2003年，佘雨原與幾位合伙人創(chuàng)建美即面膜。對于內地消費者來說，面膜剛剛進入人們的視線。一年前，OLAY在凈白瑩采系列產品中推出美容煥采面膜，首次將織布式面膜引入中國，佘雨原是少數從中嗅到商機的人。
　　
　　可采之劫
　　
　　2005年之前，SK-II曾是中國內地、臺灣和韓國等地的護膚品類銷售冠軍，而面膜則是SK-II除“神仙水”之外最受歡迎的產品。在外資面膜品 牌高舉高打之際，本土品牌亦暗中耕耘。但贏得競爭并非易事，本土擴張首當其沖的難題是渠道。當時，超市大賣場業(yè)態(tài)亦在形成中，除此之外，其余零售渠道羽翼 未豐。以屈臣氏為例，2003年，其全國只有50家店，當時最易被忽略的銷售渠道是藥店。“深圳那時五六十米就有一個藥店。”佘雨原回憶說。佘注意到一個 現象—1999至2003年間，以藥店為首的OTC通路曾孕育出規(guī)模龐大、主打中醫(yī)藥概念的保健品市場，品類涉及美容口服液、豐乳霜、婦科洗液、眼貼膜 等。佘在此階段帶領團隊以“總代理”的身份與生產商可采面膜合作，從無到有一手打造了可采品牌，后者年銷售額迅速超過5億元。
　　

　 佘雨原
　　
　　這一銷售奇跡亦加速雙方合作關系的破裂速度。2002年中，可采全面中止與“總代理”的合作。進入而立之年的佘雨原突然面臨“無貨可賣”的窘境。一夜之間，佘雨原就面臨生存危機—資金迅速枯竭，團隊亦被迫解散。
　　
　　“之前其實有很多預兆，但我們總認為他們不會這樣做。”佘雨原說。在佘看來，由于企業(yè)的供應鏈條上分工不明確，可采做了很好的營銷案例 ，但最終卻成為失敗的企業(yè)案例。“我們做營銷策劃很興奮，但‘總經理’角色是缺位的。 廠商永遠覺得我可以自己來干。” 佘雨原解釋說。
　　
　　彼時被可采掃地出門的佘雨原處境尷尬，受此沖擊，他不得不把團隊從數百人裁減至40余人。“最難受是有的人跟我說，這月可以先不給我開工資，我還跟 著你做，行嗎？。”有人曾傳言稱其在代理可采時私下做自己的產品，為了自證清白，他曾整整一年不涉足任何護膚品。壓力之下，佘雨原曾數次在廁所痛哭。
　　
　　波折才剛剛開始。“被動創(chuàng)業(yè)”的佘雨原急于證明自己，僅三個月后，他就推出一款名為“火鶴藍”的潔陰產品。新品上市后，佘才發(fā)現僅深圳市面上就有超過一百個品牌的婦科洗液，而他之前只知道潔爾陰、婦炎潔—最終該產品宣告失敗。
　　
　　美即之旅
　　
　　佘雨原不得不屢敗屢戰(zhàn)，他當時推出一大堆產品，全拿出來幾乎能擺滿整張辦公桌。為了在面膜市場打開局面，佘雨原還曾專攻百貨商場專柜，彼時間連他自 己都在懷疑——“商場專柜怎么可能只賣面膜呢？它的銷量根本承載不了柜臺成本。”而在超市渠道，面膜多片式捆綁銷售的價格和包裝亦很難脫穎而出—每盒面膜 售價高達70-80元，單品的單價過高阻礙了銷售。
　　
　　美即上市之初一直采用5片式包裝，這一策略并未在藥店和百貨商場專柜取得突破，商超亦銷量平平。但佘雨原堅持鎖定屈臣氏渠道—2003年，屈臣氏門 店數量不及百家，與數以萬計的藥店數量相比微不足道。“不進屈臣氏的話等于你的策略、實施就會走形。如果先做沃爾瑪，或者先做家樂福，都不能支持到快消化 與護膚品專業(yè)化的結合，只有屈臣氏能做到這點。” 佘雨原解釋說。
　　
　　當時，進駐屈臣氏的面膜品牌寥寥無幾，屈臣氏亟需新鮮血液。
　　
　　但如何進入屈臣氏卻是美即團隊的頭等難題。后者實行嚴格的末位淘汰制，若市場表現太差則會被下架。美即進駐開架式面膜市場時，貨架上早已堆滿西藏紅花、素兒、八杯水等品牌，美即并沒有形成品牌區(qū)隔，進店時機也不夠早，佘雨原再次受挫。
　　
　　屈臣氏進駐條件非常苛刻：銷售扣點約35%，賬期為3個月。除此之外，品牌商亦需承擔公攤費用，遇到新店開業(yè)或是印刷DM單頁等情況，供應商都要向 其支付一定費用。此外，屈臣氏的稅票制度非常嚴格，開稅非常繁瑣，它要求具體到單品明細，這也限定了供應商的財務必須做得非常精細。
　　
　　單片化
　　
　　在走訪市場時，佘雨原發(fā)現快消品的暢銷款多有明確的價格區(qū)間。一件單品若超過七八十元，消費者就會遲疑。以寶潔為例，海飛絲、飄柔和潘婷最初均沒有超過40元的產品。如何降低售價進行突圍，佘仍需獨門絕技。
　　
　　2005年的一天深夜，佘雨原從盒裝潔陰藥巾中受到啟發(fā)，“我突然想消費者根本不需要一下買這么多，五片一盒的包裝他們多久才用一次？”他靈感一閃 想到面膜完全可以單片銷售。他興奮的拿起電話打給下屬，并找來奧美做營銷策劃，而后又與包裝設計公司研究設計。以往保健品的從業(yè)經歷使得佘意識到面膜產品 從專業(yè)化走向快消化是必然趨勢，其主流市場不應是藥店等專業(yè)化通路，只有大眾快消化才能帶動巨量銷售規(guī)模，而且所有面膜均應該單片開架銷售。他將美即面膜 的品牌定位確定為“在大眾快消領域創(chuàng)建一個具有休閑美容特質的面膜新品類，并成為這個品類的領導者”。
　　
　　快消化
　　
　　新出爐的方案是將面膜產品深度“快消化”，單片銷售，定價為8元。 為了更符合“快消化”的感覺和力量，美即面膜從4款調整為15款產品，并采用五彩繽紛的“圓圈方”的設計。如此一來，細分產品涵蓋各種成分和功能，消費者 購買選擇增多，樂趣也大大增加。佘雨原對產品要求精益求精，為了尋找到合適的織布材料，他曾要求日本供應商為其提供40余款無紡布樣品供其挑選，此外，他 亦選用美容專利技術和進口原料完善其產品。
　　
　　在擴大產品線方面，佘雨原與廣州奧美整合行銷集團董事長招嘉寧曾大為爭執(zhí)。由于功能、成分的不同，15款產品的成本不盡相同，例如抗皺系列精華含量 高應該更貴，而補水則應該便宜。佘雨原想在其中設置三個價格區(qū)間，但遭到后者的強烈反對。招嘉寧認為快消品最大特點的是“不設門檻”，若有門檻就需要選 擇，而一旦選擇增多，消費者就可能放棄購買。“越專業(yè)的東西門檻越多，比如一個瓶子比另一個貴五百，你需要向消費者解釋為什么，這個是專業(yè)性產品的做法， 大眾快消化的做法是價格上不設過多門檻。”佘雨原最終選擇妥協(xié)，美即15款產品全部按照每片8元的價格上市。事實證明，如此決策非常明智。
　　
　　好渠道
　　
　　單片式售賣和快消化很快為美即打開局面。佘雨原帶著新產品和新理念再一次找到時任屈臣氏中國區(qū)總經理譚麗嫻，譚敏銳地意識到這一設想非比尋常。她決 定在國慶期間為美即預留絕好位置。美即選擇了‘端架’—主過道貨架的端頭陳列位置，其陳列形同一面矮墻。實驗之初，佘雨原非常緊張，幾乎不敢離店。巡店 時，他曾碰到屈臣氏全球總裁，后者特別查看了美即貨架，并稱贊說這一設計很有創(chuàng)意。搭上屈臣氏這輛快車，美即如虎添翼。
　　
　　如今，屈臣氏在中國200多個城市擁有超過1000家店鋪和三千萬名會員，是中國目前最大的保健及美容產品零售連鎖店—每家屈臣氏店面，美即的月銷 售均高達數萬元，并一度貢獻約70%的銷售額。在大獲成功之時，美即亦開始擇機拓展二三線城市的傳統(tǒng)渠道（百貨和連鎖超市）及專營店渠道。2010年，美 即在香港證券交易所上市，2012年美即的營收突破10億元人。
　　
　　50億的夢想
　　
　　調研公司CTR的數據顯示，2011年國內面膜行業(yè)增速高達29%，面膜品類已成為零售額過百億的大品類，美即則以 1.4 倍行業(yè)增速繼續(xù)領先，其市場占有率高達18.5%。在佘雨原看來，美即成功在于國際品牌注定無法覆蓋所有市場，其留下的市場空白足以支持支撐本土品牌。此 外，迥異于面霜、精華和眼霜等品類，大品牌背靠的美容科技和歐美的成功經驗并非高不可攀，面膜這一細分市場的競爭并不具有護膚品市場的代表性。而在 OTC、美妝連鎖等新渠道的刺激下，新的消費增量足以遠超舊渠道的原有容量。
　　
　　佘雨原的新目標是在五年內將企業(yè)做到50億規(guī)模。他承認現在的美即還沒有能力做到上述規(guī)模，管理、人力資源均是實際挑戰(zhàn)，而快消品巨頭寶潔的再戰(zhàn)江 湖更不容小覷。今年3月中上市的玉蘭油花肌悅系列面膜采用了與美即主力產品“繽紛”系列面膜價格接近的產品策略，其在上市之初亦選擇了與美即相同 的“非專柜渠道”，而高培告訴記者這一銷售策略成績斐然，“單在屈臣氏，上市第一個月就達到每分鐘賣出1片的銷售成績。”
　　
　　“關鍵不是市場能不能容下五十億的企業(yè)，而是我的企業(yè)有沒有能力做到五十億。”佘雨原對《環(huán)球企業(yè)家》說。顯然，現在還不是“停下來，享受美麗”的時候。

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本文來源： 解析美即面膜銷售過億的奇跡之旅