除了死亡，就是被收購，這是大部分 生鮮電商 要面對的結局。
萬億級 生鮮電商 市場靠補貼用戶、培養消費習慣才能維系，持續虧損將是常態。當下， 生鮮電商 正如籠中困獸，尚未找到真正的突破方向。
成本高、損耗大、供應鏈要求高，是 生鮮電商 必須解決的問題。從2014年開始， 生鮮電商 開始火熱，經歷了資本熱捧、批量死亡后， 生鮮電商 的競爭進一步激化，已從補貼大戰逐步深入到對供應鏈、商品及增值服務的競爭。
很長一段時間內， 生鮮電商 市場仍將處于綜合性電商生鮮頻道、垂直 生鮮電商 平臺以及傳統超市電商平臺等諸多模式并存的局面。
但隨著 生鮮電商 平臺競合的不斷發展，各種模式之間的界限會逐漸弱化，以“京東+永輝超市”為代表的合作模式或會在未來 生鮮電商 競爭中脫穎而出。
生鮮電商 困局
無論是“戰略性虧損”還是“暫時性虧損”，在 生鮮電商 市場上沒有出現壟斷或半壟斷性質的巨無霸之前，這一狀態仍將持續。
活著——這是2016年大部分 生鮮電商 的第一要務。
2015年底，包括特土網、鮮品會在內的 生鮮電商 死亡名單在網上流傳，他們或關閉、或售賣、或轉型，時刻警示著 生鮮電商 的經營者和后來者，“活著才有機會”。
但幾乎所有的 生鮮電商 都面對著一個現實性難題：扭虧。
中投顧問食品行業研究員向健軍在接受《中國連鎖》雜志采訪時表示， 生鮮電商 盈利難的根本原因在于產業鏈過長，損耗巨大。
一條完整的生鮮商品產業鏈包括種植、選品、包裝分揀、物流等多個環節，“物流環節是 生鮮電商 最大的痛點所在，生鮮產品對倉儲、配送要求高，需要冷鏈物流支持，但國內冷鏈物流發展相對滯后，物流成本高企，產品損耗大，導致最終產品難以盈利。”
無論是“戰略性虧損”還是“暫時性虧損”，在 生鮮電商 市場上沒有出現壟斷或半壟斷性質的巨無霸之前，這一狀態仍將持續。
扭虧難題
順豐優選前CEO崔曉琦在2016年初表示，我暫時不會再碰 生鮮電商 了，并稱 生鮮電商 “到處都是坑”
生鮮電商 的產品毛利率一般在20%-30%，但倉儲運營成本大概占1/3，物流成本也在1/3左右。“目前客單價能有100多塊錢已經算不錯了，但還是太低了。只有把客單價提起來，才能把成本占比降下來。”崔曉琦稱。
當然，成本高除了用戶補貼，大頭的部分還是冷鏈系統和物流體系的建立。崔曉琦認為， 生鮮電商 最主要的問題是基礎設施建設不到位，導致它的成本偏高。“最大的一塊成本是冷鏈的倉儲和物流，這塊的成本比傳統電商要高得多。因為沾到冷鏈就沒有什么更易儲存，更易流通的品類。”
崔曉琦的話代表了大平臺電商不得不自建物流、倉儲的運營思路：他們通過自建成熟的供應鏈能有效攤平和降低冷鏈倉儲和物流成本，掌控上游較難把控的采購環節，更重要的是保證企業在物流配送等環節取得更大的利潤，提高核心競爭力。
但這樣的運營思路是建立在長時間的基礎上，即面臨著漫長的成本回收周期。相關人士表示，從目前 生鮮電商 經營規模來看，成本收回周期最少要5年-10年時間。
天天果園創始人王偉曾在接受采訪時稱，“ 生鮮電商 太難做了，這輩子不想再來一次。每次的融資大部分錢都用來買冷鏈和物流設備。”
根據公開資料，中糧我買網等平臺相繼投入重金自建冷藏倉儲跟冷鏈宅配物流體系，從投資規模來看，均在1億元上下，可謂名副其實的重資產運行模式。
與之相對應的是，小的 生鮮電商 只能選擇與第三方物流公司合作，在標準化、品質把控等方面很難與大的生鮮平臺競爭。
2015年年中，企鵝智酷發起了一項關于 生鮮電商 和半成品食材電商的在線調查，共有9645名網友參與。
數據顯示， 生鮮電商 尚未進入到大規模普及階段，在網上購買過生鮮的用戶僅占24.5%。但卻有將近半數的用戶表示未來有興趣嘗試，而這部分用戶則是 生鮮電商 的潛在用戶。完全不感興趣的用戶不足三成。可以說， 生鮮電商 在用戶規模和市場規模上還存在較大增長空間。
天貓占據了明顯的份額優勢，其滲透率達到43.8%，其后三名分別是京東、天天果園和順豐優選，滲透率介于11%到15%之間。
從數據可以看出，綜合性電商做生鮮具備流量積累帶來的入口優勢、品牌積累帶來的信任感以及用戶使用習慣的沉淀等，這些都是大部分垂直型 生鮮電商 短時間內難以企及的。
崔曉琦表示，網購生鮮這種形式已經被大家認可，但實際上 生鮮電商 蠻難支撐的，基本都是在燒錢。
在“砸錢”的情況下，背景雄厚的 生鮮電商 自然會活得更久。
誰更有機會？
生鮮電商 之間的競爭，實際上是背后資本的博弈。
經過多輪洗牌后，目前， 生鮮電商 形成“三大陣營”的局面，一是以天貓、京東為代表的大電商平臺生鮮頻道;二是以本來生活網、順豐優選、沱沱工社、我買網、天天果園等為代表的垂直 生鮮電商 平臺;三是傳統超市、實體生鮮店的O2O 生鮮電商 等。
在這三大陣營中，本來生活采用“買手”模式，憑營銷發力，產品品類豐富，重視本土化生鮮產品，能夠實現產品的個性化和差異化，但這也意味著本來生活需要不停的打造“爆款”，可“褚橙”的成功難以復制。
沱沱工社采用全產業鏈模式，依托有機農產品，自建農產品基地和物流，在該模式下，生鮮產品從采摘、存儲加工、配送等多個環節都能由沱沱工社全程掌控，能保障產品及服務質量，但是卻加大了公司運營成本和擴張難度。
對于背景深厚的天貓、京東等巨頭而言，砸錢搶市場仍是重中之重。而美味七七、本來生活、沱沱工社等則被看成行業的“小玩家”，這些小玩家資金實力相對薄弱，需要不斷地融資盤活資金鏈。
而對于目前大部分的 生鮮電商 而言，都屬于小玩家。
綜合it桔子及網上數據，目前尚處于運營狀態的 生鮮電商 大概是190家(數字在不斷變化中，僅供參考)。其中，僅7家拿到了C輪投資，6家拿到了B輪融資，24家拿到了A輪融資，81家狀態不明確，29家尚未獲得融資，剩下的 生鮮電商 ，都被堵在了種子天使輪。往往B、C輪才會真正衡量一個企業的商業模式。
中投顧問食品行業研究員向健軍認為，未來 生鮮電商 之間的競爭必定表現為生態圈競爭，而不僅僅局限在某個方面，商品、服務和供應鏈都是未來 生鮮電商 競爭的重點。
在 生鮮電商 發展的現階段，冷鏈物流仍然是 生鮮電商 競爭的重點，隨著冷鏈物流條件的逐漸成熟， 生鮮電商 之間的競爭將會圍繞用戶展開，商品和增值服務或會成為競爭核心。
而對于小 生鮮電商 而言，則是深耕小的細分領域才更具機會。
此外，值得一提的是，一些生鮮實體店因為深耕某一區域，在產品品質、服務等方面更貼近消費者，同樣具有很強的競爭力，比如樂成的“生鮮傳奇”和果多美。還有鮮豐水果將電商定位于服務實體店，并已取得了很不錯的效果。
向健軍表示，未來 生鮮電商 競爭將進一步激化，綜合性電商生鮮頻道、垂直 生鮮電商 平臺以及傳統超市電商平臺等多種模式仍將并存。
“但隨著 生鮮電商 平臺競合的不斷發展，各種模式之間的界限會逐漸弱化，以‘京東+永輝超市’為代表的合作模式或會在未來 生鮮電商 競爭中脫穎而出。” 向健軍稱。
萬億級 生鮮電商 市場靠補貼用戶、培養消費習慣才能維系，持續虧損將是常態。當下， 生鮮電商 正如籠中困獸，尚未找到真正的突破方向。
成本高、損耗大、供應鏈要求高，是 生鮮電商 必須解決的問題。從2014年開始， 生鮮電商 開始火熱，經歷了資本熱捧、批量死亡后， 生鮮電商 的競爭進一步激化，已從補貼大戰逐步深入到對供應鏈、商品及增值服務的競爭。
很長一段時間內， 生鮮電商 市場仍將處于綜合性電商生鮮頻道、垂直 生鮮電商 平臺以及傳統超市電商平臺等諸多模式并存的局面。
但隨著 生鮮電商 平臺競合的不斷發展，各種模式之間的界限會逐漸弱化，以“京東+永輝超市”為代表的合作模式或會在未來 生鮮電商 競爭中脫穎而出。
生鮮電商 困局
無論是“戰略性虧損”還是“暫時性虧損”，在 生鮮電商 市場上沒有出現壟斷或半壟斷性質的巨無霸之前，這一狀態仍將持續。
活著——這是2016年大部分 生鮮電商 的第一要務。
2015年底，包括特土網、鮮品會在內的 生鮮電商 死亡名單在網上流傳，他們或關閉、或售賣、或轉型，時刻警示著 生鮮電商 的經營者和后來者，“活著才有機會”。
但幾乎所有的 生鮮電商 都面對著一個現實性難題：扭虧。
中投顧問食品行業研究員向健軍在接受《中國連鎖》雜志采訪時表示， 生鮮電商 盈利難的根本原因在于產業鏈過長，損耗巨大。
一條完整的生鮮商品產業鏈包括種植、選品、包裝分揀、物流等多個環節，“物流環節是 生鮮電商 最大的痛點所在，生鮮產品對倉儲、配送要求高，需要冷鏈物流支持，但國內冷鏈物流發展相對滯后，物流成本高企，產品損耗大，導致最終產品難以盈利。”
無論是“戰略性虧損”還是“暫時性虧損”，在 生鮮電商 市場上沒有出現壟斷或半壟斷性質的巨無霸之前，這一狀態仍將持續。
扭虧難題
順豐優選前CEO崔曉琦在2016年初表示，我暫時不會再碰 生鮮電商 了，并稱 生鮮電商 “到處都是坑”
生鮮電商 的產品毛利率一般在20%-30%，但倉儲運營成本大概占1/3，物流成本也在1/3左右。“目前客單價能有100多塊錢已經算不錯了，但還是太低了。只有把客單價提起來，才能把成本占比降下來。”崔曉琦稱。
當然，成本高除了用戶補貼，大頭的部分還是冷鏈系統和物流體系的建立。崔曉琦認為， 生鮮電商 最主要的問題是基礎設施建設不到位，導致它的成本偏高。“最大的一塊成本是冷鏈的倉儲和物流，這塊的成本比傳統電商要高得多。因為沾到冷鏈就沒有什么更易儲存，更易流通的品類。”
崔曉琦的話代表了大平臺電商不得不自建物流、倉儲的運營思路：他們通過自建成熟的供應鏈能有效攤平和降低冷鏈倉儲和物流成本，掌控上游較難把控的采購環節，更重要的是保證企業在物流配送等環節取得更大的利潤，提高核心競爭力。
但這樣的運營思路是建立在長時間的基礎上，即面臨著漫長的成本回收周期。相關人士表示，從目前 生鮮電商 經營規模來看，成本收回周期最少要5年-10年時間。
天天果園創始人王偉曾在接受采訪時稱，“ 生鮮電商 太難做了，這輩子不想再來一次。每次的融資大部分錢都用來買冷鏈和物流設備。”
根據公開資料，中糧我買網等平臺相繼投入重金自建冷藏倉儲跟冷鏈宅配物流體系，從投資規模來看，均在1億元上下，可謂名副其實的重資產運行模式。
與之相對應的是，小的 生鮮電商 只能選擇與第三方物流公司合作，在標準化、品質把控等方面很難與大的生鮮平臺競爭。
2015年年中，企鵝智酷發起了一項關于 生鮮電商 和半成品食材電商的在線調查，共有9645名網友參與。
數據顯示， 生鮮電商 尚未進入到大規模普及階段，在網上購買過生鮮的用戶僅占24.5%。但卻有將近半數的用戶表示未來有興趣嘗試，而這部分用戶則是 生鮮電商 的潛在用戶。完全不感興趣的用戶不足三成。可以說， 生鮮電商 在用戶規模和市場規模上還存在較大增長空間。
天貓占據了明顯的份額優勢，其滲透率達到43.8%，其后三名分別是京東、天天果園和順豐優選，滲透率介于11%到15%之間。
從數據可以看出，綜合性電商做生鮮具備流量積累帶來的入口優勢、品牌積累帶來的信任感以及用戶使用習慣的沉淀等，這些都是大部分垂直型 生鮮電商 短時間內難以企及的。
崔曉琦表示，網購生鮮這種形式已經被大家認可，但實際上 生鮮電商 蠻難支撐的，基本都是在燒錢。
在“砸錢”的情況下，背景雄厚的 生鮮電商 自然會活得更久。
誰更有機會？
生鮮電商 之間的競爭，實際上是背后資本的博弈。
經過多輪洗牌后，目前， 生鮮電商 形成“三大陣營”的局面，一是以天貓、京東為代表的大電商平臺生鮮頻道;二是以本來生活網、順豐優選、沱沱工社、我買網、天天果園等為代表的垂直 生鮮電商 平臺;三是傳統超市、實體生鮮店的O2O 生鮮電商 等。
在這三大陣營中，本來生活采用“買手”模式，憑營銷發力，產品品類豐富，重視本土化生鮮產品，能夠實現產品的個性化和差異化，但這也意味著本來生活需要不停的打造“爆款”，可“褚橙”的成功難以復制。
沱沱工社采用全產業鏈模式，依托有機農產品，自建農產品基地和物流，在該模式下，生鮮產品從采摘、存儲加工、配送等多個環節都能由沱沱工社全程掌控，能保障產品及服務質量，但是卻加大了公司運營成本和擴張難度。
對于背景深厚的天貓、京東等巨頭而言，砸錢搶市場仍是重中之重。而美味七七、本來生活、沱沱工社等則被看成行業的“小玩家”，這些小玩家資金實力相對薄弱，需要不斷地融資盤活資金鏈。
而對于目前大部分的 生鮮電商 而言，都屬于小玩家。
綜合it桔子及網上數據，目前尚處于運營狀態的 生鮮電商 大概是190家(數字在不斷變化中，僅供參考)。其中，僅7家拿到了C輪投資，6家拿到了B輪融資，24家拿到了A輪融資，81家狀態不明確，29家尚未獲得融資，剩下的 生鮮電商 ，都被堵在了種子天使輪。往往B、C輪才會真正衡量一個企業的商業模式。
中投顧問食品行業研究員向健軍認為，未來 生鮮電商 之間的競爭必定表現為生態圈競爭，而不僅僅局限在某個方面，商品、服務和供應鏈都是未來 生鮮電商 競爭的重點。
在 生鮮電商 發展的現階段，冷鏈物流仍然是 生鮮電商 競爭的重點，隨著冷鏈物流條件的逐漸成熟， 生鮮電商 之間的競爭將會圍繞用戶展開，商品和增值服務或會成為競爭核心。
而對于小 生鮮電商 而言，則是深耕小的細分領域才更具機會。
此外，值得一提的是，一些生鮮實體店因為深耕某一區域，在產品品質、服務等方面更貼近消費者，同樣具有很強的競爭力，比如樂成的“生鮮傳奇”和果多美。還有鮮豐水果將電商定位于服務實體店，并已取得了很不錯的效果。
向健軍表示，未來 生鮮電商 競爭將進一步激化，綜合性電商生鮮頻道、垂直 生鮮電商 平臺以及傳統超市電商平臺等多種模式仍將并存。
“但隨著 生鮮電商 平臺競合的不斷發展，各種模式之間的界限會逐漸弱化，以‘京東+永輝超市’為代表的合作模式或會在未來 生鮮電商 競爭中脫穎而出。” 向健軍稱。
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本文來源： 解析生鮮電商困局 京東+永輝模式或脫穎而出
