從快速下降，到平穩(wěn)波動，最后緩慢上升，一個行業(yè)的價格指數(shù)通常會走出一條微笑曲線。
第一階段是行業(yè)的紅利期。當一種新型的、更高效的流通業(yè)態(tài)出現(xiàn)以后，大量的商家和消費者會在這一時期蜂擁而入，將該業(yè)態(tài)從小眾推向主流。消費者追求價廉物美，而商家則完全是逐利。
第二階段是效率鞏固期。電商之所以能夠提供性價比更高的產(chǎn)品，是因為相對于傳統(tǒng)流通渠道，它的效率更高。但在第一階段打敗傳統(tǒng)商業(yè)以后，企業(yè)需要在這個環(huán)節(jié)強化精細化運營，將電商的效率優(yōu)勢發(fā)揮到極致。
當然，這一階段另外一個重要的主題是利益分配。當一種更高效的業(yè)態(tài)占據(jù)主流以后，它會釋放出巨大的行業(yè)紅利，這種紅利將分配到整個產(chǎn)業(yè)鏈上。就電商來說，紅利分配的參與者包括下游消費者、中游渠道商、上游品牌和工廠，還有平臺、服務(wù)商等。最終分配的結(jié)果主要取決于這一階段上述參與者之間的博弈。
第三個階段則是品牌化時期。因為如果只是停留在第二個階段靠性價比取勝，雖不失為一種思路，但終究只能賺取非常微薄的利潤。所以為了提高溢價，品牌化突圍是必經(jīng)之路。與此同時，行業(yè)競爭從無序到有序的轉(zhuǎn)變以及消費水平的提升也為品牌化打下了基礎(chǔ)。
企業(yè)經(jīng)營策略的改變
與之對應(yīng)，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的經(jīng)營策略也應(yīng)做出相應(yīng)的改變。
在行業(yè)紅利期，價格戰(zhàn)是不可回避的主題。對純電商企業(yè)而言，正可謂“光腳的不怕穿鞋的”，它們永遠是價格戰(zhàn)中的狂熱分子。它們本身沒有傳統(tǒng)零售的負擔，如果能夠得到資本的青睞，它們打起價格戰(zhàn)來更是有恃無恐。
但傳統(tǒng)零售企業(yè)的面前卻橫亙著一個巨大的難題：如何調(diào)和線上線下的矛盾。對品牌來說，價格沖突背后的根本是利益沖突。對消費者而言，價格是消費體驗里非常重要的元素。
這也可以看作是品牌的“試金石”。真正具有號召力的品牌往往比較容易解決線上線下的沖突。比如說服裝行業(yè)的優(yōu)衣庫，硬是以線上線下同價的策略在電商行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。與此形成鮮明對比的是大量“渠道型”的本土服裝品牌至今仍未有效解決該沖突。
純粹的渠道商在這一階段面臨的挑戰(zhàn)則更大。家電行業(yè)的蘇寧、國美是非常鮮活的例子，它們一度被電商打得措手不及，以至于在電商紅利期未能有效發(fā)力。但錯過了電商發(fā)展的黃金時期，也就意味著錯失了市場。當網(wǎng)購用戶被其他平臺搶占以后，在成熟期靠價格戰(zhàn)爭奪用戶是事倍功半。
進入淘汰期基本意味著企業(yè)拿到電子商務(wù)浪潮的門票，但企業(yè)仍然需要不斷鞏固自身競爭力以防止被擠下船。紅利期的電商屬于野蠻增長，其中甚至不乏亂拳打死老師傅的例子。但淘汰期拼的卻是企業(yè)的內(nèi)功和精細化運營能力。
凡客可以說是一個在淘汰期被淘汰的案例。早期憑借模仿 PPG 的模式，并且意外地繼承了PPG 的“遺產(chǎn)”，凡客迅速成長起來，成為站在風(fēng)口上的豬，拿到電子商務(wù)的第一波門票。
凡客極善營銷，一時吸引了大量擁躉。但是凡客在供應(yīng)鏈的建設(shè)上面著實乏善可陳。所以凡客雖然用價格戰(zhàn)打敗了傳統(tǒng)服裝行業(yè)，但是當大量淘品牌和工廠品牌借淘寶打入市場以后，凡客供應(yīng)鏈能力的薄弱凸顯無遺。
導(dǎo)致凡客在經(jīng)營上陷入困境的原因有很多，但是我們認為供應(yīng)鏈和經(jīng)營效率才是它的硬傷。
品牌模式追求溢價
拿到電子商務(wù)門票，并且成功熬過殘酷的淘汰期，企業(yè)才會迎來收獲期，我們稱之為品牌化時期。
那么是否意味著一個品牌應(yīng)該在紅利期猛打價格戰(zhàn)，在淘汰期專注供應(yīng)鏈，然后在成熟期重新定義品牌呢？
當然不是。品牌的定位一定是貫穿始終的。而且并不是所有的品牌模式都追求溢價，特別是在標準品行業(yè)，許多品牌的象征首先是性價比而非溢價。
品牌定位不應(yīng)隨波逐流，但品牌在不同階段的經(jīng)營策略應(yīng)有側(cè)重。在紅利期，品牌的首要任務(wù)應(yīng)當是積累用戶，因為這是流量成本最低的時候。在淘汰期，向效率要效益應(yīng)是重中之重，因為只有活下來，才有未來。只有進入成熟期的品牌才有機會將更多的精力放在豐富品牌內(nèi)涵和經(jīng)營用戶上。
換句話說，成熟期的行業(yè)才是品牌經(jīng)營的黃金時期。而國內(nèi)許多電商失敗的首要因素可以歸結(jié)于選錯了“天時”。
比如說，2011 年前后曾涌現(xiàn)出了一大批垂直電商，而這些企業(yè)今天已所剩無幾。還原當時的市場環(huán)境，它們無疑趕上了中國電商的紅利期。但是它們引流的效率終究沒能趕得上淘寶和其他幾家現(xiàn)在屈指可數(shù)的電商平臺，于是它們慢慢被吸干了流量，經(jīng)營難以為繼。
再比如說許多純電商品牌，它們靠與傳統(tǒng)品牌打價格戰(zhàn)進入電商行業(yè)。但是面對來勢洶洶的工廠品牌和傳統(tǒng)大牌的尾貨傾銷，它們終究在效率上招架不住，最終也敗下陣來，未能讓品牌開花結(jié)果。
所以說紅利期搶流量、淘汰期拼效率、成熟期拼品牌，這是電商經(jīng)營的基本思路。
第一階段是行業(yè)的紅利期。當一種新型的、更高效的流通業(yè)態(tài)出現(xiàn)以后，大量的商家和消費者會在這一時期蜂擁而入，將該業(yè)態(tài)從小眾推向主流。消費者追求價廉物美，而商家則完全是逐利。
第二階段是效率鞏固期。電商之所以能夠提供性價比更高的產(chǎn)品，是因為相對于傳統(tǒng)流通渠道，它的效率更高。但在第一階段打敗傳統(tǒng)商業(yè)以后，企業(yè)需要在這個環(huán)節(jié)強化精細化運營，將電商的效率優(yōu)勢發(fā)揮到極致。
當然，這一階段另外一個重要的主題是利益分配。當一種更高效的業(yè)態(tài)占據(jù)主流以后，它會釋放出巨大的行業(yè)紅利，這種紅利將分配到整個產(chǎn)業(yè)鏈上。就電商來說，紅利分配的參與者包括下游消費者、中游渠道商、上游品牌和工廠，還有平臺、服務(wù)商等。最終分配的結(jié)果主要取決于這一階段上述參與者之間的博弈。
第三個階段則是品牌化時期。因為如果只是停留在第二個階段靠性價比取勝，雖不失為一種思路，但終究只能賺取非常微薄的利潤。所以為了提高溢價，品牌化突圍是必經(jīng)之路。與此同時，行業(yè)競爭從無序到有序的轉(zhuǎn)變以及消費水平的提升也為品牌化打下了基礎(chǔ)。
企業(yè)經(jīng)營策略的改變
與之對應(yīng)，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的經(jīng)營策略也應(yīng)做出相應(yīng)的改變。
在行業(yè)紅利期，價格戰(zhàn)是不可回避的主題。對純電商企業(yè)而言，正可謂“光腳的不怕穿鞋的”，它們永遠是價格戰(zhàn)中的狂熱分子。它們本身沒有傳統(tǒng)零售的負擔，如果能夠得到資本的青睞，它們打起價格戰(zhàn)來更是有恃無恐。
但傳統(tǒng)零售企業(yè)的面前卻橫亙著一個巨大的難題：如何調(diào)和線上線下的矛盾。對品牌來說，價格沖突背后的根本是利益沖突。對消費者而言，價格是消費體驗里非常重要的元素。
這也可以看作是品牌的“試金石”。真正具有號召力的品牌往往比較容易解決線上線下的沖突。比如說服裝行業(yè)的優(yōu)衣庫，硬是以線上線下同價的策略在電商行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。與此形成鮮明對比的是大量“渠道型”的本土服裝品牌至今仍未有效解決該沖突。
純粹的渠道商在這一階段面臨的挑戰(zhàn)則更大。家電行業(yè)的蘇寧、國美是非常鮮活的例子，它們一度被電商打得措手不及，以至于在電商紅利期未能有效發(fā)力。但錯過了電商發(fā)展的黃金時期，也就意味著錯失了市場。當網(wǎng)購用戶被其他平臺搶占以后，在成熟期靠價格戰(zhàn)爭奪用戶是事倍功半。
進入淘汰期基本意味著企業(yè)拿到電子商務(wù)浪潮的門票，但企業(yè)仍然需要不斷鞏固自身競爭力以防止被擠下船。紅利期的電商屬于野蠻增長，其中甚至不乏亂拳打死老師傅的例子。但淘汰期拼的卻是企業(yè)的內(nèi)功和精細化運營能力。
凡客可以說是一個在淘汰期被淘汰的案例。早期憑借模仿 PPG 的模式，并且意外地繼承了PPG 的“遺產(chǎn)”，凡客迅速成長起來，成為站在風(fēng)口上的豬，拿到電子商務(wù)的第一波門票。
凡客極善營銷，一時吸引了大量擁躉。但是凡客在供應(yīng)鏈的建設(shè)上面著實乏善可陳。所以凡客雖然用價格戰(zhàn)打敗了傳統(tǒng)服裝行業(yè)，但是當大量淘品牌和工廠品牌借淘寶打入市場以后，凡客供應(yīng)鏈能力的薄弱凸顯無遺。
導(dǎo)致凡客在經(jīng)營上陷入困境的原因有很多，但是我們認為供應(yīng)鏈和經(jīng)營效率才是它的硬傷。
品牌模式追求溢價
拿到電子商務(wù)門票，并且成功熬過殘酷的淘汰期，企業(yè)才會迎來收獲期，我們稱之為品牌化時期。
那么是否意味著一個品牌應(yīng)該在紅利期猛打價格戰(zhàn)，在淘汰期專注供應(yīng)鏈，然后在成熟期重新定義品牌呢？
當然不是。品牌的定位一定是貫穿始終的。而且并不是所有的品牌模式都追求溢價，特別是在標準品行業(yè)，許多品牌的象征首先是性價比而非溢價。
品牌定位不應(yīng)隨波逐流，但品牌在不同階段的經(jīng)營策略應(yīng)有側(cè)重。在紅利期，品牌的首要任務(wù)應(yīng)當是積累用戶，因為這是流量成本最低的時候。在淘汰期，向效率要效益應(yīng)是重中之重，因為只有活下來，才有未來。只有進入成熟期的品牌才有機會將更多的精力放在豐富品牌內(nèi)涵和經(jīng)營用戶上。
換句話說，成熟期的行業(yè)才是品牌經(jīng)營的黃金時期。而國內(nèi)許多電商失敗的首要因素可以歸結(jié)于選錯了“天時”。
比如說，2011 年前后曾涌現(xiàn)出了一大批垂直電商，而這些企業(yè)今天已所剩無幾。還原當時的市場環(huán)境，它們無疑趕上了中國電商的紅利期。但是它們引流的效率終究沒能趕得上淘寶和其他幾家現(xiàn)在屈指可數(shù)的電商平臺，于是它們慢慢被吸干了流量，經(jīng)營難以為繼。
再比如說許多純電商品牌，它們靠與傳統(tǒng)品牌打價格戰(zhàn)進入電商行業(yè)。但是面對來勢洶洶的工廠品牌和傳統(tǒng)大牌的尾貨傾銷，它們終究在效率上招架不住，最終也敗下陣來，未能讓品牌開花結(jié)果。
所以說紅利期搶流量、淘汰期拼效率、成熟期拼品牌，這是電商經(jīng)營的基本思路。
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本文來源： 電商價格戰(zhàn) 演變的邏輯及對策
