廚電品牌做電商，方太不是來得最早的。早在2008年，老板、帥康等企業就已經紛紛上線。但在其他企業試水的時候，廚電品牌商也發現了自身行業做電商的局限性：售后和物流的弊病。但隨著蘇寧和國美都開始在線上搏殺，方太也清楚地知道電商是大勢。因為等得久，看得明白，準備得充分，2011年初正式開始上線的方太廚電業績斐然。2011年，方太電商完成銷售額6000萬元，2012年這個數字沖到了2億元，超過既定目標1億元整整一倍。
那么，作為廚電電商的成功樣本，方太到底是怎么做的呢？
物流是硬傷？那就專注提升物流
2010年底到2011年初，方太成立了專門的電商部門，由原來擔任方太市場部經理的李濤來專門負責電商業務，觸網的起點，主要是自營品牌天貓旗艦店。
跟廚電類目的其他品牌相比，方太上線的時間點算是比較晚的，其他品牌因為提早上來摸索了兩年，也有幾個做得還不錯。但是李濤對自己的品牌非常自信，一來是方太總裁茅忠群對電商的戰略部署想得非常清楚，投入了足夠多的資源使得方太電商具有了后來居上的可能。二來，李濤對線上品牌營銷做了研究和規劃，上線后有明確的打法。
首先，廚電觸網的一個難題是大件安裝和消費者的售后疑慮。李濤當時也在問自己：電子商務渠道和行業的結合點是什么？品牌廚電的客單價一般幾千元，顧客是否在下單前有疑慮？另外，行業還有一些雜牌競爭，價格差異很大，有的可能低到幾百元，廚電電商到底需要怎么做？
思來想去，方太確定要基于一個出發點：廚電這類大件商品，更要為顧客做好用戶體驗。上線之前，李濤也做過調研，研究過其他品牌天貓店鋪的DSR評分和用戶評價，發現買家最關心也最可能抱怨的就是發貨速度和售后服務。所以提升用戶體驗的關鍵環節也正在這里，方太在線下本就具有完備的服務中心和服務網點，內部流程打通之后，都可以被電商部門所用。在發貨體驗方面，很多廚電商家都選擇物流公司而不用快遞公司，因為成本實在太高了。但方太選用了聯邦快遞和順風快遞，用了大量的二次包裝，干線航空包。而且，方太電商從一開始就實行總部倉庫單點多發的機制，即便是強制入庫的蘇寧國美，方太也會簽署半入庫協議，從而將不入庫的部分做大比例。這樣一來，盡管物流成本上升了，但可控性和顧客體驗都大大提升。
李濤向《賣家》記者介紹說，在方太之前，絕大部分廚電商家的物流DSR評分都是4.5，但方太做完上面的改革之后，成功把類目的物流評分提升到4.8～4.9。方太天貓旗艦店的DSR評分更是三項都達到4.9，高出行業平均水平50%以上。
顧客有疑慮？那就超出期望
傳統品牌上線的好處在于，不需要在品牌傳播和品牌信任度上花費過多精力，產品和品牌的基礎已經扎實，可以集中火力點主攻“用戶體驗”。
李濤坦承，方太上線之初，店鋪的頁面設計“很丑”。他們專門招聘了設計人員重新設計，讓大物件廚電看起來充滿時尚感，帶動了整個行業的視覺提升。
集中分析電商用戶后發現，方太電商的用戶和線下多有交集，“我們想要這部分客戶。他們首先是淘寶的忠誠用戶、網購達人，網購頻率較高，并且在網上購買過大件商品。同時，他們也關注了方太。”李濤對目標受眾群體數據進行了針對性分析，并集中研究了競爭對手的店鋪，看他們的店鋪存在哪些問題。比如看到很多用戶投訴“發貨慢，收到產品的感覺跟網上看到的產品感覺不一樣，在線接待不如線下，退換貨得不到解決”。針對這些問題，方太在前期建立了最高規格的物流交貨能力，在產品的頁面描述、包裝上最大程度滿足用戶對產品的感知。
值得一提的是，方太在處理客戶投訴環節，做了流程上的優化和一級重視。甚至做到了“只要是顧客講的都是對的”的程度，在售后滿意度方面花了不計成本，杜絕因為內部流程影響顧客滿意度，而方太旗艦店的顧客滿意度也一度達到4.92～4.93。“我們還專門做了客戶回訪制度。商家總是希望消費者買得放心，但其實對于消費者而言，并不是我說放心你就放心，而是每個環節都要做好。”這一系列環節優化下來，方太開始陸續收到顧客的正面反饋，說從來不知道在天貓買東西有這么好的服務。正是這種超出顧客預期的驚喜，才能真正讓用戶體驗升級。
產品分層和渠道布局
傳統品牌做電商，繞不過的話題是品類及產品區隔問題。在產品線上，方太選擇性出售淘汰機型（消費者因為性價比會選擇），但在產品選品和規劃上也是非常獨立的體系和資源。
最開始，方太選擇的方式是：50%跟線下趨同（跟線下一樣的產品售價相同，通過搭配可以實現區分），50%款式做一些調整。后來則主要向網上專供款發展。雖然網上專供款在業內并不是一個受歡迎的概念，但李濤一再強調，方太的線上專供款并非是為了降低成本，而是結合網購人群開發的特定新品。線上消費者的年齡偏年輕，需求更豐富，所以在產品規劃上會增加一些時尚外觀，豐富更多具體的功能。各種定價，都有對應的好產品。
在方太電商內部，還有“二次包裝線”“二次生產線”的概念。生產線上的產品，拿過來之后，電子商務渠道的產品，要在包裝和內部增加一些附件。比如說，電商物流運輸的環境比較惡劣，就會在產品上增加一些包裝環節。
隨著品牌商在線上布局全渠道，方太也開始做了諸多嘗試。2011年，方太入駐了天貓、京東、亞馬遜、易訊、一號店、QQ商城等渠道，去年開始做電視購物。可以說渠道的布局還是很全面的。在李濤看來，京東，是目錄銷售，商家在營銷空間上會少一些，用戶偏男性；天貓，是店鋪銷售，通過營銷承載了整個方太品牌的落地，客單價定位很高端，用戶偏女性。但兩個渠道的區隔其實并不是那么明顯，京東未必等同于高端用戶，而是說消費者更精準；天貓則比較長尾，品牌商需要在一片消費者中挑出自己的目標受眾。
采訪后記：
在對方太電商部門總經理李濤的采訪過程中，他一再強調方太集團對電商部門的重視程度和授權信任度。采訪過諸多傳統品牌觸網案例的記者深有體會：傳統品牌上線不在于早晚，很多躍躍欲試的品牌商很早上來，在遇到問題的時候開始畏手畏腳；而也有一些類似方太的品牌，來的時候市場已經很熱，但因為想清楚了戰略，分析完了競爭對手，有了針對性的打法，反而更容易成功。
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本文來源： 解析方太廚電怎樣玩轉電商
