說起 迪卡儂 ，很多人第一印象就是物美價廉。在 迪卡儂 ，幾十元就能買到一件不錯的運動服。在知乎上，很多運動愛好者也會推薦 迪卡儂 的運動裝備。
這家擁有40年歷史的法國企業(yè)，被業(yè)內形容為運動行業(yè)的宜家。如今， 迪卡儂 在中國的門店數量超過200家，而且做到不亞于中國企業(yè)的性價比。
迪卡儂 進入中國并不算早，1992年以生產商身份入華，1998年在上海市閔行區(qū)莘莊工業(yè)區(qū)開設工廠店，布下了零售嘗試的第一枚棋子。2003年， 迪卡儂 才正式宣布進入中國市場，至今仍在穩(wěn)步推進。
在很多人的印象中，海外品牌就是牌子大、價格高。但 迪卡儂 卻反其道而行之。走進 迪卡儂 的旗艦店，消費者最大的感受就是便宜。 迪卡儂 的價格不僅遠低于其他海外品牌，比起本土品牌也相當有競爭力。
低價已經成為 迪卡儂 的生存戰(zhàn)略。為保證價格的競爭力， 迪卡儂 甚至會限制產品的毛利率。如果一款產品的毛利率看起來不錯，管理層就會嘗試著降低價格。
對于這種違背直覺的做法， 迪卡儂 相關負責人告訴記者，“因為 迪卡儂 關注的不是短期利益，而是為用戶提供真正物美價廉、有競爭力的商品。”
作為制造大國，中國其實不缺少低價產品，但是缺少物美價廉的產品， 迪卡儂 是如何做的呢?
為保證質量， 迪卡儂 沒有像很多跨國品牌那樣選擇代工，其絕大多數商品都由自有生產鏈完成。 迪卡儂 通過實行全球采購，以規(guī)模效應降低生產成本。除零售業(yè)務， 迪卡儂 在中國還擁有研發(fā)、生產、物流、品牌等業(yè)務，中國成為 迪卡儂 第一個擁有全產業(yè)鏈布局的海外市場。
時間是 迪卡儂 的重要工具，是降本增質的利器。 迪卡儂 為在中國市場的長期發(fā)展，在開店方面首選買地自建項目，其次是租賃項目。在簽訂租賃合同時， 迪卡儂 會與業(yè)主簽訂20年的租約，這是國家規(guī)定的最長期限。雖然 迪卡儂 的商業(yè)模式非常重，但因為有足夠長的時間將成本攤薄，所以反而能在保證質量的同時做到低價。 迪卡儂 方面表示，“當決定進入一個城市， 迪卡儂 就做好了與其共同成長的準備。”
精準的定位，也為 迪卡儂 節(jié)省大量成本。 迪卡儂 方面告訴記者，和阿迪、耐克，乃至安踏、李寧的定位都不同， 迪卡儂 定位的是“大眾體育”，而非競技體育。所以， 迪卡儂 的目標用戶是大眾，讓普通消費者能以很低的價格獲得更多運動體驗，讓運動觸手可及。
基于這種思路，記者在 迪卡儂 門店采訪發(fā)現， 迪卡儂 的產品分類非常細致，細到讓人耳目一新。以跑鞋為例， 迪卡儂 的標簽上就會明確告訴消費者，這款跑鞋適合每周跑量在多少公里的跑者。針對在健身房跑步的人， 迪卡儂 還有專門的跑步機跑鞋。據了解，每年 迪卡儂 會上架超過3500款新品，覆蓋80種運動項目，未來5年， 迪卡儂 在中國提供的運動項目將達到100種。
對于其他運動品牌來說，廣告也是很大一筆開支，包括請明星運動員代言、各種廣告和贊助等等。但是對于 迪卡儂 ，廣告支出幾乎可以忽略不計。甚至在旗艦店外，也只有少數一些廣告。 迪卡儂 看重的是用戶口碑以及由此帶來的反復購買及鏈式傳播。
所以，在消費者付給 迪卡儂 的鈔票里，幾乎沒有一分錢是被廣告商拿走。對此， 迪卡儂 給出進一步解釋：成本會用在產品研發(fā)和降低產品價格上，讓用戶切實受益。
為了降低企業(yè)內部的運營成本， 迪卡儂 采取的是扁平化的管理結構，在以官僚主義聞名的法國， 迪卡儂 這一點顯得很不法國。
據了解， 迪卡儂 的每位員工有很大的自主權。例如商場部門經理，他們不僅負責運動產品的銷售業(yè)績，針對產品線選擇、產品陳列及訂貨，他們都可以根據當地的市場和用戶反饋作出本土化調整。此外，部門經理還可以根據自己制定的團隊發(fā)展規(guī)劃，招聘并組建團隊。 迪卡儂 的人力資源部門，也會為員工提供建議和支持。
為了鼓舞士氣， 迪卡儂 對外招聘的最高職位是部門經理，拒絕“空降兵”。即便是核心管理層，每年還會去商場工作一段時間，與一線員工在一起，深入傾聽用戶的需求。在 迪卡儂 中國區(qū)總部的入口處，掛了一排工作服。 迪卡儂 要求員工進入商場工作區(qū)域，必須著工服。這排工服方便大家進入商場上崗工作。
正是靠著這些細節(jié)功夫， 迪卡儂 在中國的業(yè)務穩(wěn)步推進，享受了中國向運動大國邁進的紅利。隨著近年來跑步這一運動在中國的紅火， 迪卡儂 的跑步裝備銷量相當可喜，水上項目設備銷量逐漸攀升，冬季冰雪運動裝備的銷量也在持續(xù)提升。
對于 迪卡儂 而言，雖然已經在中國精耕13年，但是中國還有更多的運動紅利有待釋放，未來的路還很長。
這家擁有40年歷史的法國企業(yè)，被業(yè)內形容為運動行業(yè)的宜家。如今， 迪卡儂 在中國的門店數量超過200家，而且做到不亞于中國企業(yè)的性價比。
迪卡儂 進入中國并不算早，1992年以生產商身份入華，1998年在上海市閔行區(qū)莘莊工業(yè)區(qū)開設工廠店，布下了零售嘗試的第一枚棋子。2003年， 迪卡儂 才正式宣布進入中國市場，至今仍在穩(wěn)步推進。
在很多人的印象中，海外品牌就是牌子大、價格高。但 迪卡儂 卻反其道而行之。走進 迪卡儂 的旗艦店，消費者最大的感受就是便宜。 迪卡儂 的價格不僅遠低于其他海外品牌，比起本土品牌也相當有競爭力。
低價已經成為 迪卡儂 的生存戰(zhàn)略。為保證價格的競爭力， 迪卡儂 甚至會限制產品的毛利率。如果一款產品的毛利率看起來不錯，管理層就會嘗試著降低價格。
對于這種違背直覺的做法， 迪卡儂 相關負責人告訴記者，“因為 迪卡儂 關注的不是短期利益，而是為用戶提供真正物美價廉、有競爭力的商品。”
作為制造大國，中國其實不缺少低價產品，但是缺少物美價廉的產品， 迪卡儂 是如何做的呢?
為保證質量， 迪卡儂 沒有像很多跨國品牌那樣選擇代工，其絕大多數商品都由自有生產鏈完成。 迪卡儂 通過實行全球采購，以規(guī)模效應降低生產成本。除零售業(yè)務， 迪卡儂 在中國還擁有研發(fā)、生產、物流、品牌等業(yè)務，中國成為 迪卡儂 第一個擁有全產業(yè)鏈布局的海外市場。
時間是 迪卡儂 的重要工具，是降本增質的利器。 迪卡儂 為在中國市場的長期發(fā)展，在開店方面首選買地自建項目，其次是租賃項目。在簽訂租賃合同時， 迪卡儂 會與業(yè)主簽訂20年的租約，這是國家規(guī)定的最長期限。雖然 迪卡儂 的商業(yè)模式非常重，但因為有足夠長的時間將成本攤薄，所以反而能在保證質量的同時做到低價。 迪卡儂 方面表示，“當決定進入一個城市， 迪卡儂 就做好了與其共同成長的準備。”
精準的定位，也為 迪卡儂 節(jié)省大量成本。 迪卡儂 方面告訴記者，和阿迪、耐克，乃至安踏、李寧的定位都不同， 迪卡儂 定位的是“大眾體育”，而非競技體育。所以， 迪卡儂 的目標用戶是大眾，讓普通消費者能以很低的價格獲得更多運動體驗，讓運動觸手可及。
基于這種思路，記者在 迪卡儂 門店采訪發(fā)現， 迪卡儂 的產品分類非常細致，細到讓人耳目一新。以跑鞋為例， 迪卡儂 的標簽上就會明確告訴消費者，這款跑鞋適合每周跑量在多少公里的跑者。針對在健身房跑步的人， 迪卡儂 還有專門的跑步機跑鞋。據了解，每年 迪卡儂 會上架超過3500款新品，覆蓋80種運動項目，未來5年， 迪卡儂 在中國提供的運動項目將達到100種。
對于其他運動品牌來說，廣告也是很大一筆開支，包括請明星運動員代言、各種廣告和贊助等等。但是對于 迪卡儂 ，廣告支出幾乎可以忽略不計。甚至在旗艦店外，也只有少數一些廣告。 迪卡儂 看重的是用戶口碑以及由此帶來的反復購買及鏈式傳播。
所以，在消費者付給 迪卡儂 的鈔票里，幾乎沒有一分錢是被廣告商拿走。對此， 迪卡儂 給出進一步解釋：成本會用在產品研發(fā)和降低產品價格上，讓用戶切實受益。
為了降低企業(yè)內部的運營成本， 迪卡儂 采取的是扁平化的管理結構，在以官僚主義聞名的法國， 迪卡儂 這一點顯得很不法國。
據了解， 迪卡儂 的每位員工有很大的自主權。例如商場部門經理，他們不僅負責運動產品的銷售業(yè)績，針對產品線選擇、產品陳列及訂貨，他們都可以根據當地的市場和用戶反饋作出本土化調整。此外，部門經理還可以根據自己制定的團隊發(fā)展規(guī)劃，招聘并組建團隊。 迪卡儂 的人力資源部門，也會為員工提供建議和支持。
為了鼓舞士氣， 迪卡儂 對外招聘的最高職位是部門經理，拒絕“空降兵”。即便是核心管理層，每年還會去商場工作一段時間，與一線員工在一起，深入傾聽用戶的需求。在 迪卡儂 中國區(qū)總部的入口處，掛了一排工作服。 迪卡儂 要求員工進入商場工作區(qū)域，必須著工服。這排工服方便大家進入商場上崗工作。
正是靠著這些細節(jié)功夫， 迪卡儂 在中國的業(yè)務穩(wěn)步推進，享受了中國向運動大國邁進的紅利。隨著近年來跑步這一運動在中國的紅火， 迪卡儂 的跑步裝備銷量相當可喜，水上項目設備銷量逐漸攀升，冬季冰雪運動裝備的銷量也在持續(xù)提升。
對于 迪卡儂 而言，雖然已經在中國精耕13年，但是中國還有更多的運動紅利有待釋放，未來的路還很長。
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本文來源： 物美價廉的迪卡儂：如何將性價比做到極致？
