等，具體的調整關鍵是要根據數據和市場變化為標準，本文對此不做具體的闡述。

二、毛利結構的生命線：

作為一個超市的經營者，所有的經營活動最終關注的還是企業獲得利潤的能力，在超市的經營過程中，“毛利”是一個重要的指標。在當今的超市零售業發展過程中，各個地方都面臨著嚴峻的商業競爭，在嚴酷的商戰過程中，各個超市往往都在進行著大規模的價格戰，希望通過超低的價格來獲得良好的經營業績，但是往往看到的結果都是兩敗俱傷，當月底拿出經營報表時，會發現銷售流水和人氣可能有所提升，但利潤少的可憐。一些大型的企業面對這樣的數據往往以“培養市場”為托詞而自我安慰，而一些經營規模小的企業則面臨虧損和倒閉的風險。那面對價格戰，我們該如何正確的認識和對待呢，在當今的超市經營中，往往有很多超市會把更多的關注放在對TOP商品的價格上，認為只要把這些商品的價格做到最低，顧客就會呼之即來，再通過很高的客單數量上獲取更大的利潤回報，即薄利多銷。但是實際操作過程中往往會發現，最后的結果并非是我們想要得到的，常出現的問題有：客單增長一般，銷售數量表現上升不大或降低，毛利少的可憐。之后便繼續增加商品的“促銷”力度，或者可以說是虧損力度，繼而進入惡性循環。其實這些企業忽視了一些問題，比如說競爭對手、消費者的購物需求等等，但本人認為最關鍵的還是忽視了整體的毛利結構設置。

毛利結構與商品結構各有異同，毛利結構更加偏重于整體利潤的獲得以及整體商品競爭力的體現，一般的超市 采購 都會有自己的商品定價毛利試算表，毛利試算表到底是做什么用的呢，單單只是 采購 對商品定價的依據嗎？還是 采購 的老板們審批的標準，其實我們所說的毛利試算表只是毛利結構在設置初期的一個工具，是用來平衡整體分類和不同商品毛利的基礎性工具。我們前面提到商品結構的設置過程中要根據市場和商圈的不同，對個別分類的占比有所偏向，其實我們的毛利也是需要在一個結構中有所偏向的。針對結構中不同的分類、不同的商品、不同的設置需求，我們在設置商品毛利的的時候要有所區別，有了一些低毛利的商品之后，為了整體利潤平衡，我們就要在某些商品上來保證毛利。而面對價格大戰，我們并不是要針對所有的TOP商品進行整體跳水，而是要有重點；而某些保持毛利的商品，要設置在有連帶銷售作用的商品上，不能把滯銷的產品漲價。只有合理的考慮價格戰中毛利結構的設置，我們的毛利犧牲的才有意義。在維護毛利結構的過程中，我們也要針對每個小分類進行分析，要保證在每個分類中都存在極具吸引力的商品，同時考慮其他商品的毛利高低平衡，企業只有在這樣的情況下才能有良性的發展，獲得豐厚的回報。

三、供應商結構的生命線

一個超市經營的好與壞，產品的進貨渠道是很重要的因素，由此就衍生出了供應商結構的概念。供應商按照企業的資質、規模可以分為很多類型，選擇什么類型的供應商就決定了你所在的超市能否獲得最優勢的產品、最強的商品競爭力和最好的銷售支持。不同規模的超市在不同區域，所能引進的供應商是不同的，但是首先要根據自身實力選擇最適合的合作伙伴。我們往往根據供應商在超市的表現，分成ABC不同的等級。與此同時，供應商也會根據其經營商品在不同超市的表現給我們進行等級區分。如果一個小型規模的超市選擇的供應商都是大型連鎖性企業的供應商，那么這個超市在與大型超市的共同經營過程中，能夠分到多少商品資源呢？相反，如果大型企業的合作供應商實力小，又如何能保證其在超市規模發展的過程中保障供貨？

在我們找到了與超市自身經營規模相匹配的供應商后，也要根據供應商的表現進行區分，同時設立一個自己的供應商結構。要根據超市在經營過程中對銷售、毛利、營業外收入等方面的需求，對不同供應商進行不同的合作政策，這樣才能發揮供應商的最大效能。在保證超市供貨穩定的需求方面，我們也要設置不同數量的供應商，在同一個商品結構分類中，設置合理的供應商數量，以此來保證獲取最大的資源優勢；也要控制數量在合理范圍內，保證合作的供應商有利潤可得，與超市共同發展。供應商結構也是動態的，要根據超市發展的不同規模和時機不斷的調整，這樣才能保證供應商結構的合理性和企業的良性發展。

從上述對每個結構的分別論述中，我們可以看到其在超市經營構成中的重要性，沒有好的供應商結構就無法實現良好的商品結構，而良好的商品結構又需要毛利結構來提升利潤和商品力。這三者是相輔相成的，同時又是三個不同的領域。

以上為個人對超市 采購 工作的一點理解，希望能夠相互學習、相互探討。