根據中國商務部的數據，2011年全中國有近2億用戶進行了網上消費，總數達852億人次。然而，中國的電子商務，準確的說，從最近四五年才開 始發力，卻已有不小的成績。如今人們已經習慣了網絡消費，購買日常的電子產品、服裝、書籍，還有一些服務。不過，仔細觀察在中國運營的電子商務零售商，卻 能發現另外一個不得不回避的現實：電子商務看似美好，卻難盈利。9月份蘇寧易購以6000萬美金收購母嬰用品電商紅孩子，再一次讓人把目光投向中國這一正 在蓬勃而又艱難前行的產業。對比中美兩國電商的發展，是否可以得到一些啟示？
迅猛發展的電子商務
按照2011年的銷售額，中國最大的十家電子商務零售商及其銷售額（單位：百萬美元）依次為：天貓（15，625）、京東商城（4，787）、 蘇寧易購（914）、當當網（561）、亞馬遜卓越 （510）、國美（488）、1號店（418）、易迅網（367）、紅孩子（232）。
成立于2008年的淘寶占據了將近前十一名電商的2/3份額。這家電子零售商號稱出售一切合法的產品。正是由于其母公司阿里巴巴做創立的支付系統，讓 B2C和C2C交易有了保障，促進了這一行業的發展。往日的支付問題得到解決后，在線評論給了對于電子購物尚待觀察的顧客第一手的市場反饋，間接的讓顧客 的聲音得以在網絡流傳，電子平臺的口碑，讓一度線下依靠口口相傳的品牌溝通，成為瞬間的事情。然而電商的支付，只是第一步，更多的挑戰，來源于線上和線下 的整合。
線上方面，各大購物平臺和網站，雖然有的打著實體商店買不到的產品，或者是進口產品、海外版等耀眼的光環，卻不能回避一個現實：線上 的產品，正在逐步的同質化。各個電商所銷售的產品本身，已經很難讓經營的電商得以差異化。而精準地促銷，往往被以價格戰為名頭的清倉活動所取代，難以獲得 消費者真正的認同。細化的分類和精準的定價，也因為來自投資方的壓力，未能及時推出市場。今年8月京東商城和蘇寧易購的價格戰，也因為政府的介入草草收 場，未能向顧客展示電商獨有的優勢。而京東發起價格戰的本質是因為投資方的壓力：這家電子零售商正在謀求上市。
相比于實體零售商，電商的優勢 在于便捷，無論是支付還是送貨退貨。這一切都讓中國邊緣地區的消費者能夠享受到不亞于一線城市的消費水平和服務。但從電商的角度來說，這卻對物流造成了很 大的挑戰。如今的電商，尚無一家有足夠的規模而降低運送成本，最終達到盈利。大的電商如京東商城，已經開始有計劃地建立自己的分銷中心和倉庫；而小一點的 電商只能依靠第三方物流。對于急需盈利的電商，依靠第三方物流顯然很難將成本有效控制。而依靠自己的物流體系，卻是需要長期的資本注入而短期內很難見到回 報。如凡客誠品已經把他網絡全國30多個城市的分銷體系減少到4大核心城市。
相比于物流的挑戰和線上產品及促銷的管理難度，電商還面對實體零 售商“越界”的挑戰。蘇寧易購收購紅孩子而進入母嬰用品的電商渠道，被媒體解讀為下一個十年的戰略部署。這樣的實體零售商電商化，并不是簡單的如外界解讀 蘇寧正在去電器化。更多地應該看作是線上線下的整合，以及服務的多元化，渠道的多樣化。由于物流的挑戰對電商和實體零售商的本質是一樣的，而競爭卻不同。 因此，越界，不過是多元化的一步必經之路。
美國電商業給我們的啟示
然而相比于中國的電商，起步更早，更成功的美國電商又是如何跨越這些挑戰的呢？對比美國的電商發展，對中國的電商又有什么啟示？
美國的網絡購物占整個零售額的7%，這個比例低于西北歐的一些國家（比如英國為12%，德國為9%），和中國的比例大致接近。這是因為美國家庭擁有車輛比 例較高，以致選擇實體店購物的幾率較大，但這并不意味著美國的電子商務發展不夠成功。事實上，無論從消費額總量、電子商務技術、消費理念等各方面，美國都 走在全世界最前列。
按照2011年的數據，美國最大的11家電子商務零售商及其銷售額 （單位：百萬美元）依次為亞馬遜（48，080），史泰博(Staples)（10，600），蘋果（6660）， 沃爾瑪（4900），戴爾（4610），Office Depot(4100), Liberty Interactive (3760)，希爾斯(3604),Netflix(3205), CDW(3,000)和百思買（2950）。
如果綜合排名前100的電子商務零售商的表現，我們會有如下發現：
1.亞馬遜是當之無愧的電子商務霸主。它自身的銷售平臺，提供給小商家的平臺，外加自有信用卡多種結合的方式是天貓可以借鑒的。
2.標準化非定制的產品，比如家電、辦公用品，電腦電子產品是傳統的電子商務銷售的主力軍。它們起步較早，銷售額巨大。
3.同樣是這些產品，網絡銷售額已經開始趨于平穩，增長基本都在個位數，像戴爾還出現了負增長。而在中國，不久前，京東商城和蘇寧易購的價格戰，顯示出國內的電子商務還處在標準化非定制的產品爆發階段。這部分產品利潤較低。
4.沃爾瑪和梅西等傳統超市和百貨公司近年來表現迅猛。以沃爾瑪為例，2011年的線上銷售額增加了20%。2008金融危機后，沃爾瑪有意縮小其線下 實體店的營業面積，必然帶來的是庫存量的減少。它們一方面積極擴大線上店的品種；另一方面，推出郵寄到店自己取的方式，為客戶節省了運費。這種模式非常受 歡迎。
5.傳統超市和百貨公司的增長，得益于云供應鏈技術的發展。借助于云供應鏈，商家有效地減少了庫存，加快了流通。原本這樣的技術為像亞馬遜這樣的專業電子商務公司所有，隨著技術的普及，傳統零售商業能得益于此。這對于國內一些想做線上銷售的百貨公司，意義重大。
6.服裝首飾類發展同樣迅速。特別是在進入一個新國家市場的時候，這類產品通常會先開通線上購物，再考慮實體店。最近美國兩大奢侈品百貨公司，薩克斯第 五大道(Saks fifth avenue)和內曼·馬庫斯(Neiman Marcus)(它們在榜單上分居38和41位)，都是采用合作開設電子商務的形式進軍中國市場。這樣以較小的代價就可以獲知國內市場表現。這與一些西歐 的品牌在華設立店面形成鮮明對比。這對國內的服裝首飾類零售商有積極的借鑒意義。
另外一個值得探討的話題是電子商務中的物流問題。和中國的情 況不同，由于美國全國境內的消費水平比較均勻，所以建立物流體系相對簡單。美國電商企業一般都是把物流業務外包。國內的電商也許還在糾結于物流外包給第三 方難以盈利這個問題，下面的事實也許會有點啟事，亞馬遜在物流這個環節上是虧錢的，幾乎每一次的遞送都是在倒貼客戶，但是正是他們25美元以上免運費這個 政策，吸引了大量客戶，在客戶心中牢牢建立起了世界第一的名號。
來源：中國商報超市周刊 | 作者：陳少飛 熊杰
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本文來源： 中美電商對比：我們差在哪？我們該怎么辦
