據(jù)報(bào)道，位于北京國貿(mào)商城一層的 星巴克 正式關(guān)閉，主要原因是租金過高而無法承受，成立于1999年1月的 星巴克 國貿(mào)店是 星巴克 內(nèi)地首家門店，身處北京市最繁華的商業(yè)中心。
6月21日，位于北京國貿(mào)商城一層的 星巴克 正式關(guān)閉，其門店員工分流到臨近的門店繼續(xù)工作。成立于1999年1月的 星巴克 國貿(mào)店是 星巴克 內(nèi)地首家門店，身處北京市最繁華的商業(yè)中心， 星巴克 國貿(mào)店承載了不少周邊上班族的過往記憶。
據(jù)了解， 星巴克 撤離國貿(mào)商城一期，主要原因是租金過高而無法承受。有媒體表示， 星巴克 國貿(mào)店一年的租金和人工成本超過700萬元。而一位餐飲業(yè)選址人士表示，國貿(mào)商城一期店鋪?zhàn)饨鹌骄吭旅科椒矫壮^了1000元，以餐飲業(yè)的盈利水平實(shí)在難以承受。
不過，北京 星巴克 方面則表示，此次搬遷主要是國貿(mào)給了 星巴克 更好的位置，即入駐國貿(mào)三期新店。“比一期的老店空間更大，各種設(shè)施也更新一些。” 星巴克 相關(guān)人士稱，此次搬遷有利于顧客體驗(yàn)。但不可回避的是，國貿(mào)三期的客流量明顯弱于一期黃金地段。
縱觀整個(gè)行業(yè)，之前外資大賣場(chǎng)Tesco關(guān)閉上海鎮(zhèn)寧店、沃爾瑪關(guān)閉上海閔行店等系列案例反映出，城市核心區(qū)域過高的商鋪?zhàn)饨鹨呀?jīng)超過大賣場(chǎng)所能承受的范圍，不得不向周邊區(qū)域轉(zhuǎn)移。而 星巴克 國貿(mào)店的搬離也說明：消化租金能力較強(qiáng)的餐飲業(yè)也難以抗拒核心地段的商鋪?zhàn)饨稹Ｔ诮?jīng)濟(jì)下滑、消費(fèi)乏力的背景下，高居不下的租金已經(jīng)成為商業(yè)健康發(fā)展的“殺手”。
一直在走下坡路的 星巴克 ，正在采取緊縮戰(zhàn)略?!
2007年， 星巴克 開始走下坡路。由于過分追求增長(zhǎng)， 星巴克 忽略了公司運(yùn)營(yíng)，對(duì)公司的核心價(jià)值也不再那么重視了產(chǎn)品越來越豐富，但卻越來越忽視顧客體驗(yàn);報(bào)表越來越好看，但卻越來越不知道自己的使命是什么。更糟糕的是，經(jīng)濟(jì)正在飛速陷入巨大的金融危機(jī)中。
對(duì)各種各樣的建議，舒爾茨根本不予考慮。如果妥協(xié)，盡管短期內(nèi)會(huì)有回報(bào)，但是卻將漸漸侵蝕品牌的內(nèi)涵。隨著公司的發(fā)展， 星巴克 必須忠于自己的價(jià)值觀，再次對(duì)其進(jìn)行投資，再次專注于曾令他們?nèi)〉贸晒Φ氖虑椋皇遣扇?quán)宜之計(jì)。舒爾茨重返一線，親自掛帥首席執(zhí)行官，捍衛(wèi) 星巴克 的夢(mèng)想。他關(guān)閉了瘋狂擴(kuò)張時(shí)期盲目增加的店鋪，砍掉了與主業(yè)無關(guān)的花哨產(chǎn)品，同時(shí)重建伙伴們的士氣;并在使命、制度和執(zhí)行層面進(jìn)行大刀闊斧的正本清源。
2000年，霍華德·舒爾茨從首席執(zhí)行官的位子上退下來，擔(dān)任公司主席。隨后幾年里， 星巴克 不斷擴(kuò)建門店，自信心膨脹，股價(jià)暴漲。當(dāng)然，銷售利潤(rùn)也不斷提高。
直到2007年，這一切停滯了。
2007年， 星巴克 開始走下坡路。由于過分追求增長(zhǎng)， 星巴克 忽略了公司運(yùn)營(yíng)，對(duì)公司的核心價(jià)值也不再那么重視。更糟糕的是，經(jīng)濟(jì)正在飛速陷入巨大的金融危機(jī)中。
在這緊要關(guān)頭，舒爾茨毅然決然重返一線，親自掛帥首席執(zhí)行官，捍衛(wèi) 星巴克 的夢(mèng)想。他關(guān)閉了瘋狂擴(kuò)張時(shí)期盲目增加的店鋪，砍掉了與主業(yè)無關(guān)的花哨產(chǎn)品，同時(shí)重建伙伴們的士氣，并在使命、制度和執(zhí)行層面進(jìn)行大刀闊斧的正本清源。
2008年2月26日，星期二的下午， 星巴克 作出了一個(gè)非比尋常的決定同時(shí)讓美國的7100 家直營(yíng)門店停業(yè)，為咖啡師們提供3小時(shí)濃縮咖啡培訓(xùn)，以確保 星巴克 的顧客能得到一杯完美的咖啡。
暫時(shí)停業(yè)的7100家門店貼著相同的告示：
“我們致力于使我們的意式濃縮咖啡臻于完美。而這一切源于熟練，這也是我們?nèi)橥度氲褡磷约杭妓嚨脑颉?rdquo;
建設(shè)一個(gè)偉大而持續(xù)發(fā)展的公司需要有全局意識(shí)，并在關(guān)鍵時(shí)刻有果斷決策的勇氣。對(duì)于 星巴克 而言，2008年7月，是舒爾茨26年來首次面臨不得不做出抉擇的時(shí)刻。
600家門店。
這就是 星巴克 曾經(jīng)在美國本土關(guān)閉的門店數(shù)量，是當(dāng)初向董事會(huì)提出的數(shù)目的3倍。舒爾茨將預(yù)定關(guān)閉門店的名單看了一遍又遍：堪薩斯州的威奇托開張僅一個(gè)月的直營(yíng)店;華盛頓聯(lián)邦路那家曾為顧客服務(wù)了18年的老店……幾乎每個(gè)主要城市都將至少失去一家 星巴克 門店。
星巴克 是根據(jù)同店銷售數(shù)據(jù)來決定要關(guān)閉哪些門店的。如果計(jì)算出它難以實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的收益，甚至在改善運(yùn)營(yíng)模式或者經(jīng)濟(jì)形勢(shì)走上正軌后，也無法扭虧為盈，就很可能將其關(guān)閉。
然而，有一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)讓舒爾茨大為光火。所有待關(guān)閉的門店中有70%都是在過去3年中創(chuàng)建的，在激進(jìn)的成長(zhǎng)時(shí)期， 星巴克 竟然開了2300家門店。而這一次，他們將關(guān)閉近20%新開的門店!舒爾茨盯著名單上的600家門店，得到一個(gè)教訓(xùn)：如果你把擴(kuò)大規(guī)模看作成功，那么這種成功必將會(huì)失敗。
星巴克 增加關(guān)閉美國直營(yíng)店的數(shù)量是變革戰(zhàn)略的組成部分。大約關(guān)閉600家表現(xiàn)不佳的門店， 星巴克 為改善長(zhǎng)期利潤(rùn)增長(zhǎng)邁出了令人矚目的一步……
2008年7月1日，星期二下午的1點(diǎn)零5分，恰好是太平洋(601099,股吧)東海岸股市收盤后5分鐘， 星巴克 發(fā)布了這樣一篇新聞稿。 星巴克 關(guān)閉門店的計(jì)劃可以看作公司變革承諾的延伸，但有些人可能會(huì)覺得他們?cè)谧跃驂災(zāi)埂?/p>
現(xiàn)在， 星巴克 的緊縮戰(zhàn)略已經(jīng)從美國延展到了中國。
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