在 超市發 立足社區，探索零售發展新思路，不斷創新經營、強化管理，擴大規模，拓展市場的過程中， 超市發 一步步實現著“根植于社區的一流零售商”的企業愿景。
作為北京的一張商業名片，北京 超市發 連鎖股份有限公司(以下簡稱“ 超市發 ”)越來越適應目前國內零售經濟的巨變，對行業的影響力也越來越大。
在北京質量協會年會上，經企業自愿申報、北京質量獎評審辦公室組織專家資料評審、現場審評、社會公示征詢意見以及分別征求相關行業協會和市政府相關部門監管意見等程序，經北京質量協會質量審定委員會審議通過， 超市發 榮登榜單。
作為 超市發 的旗艦店，北京 超市發 雙榆樹店更是通過升級改造，以四千多平米大賣場，創下一年賣三億元的銷售業績，該店被譽為中國超市的“坪效之王”！該店店長王愛平作為主培訓人還就門店轉型、升級、調改開設了一期輔導班的課程培訓。
諸多的榮譽，更是讓北京 超市發 連鎖股份有限公司總裁李燕川頻頻出現在鎂光燈下。在代表 超市發 領取2015北京質量獎不久，李燕川又出席了了“2015京交會—軟件與信息服務國際企業對接會”以及以“品牌升級新實踐”主題論壇，并分享和探討了傳統實體店與“網購、線上”融合的報告。
目前， 超市發 直營店74家，擁有商品配送基地3萬余平方米，近6000平方米的生鮮商品恒溫庫和低溫庫。通過不斷地經營調整，銷售額一直呈兩位數穩步增長，躍居為中國連鎖百強企業。這讓從普通售貨員到公司總裁的李燕川倍感興奮的同時也越發感覺身上擔子的沉重。
據公開的統計數據顯示，2014年 超市發 實現銷售收入43.7億元，同比增長3.19％。根據這一增長比例，再加上傳統渠道的零售行業目前局面，2015年 超市發 的銷售收入難以達到其在2011年所制定的“未來5年發展規劃”中的2015年銷售60億的規模。
即便如是，在大型傳統零售業平緩發展甚至微負增長、平均銷售毛利下滑成為“新常態”的行業態勢下， 超市發 的同比增長難能可貴。
逆勢增長
據不完全統計，2014年上半年主要零售企業在國內就已關閉大店超過158家，創歷史之最，其中百貨店12家，大型超市146家。2014年下半年，以百貨店、大型超市為主的大型零售店關店潮仍在持續。同時，據全球最大的商業地產服務公司CBRE的調查，2014年上半年中國關店歇業的商場比去年同期增長了32%。
中國連鎖經營協會的統計顯示，2013年擁有大型店鋪最多的連鎖百強企業的門店增長率只有7.6%，為十五年來最低增幅，而2014年更是跌落為5%，將再下一個臺階。由于大面積關店潮，很多企業的新開店數量尚不及閉店數量，全年大店鋪增長率可能比以上預計數字還要低。
相比之下，2013年， 超市發 實現銷售42.95億元。新開連鎖店27家，鞏固了市場和行業地位，提高了企業核心競爭力。過去的一年， 超市發 新開店26家，其中北京市直營店1家，河北宣化12家，加盟店13家，而在這一年， 超市發 也從“總部粗放型管理向集約型管理轉變”等八個方面入手開展“觀念轉變，開啟思想的引擎”等八項工作，堅定不移筑牢社區經營，真抓實干勇闖變革之路。
能夠逆勢增長，這也得益于 超市發 之前的市場策略，那就是走進社區。這也是 超市發 以“根植于社區的一流零售商”的企業愿景，在瞄準社區經營，為社區居民提供方便快捷的服務的同時， 超市發 不僅避開了與家樂福等大型連鎖超市的赤膊廝殺，更是有預見地強化了作為本土零售企業的主要陣地。
李燕川介紹道，秉承“根植于社區的一流零售商”企業愿景和“引領綠色消費 共創幸福家園”的企業使命，發揮連鎖經營優勢，通過“貼心式”服務為顧客提供和營造服務環境。如今， 超市發 每天為1850個社區，20多萬消費者提供服務，在服務社區的同時更根植于社區，積極參與社區建設，通過拓展生鮮經營、開辦社區早市、菜市場等, 超市發 不斷調整自身的經營模式，主動為政府承擔社會責任。在響應政府號召，保民生穩定市場的服務供應當中發揮了積極的作用。
過去兩年來，與百貨店、大型超市日益式微相比，購物中心和社區店、便利店卻日見紅火，前者無論投資開發量還是供應規模均在國內均呈爆發性井噴;后者即社區店、便利店發展向好，則主要因為社區商業日益受到重視與扶持。而提前布局社區店的 超市發 則即將迎來爆發期。
據中國連鎖經營協會數據，2013年連鎖百強企業中百貨業態與大型超市的銷售額整體增長分別為9.6%和8.7%，而便利店主要代表企業的銷售增長率為18.2%，增幅在整個零售實體業態中位居榜首。
為社區的最后“一公里”，社區店、便利店正成為電商O2O模式和社區物流服務的有效載體，線上互聯網巨頭、線下零售巨頭甚至物流快遞巨頭、各路風投資本都開始熱“搶”便利店資源。
智慧城市建設對社區商業模塊的重視，也使得便利店的業態地位日益提升。截止2014年， 超市發 有30家連鎖店被北京市政府列為民生商品緊急投放點。
精準定位
從2014年來看，我國零售業依然艱難，但呈現出了回暖的跡象。2015年零售業的競爭依然過度，盈利依然艱難，整個行業的分化重組將進一步加劇，實體零售走向集中、電商漸進分化勢成必然。
而隨著網絡購物的迅速崛起，中國實體零售店的原有業態格局出現了強弱易位。百貨店、大型超市這兩類大型店鋪的強勢地位不斷下降，多年稱雄于零售界的光環逐漸消褪。與此相反，社區店、便利店的發展則是一派欣欣向榮的景象。
從歷史上看， 超市發 連鎖股份有限公司前身為海淀區副食品公司，始建于上個世紀50年代，1999年10月完成股份制改造，成為北京首家國有企業改制的股份制連鎖公司，是全國著名的超市連鎖企業。作為北京市著名連鎖企業， 超市發 連續兩年榮膺“北京十大商業品牌”、連續四年獲得“全國商業質量管理優秀企業”稱號，多年來榮獲了國家級、市級百余項殊榮。
當時中國還未加入WTO,北京的大型連鎖超市還是以本土的連鎖企業為主，根據后來的中國入世允諾，中國零售業在2004年12月11日之前可以不對外資開放。因此，在完成股份制改造后的這段時期，可以說是 超市發 發展的黃金時期。隨后，在沃爾瑪、家樂福、樂天瑪特等國際零售業巨頭進入北京市場后， 超市發 的發展速度慢了下來。
盡管如此，但隨著人民生活需求的多層次化以及 超市發 立足海淀、輻射北京、構建“立足海淀、輻射北京”的戰略格局，突出生鮮商品的經營特色，為社區居民提供“一日三餐”生活必需品，成為消費者貼心信賴的家庭伙伴。
目前， 超市發 主營生鮮日配品、食品、家居用品及代理品牌商品的零售、批發業務，形成綜合超市、食品超市、社區超市、便利店4種經營業態，連鎖店159家，分布在北京8個區縣及張家口和宣化地區，經營面積16萬平方米。公司擁有批發、物流配送、農達菜市場、培訓中心等全資子公司。
在 超市發 立足社區，探索零售發展新思路，不斷創新經營、強化管理，擴大規模，拓展市場的過程中， 超市發 一步步實現著“根植于社區的一流零售商”的企業愿景。
作為北京首家涉足社區超市的企業， 超市發 規模不算太大，實力也不算最強，但絲毫不影響其在我國零售行業中的地位。在零售這個短兵相接的市場上取得如此的地位就不得不說李燕川。
李燕川表示，他從最初的營業員開始干起，從事商業零售業30余年，見證了改革開放以來零售行業的各種變化，從企業一步步干起，歸屬感極其強烈。
據悉，1981年李燕川進入海淀區副食品公司一家副食店售貨員，他通過踏實穩重的工作態度以及靈活的業務頭腦3年后就當上了業務經理。1994年，李燕川成為第一批被派往日本專修連鎖經營技術的專業人才。1995年回國后，正值北京市商委推出全市第一家超市樣板店，李燕川脫穎而出，參與創辦了北京最早實行開架售貨、中國第一家標準食品超市樣板店—伍富超市。
也正是這家店，讓李燕川在經營中也步積累了一套具有中國本土特色的零售企業管理方法和技術，為他日后領導 超市發 奠定了堅實基礎。
2003年，因為種種原因， 超市發 在2004年首度虧損了220萬元。李燕川臨危授命接任 超市發 總裁。李燕川一上臺就組建了新的經營班子，重新確定公司發展方向。
用心培養并全力打造的“ 超市發 ”品牌，以“植根社區”為依托，立足“滿足百姓一日三餐所需”，以差異化經營領跑行業，僅僅一年時間， 超市發 就扭虧為盈，2005年實現利潤2200多萬元。從此， 超市發 實現了“鳳凰涅”，駛上了健康發展的軌道，多年銷售、店鋪數都以兩位數遞增，先后榮獲各級政府、行業頒發的殊榮百余項。
在此之后， 超市發 在李燕川的帶領下，不斷在學習大型外資企業長處的同時，也在不斷尋找自己的突圍之路。2005年， 超市發 社區店正式登上舞臺，它介乎于食品超市、便利店之間，又區別于其他業態， 超市發 門店大多也是四五千平方米的社區超市。不可否認，挖掘自身資源與市場最好的融合點，這才是零售企業的生存之道。
“我們沒有家樂福那么大的面積、那么齊全的商品，沒有沃爾瑪那么雄厚的經濟實力，這就要求我們要做出自己的特色，即為社區服務。”李燕川表示。
正是看準了這一點，多年來， 超市發 的定位始終不脫離服務社區的千家萬戶。直接解決居民們每天面對的生活難題，為其提供良好的購物環境，保證顧客以較低的價格購買到安全、放心的商品。順應市場，滿足居民的需要， 超市發 把目光瞄準百姓的餐桌和日常用品，把生意留在家門口。
對 超市發 來說，服務好社區居民的生活，就是 超市發 的動力之源，也是其應該牢牢占領的市場生存空間。目前看來， 超市發 “深入社區，創新發展”的經營理念正在不斷深化和發展。
30年的風雨歷程，從普通售貨員到公司總裁，李燕川不僅僅見證和親歷了 超市發 的成長和壯大，作為一個決策者，李燕川正悄悄地完成了他的“ 超市發 速度”。
社區全方案提供商
要想做好社區超市，能否成功融入社區才是考驗其持續成長的“軟實力”。只有立足于社區，把自己當成社區的一份子，才能真正得到社區人們的親睞。
服務社區
社區的購物生活是體驗化的，人們需要更多的人際交往空間，不是到超市里推車就走了，而是需要一種享受。社區超市只有給消費者提供新鮮的消費體驗才能贏得他們的信任。
因此，根據不同的社區位置特點， 超市發 對于商品的品類進行了“區別對待”。對于知識分子密度較高的社區， 超市發 便針對性地在這些地方的商品選擇上突出國際大品牌商品的采購，因為知識分子對品牌很敏感;比如在高校云集的學院路，則針對性學生用品等布局。“我們現在北京主要有雙榆樹、學院路、玉泉路、青塔四大旗艦店。”李燕川介紹道。
比如，針對于80后一代逐漸步入成家立業階段并成為社區消費主力的現狀， 超市發 也不斷增加時尚化、個性化的商品比重;針對目前O2O的需求，今年2月，北京連鎖超市“ 超市發 ”的官方微店“樂活 超市發 ”正式開業。
據了解，目前， 超市發 微店上架了269種商品，涵蓋生鮮、日配、食品、副食、糧油、洗化、日用等眾多品類，配送范圍覆蓋北京市六環內的八個城區。支付方面，除了線上的微信支付， 超市發 微店還將支持貨到付款和網點自提。
過去的一年， 超市發 越發融入到社區當中。 超市發 副總裁王增慶表示，在“社區經營”立足的基礎上，2014年 超市發 完成了18個品類推廣工作，必須經營商品從870品調整至1821品，全年引進新品5689個，開發自采渠道、定制商品，樹立了低價形象。如今， 超市發 可以說是已經進入到推進開店向追求效益轉變的新階段。
為了融入社區， 超市發 每一家門店的員工都會有意識地深入了解社區居民生活及購物習慣，甚至能掌握社區居民的家庭基本情況，在市場調研中定期分析居民的購買行為變化。
在 超市發 的每個門店，都有一支特殊的團隊— 超市發 社區服務志愿者隊伍，平時他們是普通的員工，但每周都會有一天的時間專門走進社區，為空巢老人提供服務，幫他們搞衛生、陪老人出來散心。
從2008年起， 超市發 又在一些社區內開設菜市場。在此基礎上，還有專門為老年人開辟的早市，特意增加了生鮮產品的經營。
“我們的社區店員工能記住社區每個人的稱呼，甚至有些社區員工定期上門給社區困難居民提供各種幫助。”這足以讓李燕川笑傲同行業的。實際上，在 超市發 的許多門店，許多老顧客是隨著 超市發 的發展一步步走過來的。
在“服務社區”的理念下，近年來， 超市發 的商品品種越來越集中，極大縮短了社區居民的購物時間， 超市發 與社區消費者正全面形成的良好互動模式。
產品調整
面對未來更加嚴峻的市場形勢，2015年 超市發 將進一步加大力度引進趨勢新品。王增慶表示， 超市發 首先要加強優化商品經營結構，SKU總量控制在18000品以內，同時設定連鎖店上限數量，嚴格執行同品類商品進一汰一;然后是提升單品貢獻：繼續擴大“必須經營商品”覆蓋品類和商品數量，擴大暢銷品進店率，培養“英雄”商品，帶動提升整體單品貢獻。
值得注意的是，2015年， 超市發 通過買斷有潛力提升空間、擁有價格優勢的商品，并在陳列資源和促銷等方面提供支持，并加強定制、自營和自采類商品的經營能力，尤其是果菜、大肉、水產、牛羊肉、禽類、加工熟食、針織、雜品等品類在開新店、調整門店時由聯營轉為自營。
超市發 注重聯營項目與自營項目突出錯位互補，迎合顧客需求，以坪效貢獻為核心指標，調整聯營項目、聯營商、經營面積、經營品種等，共同帶動銷售增長。
此外，就是 超市發 的超市直采。作為生鮮經營中最為核心的一個環節，超市直采既可保證品質，又可降低成本，但真正能把直采做好的企業卻是少之又少。
作為北京市“農超對接”試點企業， 超市發 先后在全國十幾個城市建立了近百家農產品采購基地，形成了規范嚴格的管理模式，取得了較好的經濟效益和社會效益。
2010年-2014年， 超市發 先后與新疆和田、哈密地區以及內蒙古赤峰、廣西百色、云南雪域高原等地開展對接工作，積極發揮國有主渠道作用，以連鎖終端“網絡、信息、配送”等優勢，縮短了生鮮果蔬商品從田間地頭到顧客手中的流轉時間，強化生鮮商品原產地采購，保證食品安全，滿足市場供應。
布局未來
在 超市發 立足社區，探索零售發展新思路的時候， 超市發 就已經在開始布局未來。據介紹，依據國家產業政策、經濟發展水平和行業發展趨勢， 超市發 結合自身特點，制定了未來發展方向和目標。
(1)在發展方向上立足海淀，輻射北京，沿張家口、宣化地區發展。
(2)經營模式上：整體運營圍繞社區居民的生活方式展開建立“以新型社區生活方式為核心的企業運營模式”。
(3)業態上以綜合超市、食品超市、社區超市、便利店、鄰里中心5種業態并存。
在此基礎上， 超市發 營造充分授權等各種環境，如“系統的激勵機制”和“堅持優秀員工是第一資本”的理念，如創新的環境等等。
根據資料顯示， 超市發 實行總部、連鎖店二級管理框架，制定各部門職責、各崗位說明書，明確各層級績效目標、職責及權限，包括部門及連鎖店授予經營目標分解權;致力于創建授權、主動參與、創新和快速反應的管理機制。
為了鼓勵創新， 超市發 早在5年前就定為公司“創新年”，始終以自主創新推動公司發展和效益提升，不斷完善管理創新和技術創新。
李燕川深知，要想使 超市發 基業長青，文化是才是企業發展的精髓。十年企業靠制度，百年企業靠文化。2007年，在充分考慮各相關方利益的基礎上，李燕川及公司高層推出“五滿意工程”，即員工滿意、供應商滿意、顧客滿意、股東滿意、政府滿意。2010年在明確價值觀的基礎上， 超市發 未來五年的發展戰略也就此制定，那就是 超市發 立足社區、根植社區、以社區居民為主要服務對象的經營定位和努力方向。
有了方向和模式，對于 超市發 來說，如何在社區店遍地開花的基礎上獲得企業的成長尤為關鍵。作為零售企業，企業要發展，企業的零供合作效率極其關鍵。目前 ， 超市發 的供應商中，年銷售1000萬以上的31家，500-1000萬的33家，300-500萬的42家，300萬元以下的395家。因此， 超市發 將對供應商進行深度整合：對年銷售在1000萬元以上的供應商，與其建立戰略合作關系，并開展重點品類合作，在資源和政策上給予支持。對于年銷售500萬至1000萬元的供應商，將堅持季度業績分析，培養品牌的明星單品，并加強廠商主題活動;對于年銷售300萬元-500萬元的供應商，將挖掘潛力，提升品牌，并在經營過程中汰換低動銷的商品。而對于年銷售300萬元以下的供應商，將對同一品牌供應商渠道進行精簡，同時優化品類結構，爭取重點品牌直供，并淘汰業績和合作差的供應商渠道。
此外， 超市發 組建“供應商沙龍”，定期活動，共同把脈市場，共謀發展。在供應商遇到困難之際無代價伸手援助，在中小供應商陷入困境時， 超市發 提供資金支持，快速結款。也正因此，多家供應商推選 超市發 為“最佳合作伙伴”。
目前，部分大型連鎖企業紛紛開辦便利店或社區超市，如沃爾瑪的“惠選”社區店、TESCO的樂購快捷店;華潤萬家等零售商也加快了開社區超市的步伐。盡管 超市發 在社區店布局上領先一步，但在這個“操著賣白粉的心、賺著賣白菜的錢”的行業里，只有不停創新、不斷開發適應市場需求的模式，才能在激烈的競爭中生存下來。
作為北京的一張商業名片，北京 超市發 連鎖股份有限公司(以下簡稱“ 超市發 ”)越來越適應目前國內零售經濟的巨變，對行業的影響力也越來越大。
在北京質量協會年會上，經企業自愿申報、北京質量獎評審辦公室組織專家資料評審、現場審評、社會公示征詢意見以及分別征求相關行業協會和市政府相關部門監管意見等程序，經北京質量協會質量審定委員會審議通過， 超市發 榮登榜單。
作為 超市發 的旗艦店，北京 超市發 雙榆樹店更是通過升級改造，以四千多平米大賣場，創下一年賣三億元的銷售業績，該店被譽為中國超市的“坪效之王”！該店店長王愛平作為主培訓人還就門店轉型、升級、調改開設了一期輔導班的課程培訓。
諸多的榮譽，更是讓北京 超市發 連鎖股份有限公司總裁李燕川頻頻出現在鎂光燈下。在代表 超市發 領取2015北京質量獎不久，李燕川又出席了了“2015京交會—軟件與信息服務國際企業對接會”以及以“品牌升級新實踐”主題論壇，并分享和探討了傳統實體店與“網購、線上”融合的報告。
目前， 超市發 直營店74家，擁有商品配送基地3萬余平方米，近6000平方米的生鮮商品恒溫庫和低溫庫。通過不斷地經營調整，銷售額一直呈兩位數穩步增長，躍居為中國連鎖百強企業。這讓從普通售貨員到公司總裁的李燕川倍感興奮的同時也越發感覺身上擔子的沉重。
據公開的統計數據顯示，2014年 超市發 實現銷售收入43.7億元，同比增長3.19％。根據這一增長比例，再加上傳統渠道的零售行業目前局面，2015年 超市發 的銷售收入難以達到其在2011年所制定的“未來5年發展規劃”中的2015年銷售60億的規模。
即便如是，在大型傳統零售業平緩發展甚至微負增長、平均銷售毛利下滑成為“新常態”的行業態勢下， 超市發 的同比增長難能可貴。
逆勢增長
據不完全統計，2014年上半年主要零售企業在國內就已關閉大店超過158家，創歷史之最，其中百貨店12家，大型超市146家。2014年下半年，以百貨店、大型超市為主的大型零售店關店潮仍在持續。同時，據全球最大的商業地產服務公司CBRE的調查，2014年上半年中國關店歇業的商場比去年同期增長了32%。
中國連鎖經營協會的統計顯示，2013年擁有大型店鋪最多的連鎖百強企業的門店增長率只有7.6%，為十五年來最低增幅，而2014年更是跌落為5%，將再下一個臺階。由于大面積關店潮，很多企業的新開店數量尚不及閉店數量，全年大店鋪增長率可能比以上預計數字還要低。
相比之下，2013年， 超市發 實現銷售42.95億元。新開連鎖店27家，鞏固了市場和行業地位，提高了企業核心競爭力。過去的一年， 超市發 新開店26家，其中北京市直營店1家，河北宣化12家，加盟店13家，而在這一年， 超市發 也從“總部粗放型管理向集約型管理轉變”等八個方面入手開展“觀念轉變，開啟思想的引擎”等八項工作，堅定不移筑牢社區經營，真抓實干勇闖變革之路。
能夠逆勢增長，這也得益于 超市發 之前的市場策略，那就是走進社區。這也是 超市發 以“根植于社區的一流零售商”的企業愿景，在瞄準社區經營，為社區居民提供方便快捷的服務的同時， 超市發 不僅避開了與家樂福等大型連鎖超市的赤膊廝殺，更是有預見地強化了作為本土零售企業的主要陣地。
李燕川介紹道，秉承“根植于社區的一流零售商”企業愿景和“引領綠色消費 共創幸福家園”的企業使命，發揮連鎖經營優勢，通過“貼心式”服務為顧客提供和營造服務環境。如今， 超市發 每天為1850個社區，20多萬消費者提供服務，在服務社區的同時更根植于社區，積極參與社區建設，通過拓展生鮮經營、開辦社區早市、菜市場等, 超市發 不斷調整自身的經營模式，主動為政府承擔社會責任。在響應政府號召，保民生穩定市場的服務供應當中發揮了積極的作用。
過去兩年來，與百貨店、大型超市日益式微相比，購物中心和社區店、便利店卻日見紅火，前者無論投資開發量還是供應規模均在國內均呈爆發性井噴;后者即社區店、便利店發展向好，則主要因為社區商業日益受到重視與扶持。而提前布局社區店的 超市發 則即將迎來爆發期。
據中國連鎖經營協會數據，2013年連鎖百強企業中百貨業態與大型超市的銷售額整體增長分別為9.6%和8.7%，而便利店主要代表企業的銷售增長率為18.2%，增幅在整個零售實體業態中位居榜首。
為社區的最后“一公里”，社區店、便利店正成為電商O2O模式和社區物流服務的有效載體，線上互聯網巨頭、線下零售巨頭甚至物流快遞巨頭、各路風投資本都開始熱“搶”便利店資源。
智慧城市建設對社區商業模塊的重視，也使得便利店的業態地位日益提升。截止2014年， 超市發 有30家連鎖店被北京市政府列為民生商品緊急投放點。
精準定位
從2014年來看，我國零售業依然艱難，但呈現出了回暖的跡象。2015年零售業的競爭依然過度，盈利依然艱難，整個行業的分化重組將進一步加劇，實體零售走向集中、電商漸進分化勢成必然。
而隨著網絡購物的迅速崛起，中國實體零售店的原有業態格局出現了強弱易位。百貨店、大型超市這兩類大型店鋪的強勢地位不斷下降，多年稱雄于零售界的光環逐漸消褪。與此相反，社區店、便利店的發展則是一派欣欣向榮的景象。
從歷史上看， 超市發 連鎖股份有限公司前身為海淀區副食品公司，始建于上個世紀50年代，1999年10月完成股份制改造，成為北京首家國有企業改制的股份制連鎖公司，是全國著名的超市連鎖企業。作為北京市著名連鎖企業， 超市發 連續兩年榮膺“北京十大商業品牌”、連續四年獲得“全國商業質量管理優秀企業”稱號，多年來榮獲了國家級、市級百余項殊榮。
當時中國還未加入WTO,北京的大型連鎖超市還是以本土的連鎖企業為主，根據后來的中國入世允諾，中國零售業在2004年12月11日之前可以不對外資開放。因此，在完成股份制改造后的這段時期，可以說是 超市發 發展的黃金時期。隨后，在沃爾瑪、家樂福、樂天瑪特等國際零售業巨頭進入北京市場后， 超市發 的發展速度慢了下來。
盡管如此，但隨著人民生活需求的多層次化以及 超市發 立足海淀、輻射北京、構建“立足海淀、輻射北京”的戰略格局，突出生鮮商品的經營特色，為社區居民提供“一日三餐”生活必需品，成為消費者貼心信賴的家庭伙伴。
目前， 超市發 主營生鮮日配品、食品、家居用品及代理品牌商品的零售、批發業務，形成綜合超市、食品超市、社區超市、便利店4種經營業態，連鎖店159家，分布在北京8個區縣及張家口和宣化地區，經營面積16萬平方米。公司擁有批發、物流配送、農達菜市場、培訓中心等全資子公司。
在 超市發 立足社區，探索零售發展新思路，不斷創新經營、強化管理，擴大規模，拓展市場的過程中， 超市發 一步步實現著“根植于社區的一流零售商”的企業愿景。
作為北京首家涉足社區超市的企業， 超市發 規模不算太大，實力也不算最強，但絲毫不影響其在我國零售行業中的地位。在零售這個短兵相接的市場上取得如此的地位就不得不說李燕川。
李燕川表示，他從最初的營業員開始干起，從事商業零售業30余年，見證了改革開放以來零售行業的各種變化，從企業一步步干起，歸屬感極其強烈。
據悉，1981年李燕川進入海淀區副食品公司一家副食店售貨員，他通過踏實穩重的工作態度以及靈活的業務頭腦3年后就當上了業務經理。1994年，李燕川成為第一批被派往日本專修連鎖經營技術的專業人才。1995年回國后，正值北京市商委推出全市第一家超市樣板店，李燕川脫穎而出，參與創辦了北京最早實行開架售貨、中國第一家標準食品超市樣板店—伍富超市。
也正是這家店，讓李燕川在經營中也步積累了一套具有中國本土特色的零售企業管理方法和技術，為他日后領導 超市發 奠定了堅實基礎。
2003年，因為種種原因， 超市發 在2004年首度虧損了220萬元。李燕川臨危授命接任 超市發 總裁。李燕川一上臺就組建了新的經營班子，重新確定公司發展方向。
用心培養并全力打造的“ 超市發 ”品牌，以“植根社區”為依托，立足“滿足百姓一日三餐所需”，以差異化經營領跑行業，僅僅一年時間， 超市發 就扭虧為盈，2005年實現利潤2200多萬元。從此， 超市發 實現了“鳳凰涅”，駛上了健康發展的軌道，多年銷售、店鋪數都以兩位數遞增，先后榮獲各級政府、行業頒發的殊榮百余項。
在此之后， 超市發 在李燕川的帶領下，不斷在學習大型外資企業長處的同時，也在不斷尋找自己的突圍之路。2005年， 超市發 社區店正式登上舞臺，它介乎于食品超市、便利店之間，又區別于其他業態， 超市發 門店大多也是四五千平方米的社區超市。不可否認，挖掘自身資源與市場最好的融合點，這才是零售企業的生存之道。
“我們沒有家樂福那么大的面積、那么齊全的商品，沒有沃爾瑪那么雄厚的經濟實力，這就要求我們要做出自己的特色，即為社區服務。”李燕川表示。
正是看準了這一點，多年來， 超市發 的定位始終不脫離服務社區的千家萬戶。直接解決居民們每天面對的生活難題，為其提供良好的購物環境，保證顧客以較低的價格購買到安全、放心的商品。順應市場，滿足居民的需要， 超市發 把目光瞄準百姓的餐桌和日常用品，把生意留在家門口。
對 超市發 來說，服務好社區居民的生活，就是 超市發 的動力之源，也是其應該牢牢占領的市場生存空間。目前看來， 超市發 “深入社區，創新發展”的經營理念正在不斷深化和發展。
30年的風雨歷程，從普通售貨員到公司總裁，李燕川不僅僅見證和親歷了 超市發 的成長和壯大，作為一個決策者，李燕川正悄悄地完成了他的“ 超市發 速度”。
社區全方案提供商
要想做好社區超市，能否成功融入社區才是考驗其持續成長的“軟實力”。只有立足于社區，把自己當成社區的一份子，才能真正得到社區人們的親睞。
服務社區
社區的購物生活是體驗化的，人們需要更多的人際交往空間，不是到超市里推車就走了，而是需要一種享受。社區超市只有給消費者提供新鮮的消費體驗才能贏得他們的信任。
因此，根據不同的社區位置特點， 超市發 對于商品的品類進行了“區別對待”。對于知識分子密度較高的社區， 超市發 便針對性地在這些地方的商品選擇上突出國際大品牌商品的采購，因為知識分子對品牌很敏感;比如在高校云集的學院路，則針對性學生用品等布局。“我們現在北京主要有雙榆樹、學院路、玉泉路、青塔四大旗艦店。”李燕川介紹道。
比如，針對于80后一代逐漸步入成家立業階段并成為社區消費主力的現狀， 超市發 也不斷增加時尚化、個性化的商品比重;針對目前O2O的需求，今年2月，北京連鎖超市“ 超市發 ”的官方微店“樂活 超市發 ”正式開業。
據了解，目前， 超市發 微店上架了269種商品，涵蓋生鮮、日配、食品、副食、糧油、洗化、日用等眾多品類，配送范圍覆蓋北京市六環內的八個城區。支付方面，除了線上的微信支付， 超市發 微店還將支持貨到付款和網點自提。
過去的一年， 超市發 越發融入到社區當中。 超市發 副總裁王增慶表示，在“社區經營”立足的基礎上，2014年 超市發 完成了18個品類推廣工作，必須經營商品從870品調整至1821品，全年引進新品5689個，開發自采渠道、定制商品，樹立了低價形象。如今， 超市發 可以說是已經進入到推進開店向追求效益轉變的新階段。
為了融入社區， 超市發 每一家門店的員工都會有意識地深入了解社區居民生活及購物習慣，甚至能掌握社區居民的家庭基本情況，在市場調研中定期分析居民的購買行為變化。
在 超市發 的每個門店，都有一支特殊的團隊— 超市發 社區服務志愿者隊伍，平時他們是普通的員工，但每周都會有一天的時間專門走進社區，為空巢老人提供服務，幫他們搞衛生、陪老人出來散心。
從2008年起， 超市發 又在一些社區內開設菜市場。在此基礎上，還有專門為老年人開辟的早市，特意增加了生鮮產品的經營。
“我們的社區店員工能記住社區每個人的稱呼，甚至有些社區員工定期上門給社區困難居民提供各種幫助。”這足以讓李燕川笑傲同行業的。實際上，在 超市發 的許多門店，許多老顧客是隨著 超市發 的發展一步步走過來的。
在“服務社區”的理念下，近年來， 超市發 的商品品種越來越集中，極大縮短了社區居民的購物時間， 超市發 與社區消費者正全面形成的良好互動模式。
產品調整
面對未來更加嚴峻的市場形勢，2015年 超市發 將進一步加大力度引進趨勢新品。王增慶表示， 超市發 首先要加強優化商品經營結構，SKU總量控制在18000品以內，同時設定連鎖店上限數量，嚴格執行同品類商品進一汰一;然后是提升單品貢獻：繼續擴大“必須經營商品”覆蓋品類和商品數量，擴大暢銷品進店率，培養“英雄”商品，帶動提升整體單品貢獻。
值得注意的是，2015年， 超市發 通過買斷有潛力提升空間、擁有價格優勢的商品，并在陳列資源和促銷等方面提供支持，并加強定制、自營和自采類商品的經營能力，尤其是果菜、大肉、水產、牛羊肉、禽類、加工熟食、針織、雜品等品類在開新店、調整門店時由聯營轉為自營。
超市發 注重聯營項目與自營項目突出錯位互補，迎合顧客需求，以坪效貢獻為核心指標，調整聯營項目、聯營商、經營面積、經營品種等，共同帶動銷售增長。
此外，就是 超市發 的超市直采。作為生鮮經營中最為核心的一個環節，超市直采既可保證品質，又可降低成本，但真正能把直采做好的企業卻是少之又少。
作為北京市“農超對接”試點企業， 超市發 先后在全國十幾個城市建立了近百家農產品采購基地，形成了規范嚴格的管理模式，取得了較好的經濟效益和社會效益。
2010年-2014年， 超市發 先后與新疆和田、哈密地區以及內蒙古赤峰、廣西百色、云南雪域高原等地開展對接工作，積極發揮國有主渠道作用，以連鎖終端“網絡、信息、配送”等優勢，縮短了生鮮果蔬商品從田間地頭到顧客手中的流轉時間，強化生鮮商品原產地采購，保證食品安全，滿足市場供應。
布局未來
在 超市發 立足社區，探索零售發展新思路的時候， 超市發 就已經在開始布局未來。據介紹，依據國家產業政策、經濟發展水平和行業發展趨勢， 超市發 結合自身特點，制定了未來發展方向和目標。
(1)在發展方向上立足海淀，輻射北京，沿張家口、宣化地區發展。
(2)經營模式上：整體運營圍繞社區居民的生活方式展開建立“以新型社區生活方式為核心的企業運營模式”。
(3)業態上以綜合超市、食品超市、社區超市、便利店、鄰里中心5種業態并存。
在此基礎上， 超市發 營造充分授權等各種環境，如“系統的激勵機制”和“堅持優秀員工是第一資本”的理念，如創新的環境等等。
根據資料顯示， 超市發 實行總部、連鎖店二級管理框架，制定各部門職責、各崗位說明書，明確各層級績效目標、職責及權限，包括部門及連鎖店授予經營目標分解權;致力于創建授權、主動參與、創新和快速反應的管理機制。
為了鼓勵創新， 超市發 早在5年前就定為公司“創新年”，始終以自主創新推動公司發展和效益提升，不斷完善管理創新和技術創新。
李燕川深知，要想使 超市發 基業長青，文化是才是企業發展的精髓。十年企業靠制度，百年企業靠文化。2007年，在充分考慮各相關方利益的基礎上，李燕川及公司高層推出“五滿意工程”，即員工滿意、供應商滿意、顧客滿意、股東滿意、政府滿意。2010年在明確價值觀的基礎上， 超市發 未來五年的發展戰略也就此制定，那就是 超市發 立足社區、根植社區、以社區居民為主要服務對象的經營定位和努力方向。
有了方向和模式，對于 超市發 來說，如何在社區店遍地開花的基礎上獲得企業的成長尤為關鍵。作為零售企業，企業要發展，企業的零供合作效率極其關鍵。目前 ， 超市發 的供應商中，年銷售1000萬以上的31家，500-1000萬的33家，300-500萬的42家，300萬元以下的395家。因此， 超市發 將對供應商進行深度整合：對年銷售在1000萬元以上的供應商，與其建立戰略合作關系，并開展重點品類合作，在資源和政策上給予支持。對于年銷售500萬至1000萬元的供應商，將堅持季度業績分析，培養品牌的明星單品，并加強廠商主題活動;對于年銷售300萬元-500萬元的供應商，將挖掘潛力，提升品牌，并在經營過程中汰換低動銷的商品。而對于年銷售300萬元以下的供應商，將對同一品牌供應商渠道進行精簡，同時優化品類結構，爭取重點品牌直供，并淘汰業績和合作差的供應商渠道。
此外， 超市發 組建“供應商沙龍”，定期活動，共同把脈市場，共謀發展。在供應商遇到困難之際無代價伸手援助，在中小供應商陷入困境時， 超市發 提供資金支持，快速結款。也正因此，多家供應商推選 超市發 為“最佳合作伙伴”。
目前，部分大型連鎖企業紛紛開辦便利店或社區超市，如沃爾瑪的“惠選”社區店、TESCO的樂購快捷店;華潤萬家等零售商也加快了開社區超市的步伐。盡管 超市發 在社區店布局上領先一步，但在這個“操著賣白粉的心、賺著賣白菜的錢”的行業里，只有不停創新、不斷開發適應市場需求的模式，才能在激烈的競爭中生存下來。
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本文來源： 超市發立足社區 未來5種業態如何并存
