對于 京東
京東 以3c產品起家，是中國最大的自營式電商企業，以 京東 商城為中心，逐步擴展 京東 金融， 京東 智能，O2O及 京東 海外市場，這是 京東 的已構建的內部生態。
大生態里有小生態，大生態做相關產業的強融合，小生態做細小業務的全布局，這是生態企業構建生態的原則。
京東 通過價格戰先后在圖書和家電等領域取得了不錯的成績，一號店恰好與 京東 商城優勢互補，這也是 京東 收購一號店的重要原因。
京東 曾戰略投資永輝超市，后與沃爾瑪達成戰略合作，深度布局線下實體，具體來講：
沃爾瑪在供應鏈管理方面有著絕對的競爭優勢，前線后線相互配合來取得較大的市場份額。
京東 創始人劉強東先生也是好灰常善于商場上的競爭及防守，這與其多年形成的戰斗力強基因有關。
企業線下有據點，線上有“云點”，然后盡可能的使兩者相互融合才是最佳的模式， 京東 近年來就是花費大量時間在線上線下融合。
地下是指實體店，地上是指線上的互聯網產品。企業發展融入自然其競爭力必將無窮。
對于阿里
阿里與蘇寧的戰略合作，距今已有一年多時間，雙方的合作已初見成效，雙方通過融合已產生了生態化反，在物流體系和商品類別等方面已實現打通;在電商方面呢，蘇寧的紅孩子和其控股的Laox已入駐天貓……
雙方通過深度融合不斷的提升用戶體驗，包括商品的全類別服務、配送的高效率體系以及完善的售后服務體系等。
生態戰爭中必須是具有相關性企業的強強聯合，如此才有更強大的力量去攻打市場，共同合作以取得市場份額，實現互助與共贏。
因此有源源不斷的用戶和合作伙伴加入該生態中來。
在去年6月1日，阿里和蘇寧在北京召開聯合發布會，雙方合作發布“三體貫通”戰略(三體指品牌商、零售商和消費者)，為“三體”提供更優質的服務以及創造更好的綜合體驗，推動中國制造的轉型升級，強化現有的零售業格局……
阿里與蘇寧所構建的生態聯合體系中已在市場中占有一定的零售市場份額， 京東 在去年與永輝超市也達成了戰略合作，兩者通過采購的方式加強供應鏈方面的能力，但在合作效益來看， 京東 與永輝超市的合作(主要從永輝超市接入 京東 到家的數目上來看)效益不是太理想。
因此迫于阿里和蘇寧的市場壓力， 京東 也不得不采取措施與沃爾瑪達成戰略合作，以便自己在零售生態戰爭中能生存下去。
那么在生態戰爭中，作為后起之秀的 京東 ，其能否在這場生態戰爭中達到與阿里蘇寧抗衡的力量?在生態戰爭中決定生態企業獲勝的重要因素有哪些?
總結如下
1、產業融合，做強生態，生態融合，相似互補者易融
早在沃爾瑪全資收購一號店，本意是想通過并購一號店來鞏固其在中國的電商發展，通過與一號店聯合來擴展電商規模，進而降低成本。
一號店是屬電商，其在年輕人群中有較大的市場優勢，擅長推出年輕人群的爆款產品;沃爾瑪的經營屬于傳統的經營思路，其目標人群大多為中老年群體，兩者聯合起來經營確實不易。
其次，沃爾瑪與一號店在管理理念及中外文化方面也有諸多不同，因此沃爾瑪不得不將之“拋棄”，另尋新歡。
京東 與沃爾瑪的戰略合作，以增強其在供應鏈和O2O領域的業務布局，并借助沃爾瑪擴展其海外的市場。
京東 創始人劉強東表示： 京東 與沃爾瑪的經營理念一致，都是客戶體驗、成本和效率。這更加固了 京東 與沃爾瑪的聯合。
劉強東在內部信透露，合并后的O2O平臺會繼續沿用’ 京東 到家’的品牌，通過與線下商超、零售店和便利店等多種業態的深度合作，在超市生鮮領域持續深耕。”這是之前 京東 在業務互補方面與永輝超市和達達的融合。
生態戰爭中拼的是體驗，構建生態的目的也是為了增加流量，獲得更好的用戶體驗。 京東 因為劣勢在百貨品類，而這恰好是一號店的優勢，因此 京東 斥巨資以娶一號店。
因此企業要想提高用戶體驗必須進行相關企業上下游或某一行業的全品類的運營，實現這一點就必須進行企業與企業間的聯合，構建生態，強化產業，以便吸引足夠多的、各式各樣的用戶，共同達到一個美好的生態效應。因此，要達到用戶及合作方優質的服務體驗，需要產業鏈的融合或跨產業鏈的合作。
2、生態競爭驅動合作
在全球零售市場上亞馬遜與沃爾瑪可謂是多年的敵友，如今沃爾瑪與 京東 達成的戰略合作對亞馬遜也是一個威脅;沃爾瑪將山姆會員店開到 京東 平臺，將沃爾瑪中國的實體店與 京東 到家和達達物流深度融合，為沃爾瑪門店和山姆會員店帶來巨大流量。
京東 如此布局便可與阿里的零售業務達成抗衡之勢。這是競爭驅動的合作，畢竟沃爾瑪第一次想與 京東 合作， 京東 是拒絕的。
3、超強的市場反應能力以及整合能力
前年 京東 與永輝超市合作后，阿里看情況不妙，于8月10阿里與蘇寧達成戰略合作后，雙方從那個時間開始找援軍、定聯盟，以做斗爭。無奈阿里與蘇寧的聯合后的效果太驚人，強哥與永輝超市的合作效果又不是太好，于是果斷協同沃爾瑪來進行這場戰爭。
這樣的協同需要領軍人物有足夠強的整合能力。
4、領導者的征戰能力
“將軍”帶兵打仗，需有能征善戰，臨危不亂，善勇善謀等基本能力。更需要有極強的人格魅力，以便可聚合多方人才，整合多方資源，卓越的領導者劉強東、馬云、馬化騰、張代理、賈躍亭等均有較強的征戰能力。
劉強東在與蘇寧的家電價格戰和與當當的圖書價格戰中已充分展現了其有足夠強的戰斗力。
5、生態企業線下據點和線上“云點”的布局情況
企業的生態影響力關鍵看其線下據點與線上“云點”的排兵布陣情況;線下兵力要足而美，線上兵力輕而多。具體來說：
線下兵力足而美是為了吸引線下喜歡逛街購物的中老年群體，實體店越多越能吸引不同區域的中老年消費者，美是為了消費者能來而又來，增加顧客體驗;線上兵力輕而多是指企業在各大網站或App或SNS廣而傳播，輕是為了易于傳播。
最好設計一個病毒的傳播機制。每逢過節前夕 京東 ，唯品會，天貓等就開始在線上線下做宣傳，這一招著實有效。企業在線下據點與線上“云點”的排兵布陣過程中，哪方面實力較弱，完全可以與其他有實力的企業達成戰略合作，這是生態企業中常見的策略。
在零售行業中未露頭角的還有唯品會和國美等企業，他們目前處于未嫁未娶狀態， 京東 如果還覺得與阿里抗衡的力量懸殊的話，可以考慮與唯品會或國美聯姻。畢竟戰爭中人多是好，但是多了存在不好控制的問題。各有利弊， 京東 可根據所需來進行戰略布局。
京東 以3c產品起家，是中國最大的自營式電商企業，以 京東 商城為中心，逐步擴展 京東 金融， 京東 智能，O2O及 京東 海外市場，這是 京東 的已構建的內部生態。
大生態里有小生態，大生態做相關產業的強融合，小生態做細小業務的全布局，這是生態企業構建生態的原則。
京東 通過價格戰先后在圖書和家電等領域取得了不錯的成績，一號店恰好與 京東 商城優勢互補，這也是 京東 收購一號店的重要原因。
京東 曾戰略投資永輝超市，后與沃爾瑪達成戰略合作，深度布局線下實體，具體來講：
沃爾瑪在供應鏈管理方面有著絕對的競爭優勢，前線后線相互配合來取得較大的市場份額。
京東 創始人劉強東先生也是好灰常善于商場上的競爭及防守，這與其多年形成的戰斗力強基因有關。
企業線下有據點，線上有“云點”，然后盡可能的使兩者相互融合才是最佳的模式， 京東 近年來就是花費大量時間在線上線下融合。
地下是指實體店，地上是指線上的互聯網產品。企業發展融入自然其競爭力必將無窮。
對于阿里
阿里與蘇寧的戰略合作，距今已有一年多時間，雙方的合作已初見成效，雙方通過融合已產生了生態化反，在物流體系和商品類別等方面已實現打通;在電商方面呢，蘇寧的紅孩子和其控股的Laox已入駐天貓……
雙方通過深度融合不斷的提升用戶體驗，包括商品的全類別服務、配送的高效率體系以及完善的售后服務體系等。
生態戰爭中必須是具有相關性企業的強強聯合，如此才有更強大的力量去攻打市場，共同合作以取得市場份額，實現互助與共贏。
因此有源源不斷的用戶和合作伙伴加入該生態中來。
在去年6月1日，阿里和蘇寧在北京召開聯合發布會，雙方合作發布“三體貫通”戰略(三體指品牌商、零售商和消費者)，為“三體”提供更優質的服務以及創造更好的綜合體驗，推動中國制造的轉型升級，強化現有的零售業格局……
阿里與蘇寧所構建的生態聯合體系中已在市場中占有一定的零售市場份額， 京東 在去年與永輝超市也達成了戰略合作，兩者通過采購的方式加強供應鏈方面的能力，但在合作效益來看， 京東 與永輝超市的合作(主要從永輝超市接入 京東 到家的數目上來看)效益不是太理想。
因此迫于阿里和蘇寧的市場壓力， 京東 也不得不采取措施與沃爾瑪達成戰略合作，以便自己在零售生態戰爭中能生存下去。
那么在生態戰爭中，作為后起之秀的 京東 ，其能否在這場生態戰爭中達到與阿里蘇寧抗衡的力量?在生態戰爭中決定生態企業獲勝的重要因素有哪些?
總結如下
1、產業融合，做強生態，生態融合，相似互補者易融
早在沃爾瑪全資收購一號店，本意是想通過并購一號店來鞏固其在中國的電商發展，通過與一號店聯合來擴展電商規模，進而降低成本。
一號店是屬電商，其在年輕人群中有較大的市場優勢，擅長推出年輕人群的爆款產品;沃爾瑪的經營屬于傳統的經營思路，其目標人群大多為中老年群體，兩者聯合起來經營確實不易。
其次，沃爾瑪與一號店在管理理念及中外文化方面也有諸多不同，因此沃爾瑪不得不將之“拋棄”，另尋新歡。
京東 與沃爾瑪的戰略合作，以增強其在供應鏈和O2O領域的業務布局，并借助沃爾瑪擴展其海外的市場。
京東 創始人劉強東表示： 京東 與沃爾瑪的經營理念一致，都是客戶體驗、成本和效率。這更加固了 京東 與沃爾瑪的聯合。
劉強東在內部信透露，合并后的O2O平臺會繼續沿用’ 京東 到家’的品牌，通過與線下商超、零售店和便利店等多種業態的深度合作，在超市生鮮領域持續深耕。”這是之前 京東 在業務互補方面與永輝超市和達達的融合。
生態戰爭中拼的是體驗，構建生態的目的也是為了增加流量，獲得更好的用戶體驗。 京東 因為劣勢在百貨品類，而這恰好是一號店的優勢，因此 京東 斥巨資以娶一號店。
因此企業要想提高用戶體驗必須進行相關企業上下游或某一行業的全品類的運營，實現這一點就必須進行企業與企業間的聯合，構建生態，強化產業，以便吸引足夠多的、各式各樣的用戶，共同達到一個美好的生態效應。因此，要達到用戶及合作方優質的服務體驗，需要產業鏈的融合或跨產業鏈的合作。
2、生態競爭驅動合作
在全球零售市場上亞馬遜與沃爾瑪可謂是多年的敵友，如今沃爾瑪與 京東 達成的戰略合作對亞馬遜也是一個威脅;沃爾瑪將山姆會員店開到 京東 平臺，將沃爾瑪中國的實體店與 京東 到家和達達物流深度融合，為沃爾瑪門店和山姆會員店帶來巨大流量。
京東 如此布局便可與阿里的零售業務達成抗衡之勢。這是競爭驅動的合作，畢竟沃爾瑪第一次想與 京東 合作， 京東 是拒絕的。
3、超強的市場反應能力以及整合能力
前年 京東 與永輝超市合作后，阿里看情況不妙，于8月10阿里與蘇寧達成戰略合作后，雙方從那個時間開始找援軍、定聯盟，以做斗爭。無奈阿里與蘇寧的聯合后的效果太驚人，強哥與永輝超市的合作效果又不是太好，于是果斷協同沃爾瑪來進行這場戰爭。
這樣的協同需要領軍人物有足夠強的整合能力。
4、領導者的征戰能力
“將軍”帶兵打仗，需有能征善戰，臨危不亂，善勇善謀等基本能力。更需要有極強的人格魅力，以便可聚合多方人才，整合多方資源，卓越的領導者劉強東、馬云、馬化騰、張代理、賈躍亭等均有較強的征戰能力。
劉強東在與蘇寧的家電價格戰和與當當的圖書價格戰中已充分展現了其有足夠強的戰斗力。
5、生態企業線下據點和線上“云點”的布局情況
企業的生態影響力關鍵看其線下據點與線上“云點”的排兵布陣情況;線下兵力要足而美，線上兵力輕而多。具體來說：
線下兵力足而美是為了吸引線下喜歡逛街購物的中老年群體，實體店越多越能吸引不同區域的中老年消費者，美是為了消費者能來而又來，增加顧客體驗;線上兵力輕而多是指企業在各大網站或App或SNS廣而傳播，輕是為了易于傳播。
最好設計一個病毒的傳播機制。每逢過節前夕 京東 ，唯品會，天貓等就開始在線上線下做宣傳，這一招著實有效。企業在線下據點與線上“云點”的排兵布陣過程中，哪方面實力較弱，完全可以與其他有實力的企業達成戰略合作，這是生態企業中常見的策略。
在零售行業中未露頭角的還有唯品會和國美等企業，他們目前處于未嫁未娶狀態， 京東 如果還覺得與阿里抗衡的力量懸殊的話，可以考慮與唯品會或國美聯姻。畢竟戰爭中人多是好，但是多了存在不好控制的問題。各有利弊， 京東 可根據所需來進行戰略布局。
快消品貨源網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 京東與阿里的商業生態“暗戰”：誰能笑到最后？
