馬云提出的“小而美”電子商務策略，在電商平臺不斷倒閉、網絡競爭吐血拼價的2013年，突然成為了整個電商行業和傳統企業最關注的方向。2013年的中國電子商務，一直是波瀾不驚、略顯沉悶，而媒體、企業、電商推崇“小而美”的聲音則是一浪高過一浪。
作者所志國認為，在毛利持續走低、成本持續走高、市場持續競爭的市場環境下，沒有巨額風投的企業或平臺，想打造一個大型電商平臺或者平臺，已然是一個神話故事。“小而美”策略則一針見血的打破了這個僵局，提示企業要先縮小投入，保證生存再圖后繼發展。
但在追逐“小而美”的過程中，必須堅持幾下要點：
一、小而美是模式不是口號
由于傳統企業對電商模式、環境的一知半解，導致了對市場營銷的盲目跟風。首先要明白，“小而美”究竟是什么。說的直白一點，它就是讓企業堅持行業細分、產品細分、目標人群細分，通過投入少、團隊精、服務快就能在電商行業穩定生存發展的經營模式，也可以說是一種營銷策略。甚至說，每個月重點只包裝一款爆款產品，而放棄全線產品的推廣，也可以稱之為小而美。因為它針對的人群是固定的，它的成本是相對降低的。
但，很多企業在推動“小而美”的過程中，并不是將它作為指導企業從事電商的戰略或者策略。而是把它作為口號或者是企業文化，把它簡單的印在企業手冊上、文化墻上，甚至每次開會高管都不忘記反復強調幾次“我們的企業要實現小而美”。這樣做，對企業本身不會有任何幫助。因此員工們，根本不明白高管所謂本企業的“小而美”到底要如何實施。
企業只會在固有經營模式上，望著“小而美”不斷喊著前進，卻原地踏步。
二、大可能是未來不是目標
“小而美”之所以被推向電商營銷巔峰，不僅僅是它能解決企業的生存問題，因為企業從事電子商務必然不只是為了能勉強活下去。是因為它可以創造“大可能”，讓企業通過電子商務得到長久甚至是爆發性收益。
要強調的是，“大可能”是企業未來的發展遠景，而不是所謂的短期銷售目標。這里并不是在玩文字游戲，而是告誡傳統企業不論什么電商經營策略，都最忌諱“急功近利”。一但把小而美當成了市場銷售目標，企業就會片面的認為，已經將產品線縮小、團隊編制減少，或者自己正好只有幾款產品。
已經完全符合“小而美”的市場要求，就必然應該實現“上場即賣空”，每月銷售過千萬的市場目標。相信有這種想法的企業高管，并不在少數。所以，寫本文的主要出發點，也是希望能告之企業高管們，不要過度追逐短期目標而把“小而美”曲解成為促銷手段。
小而美完全能實現大可能，因為中國十幾年的電商市場大浪淘沙，如今推崇的幾乎已經是“剩者為王”。風投們不是沒錢注資，而是不敢注資，因為連他們也不知道誰能真的留在最后。但是，真正勝出的，必將是稱霸電商行業的大平臺。
小而美大可能，不僅是通過減少企業成本，而讓企業走的更遠。更關鍵的是，通過穩定的成長，把競爭對手甩的越來越遠，達到一定市場峰值的時候。整體忠誠客戶、銷售收入必將爆發式增長，那時風投再要投資，企業可以自豪的說“我們不缺錢”！
三、第三方是關鍵不是外援
所謂的電商第三方包括培訓、技術、物流、客服等很多市場角色，最受重視的自然還是“電商培訓公司”和“電商代運營公司”。因為這二種企業，在本質上解決了人和執行的問題。這二點，也恰恰是傳統企業奇缺卻又完全無法解決的市場短版。
在企業初步接觸電商的時期，是最脆弱也是最緊張的時期。盡量不要使用原來從事傳統業務的員工，只會增加電商經營風險。多和第三方合作，充分利用第三方的經驗、資源和人脈，能夠起到事半功倍的效果。
企業不能簡單認為，第三方公司是可有可無。其實很在程度上，聘用代運營公司的成本將比自己組建團隊低的多的多。以天貓代運營團隊為例：天貓店初期最少也要由1名店長和6名員工組成。工資成本最少要4到5萬元。而且整個團隊的磨合，需要3個月以上。加上中間浪費的推廣成本，無形中，企業就損失了20多萬元。
而代運營公司，市場普遍收費是3萬到5萬一個月。但整體團隊非常成熟，第一周就可以立刻上手，并且給企業提供各種針對性的建議，熟悉各種參加活動的流程。極大的提高了工作效率，節約了時間和成本浪費。所以，企業要善用第三方公司，因為確實有很多第三方公司有著極強的綜合資源。
小而美雖然并不適合所有企業的營銷策略，它更偏向于資金實力，對電子商務一知半解的傳統企業。但，精專的策略確實能讓中國的電商市場更加穩定，少一分浮躁。
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本文來源： 追逐小而美的道路和策略
