為什么現(xiàn)在的員工難管理，很多企業(yè)主抱怨現(xiàn)在的員工沒有以前的好管，究竟是時代的變遷造成人的改變，還是企業(yè)管理方面需與時俱進(jìn)，不斷更新自身的管理模式。越來越多的企業(yè)主意識到對員工管理上的漏洞，對于大多數(shù)人來說，工作并非他們生命的全部。
并非每個人都像老板一樣敬業(yè)，一心只為工作，也不是每個人都發(fā)自內(nèi)心地愿意接受老板的監(jiān)督，時時受老板的管制。相反，員工希望能有更多的時間考慮個人的發(fā)展問題，希望在工作的時間補(bǔ)充知識，提高技能，希望能有充足的時間休息娛樂。
員工第二，領(lǐng)導(dǎo)第三；門戶開發(fā)：讓員工參與管理；離了職，還是顧客。
企業(yè)能否生存與發(fā)展，說到底，關(guān)鍵在于能否在企業(yè)內(nèi)部形成一股凝聚力，能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。 沃爾瑪 的人性化管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關(guān)鍵。
沃爾瑪 是如何讓員工賣力工作的呢？
員工第二，領(lǐng)導(dǎo)第三
沃爾瑪 是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當(dāng)作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是 沃爾瑪 的創(chuàng)始人沃爾頓在稱呼下屬時，也是稱呼“同事”。 沃爾瑪 各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位員工居中，領(lǐng)導(dǎo)則置于底層。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)。“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質(zhì)量至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是給予員工足夠的指導(dǎo)、關(guān)心和支援，以讓員工更好地服務(wù)于顧客。
在 沃爾瑪 ，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒有任何職務(wù)標(biāo)注。
公司內(nèi)部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。
在 沃爾瑪 ，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓(xùn)斥來領(lǐng)導(dǎo)員工。創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓認(rèn)為，好的領(lǐng)導(dǎo)者要在待人和業(yè)務(wù)的所有方面都加入人的因素。
如果通過制造恐怖來經(jīng)營，那么員工就會感到緊張，有問題也不敢提出，結(jié)果只會使問題變得更壞；管理者必須了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現(xiàn)出對他們的關(guān)心，這樣才能幫助他們成長和發(fā)展。薩姆?沃爾頓自己就是一個好表率。
美國《華爾街日報》曾報導(dǎo)，沃爾頓有一次在凌晨兩點(diǎn)半結(jié)束工作后，途經(jīng)公司的一個發(fā)貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會，事后他為工人改善了沐浴設(shè)施。員工們都深為感動。
沃爾瑪 對員工利益的關(guān)心有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個互相補(bǔ)充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年， 沃爾瑪 開始實(shí)施第一個計劃，保證每個在 沃爾瑪 公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。
沃爾瑪 運(yùn)用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個合格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃，員工離開公司時可以取走這個份額的現(xiàn)金或相應(yīng)的股票。
沃爾瑪 還讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現(xiàn)在， 沃爾瑪 已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了 沃爾瑪 公司的股票。
另外， 沃爾瑪 還對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎勵，使得 沃爾瑪 的損耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。
門戶開發(fā)：讓員工參與管理
門戶開放是指在任何時間、地點(diǎn)，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必?fù)?dān)心受到報復(fù)。
若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答復(fù)不滿意，還可以向公司任何級別的管理層匯報。
門戶開放政策保證員工有機(jī)會表達(dá)他們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并實(shí)施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實(shí)施打擊、報復(fù)行為，都將受到相應(yīng)的紀(jì)律處分甚至解雇。
沃爾瑪 與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會議乃至衛(wèi)星系統(tǒng)都有。 沃爾瑪 非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)，每一件有關(guān)公司的事都可以公開。
任何一家分店，都會公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而且向每個員工包括計時工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績。
沃爾瑪 認(rèn)為員工們了解其業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力爭取更好的成績。
離了職，還是顧客
沃爾瑪 給每一位應(yīng)聘人員提供相等的就業(yè)機(jī)會，并為每位員工提供良好的工作環(huán)境、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生發(fā)展空間。
在一般零售企業(yè)，沒有數(shù)年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人很難提升為經(jīng)理，而在 沃爾瑪 ，哪怕是新人經(jīng)過6個月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會給予一試身手的機(jī)會，如做經(jīng)理助理或去協(xié)助開設(shè)新店等；若干得不錯，就會有機(jī)會單獨(dú)管理一間分店。事實(shí)上， 沃爾瑪 的經(jīng)理人員大都產(chǎn)生于企業(yè)管理培訓(xùn)計劃，通過公司內(nèi)部提拔起來的。
沃爾瑪 還設(shè)立離職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機(jī)會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源挽留政策，一方面可以將員工流失率降低到最低程度；
另一方面，也可讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設(shè)有專業(yè)人員負(fù)責(zé)員工關(guān)系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難。由于 沃爾瑪 能夠提供行業(yè)內(nèi)相對優(yōu)勢的條件，所以，人才流出也比較少。
在 沃爾瑪 ，常用的培訓(xùn)方法之一就是交叉培訓(xùn)，讓不同部門的員工交叉上崗，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，獲得更多的職業(yè)技能。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優(yōu)勢。
當(dāng)員工一人能做多種工作時，工作團(tuán)隊的靈活性和適應(yīng)性就會大為提高。在有人度假、生病和任務(wù)突然變化時，他們可以輕而易舉代替工作。
又如要到新的地方開店，讓新招聘的員工來做開店前的準(zhǔn)備，常會因經(jīng)驗(yàn)不足而無法提高工作效率；讓老員工去支援，就可避免了這樣的問題。
沃爾瑪 公司由于注重加強(qiáng)員工對于整體工作運(yùn)行的普遍性認(rèn)識，進(jìn)行多技能培訓(xùn)，因而保持了員工工作的高質(zhì)高效。
眾所周知，由于工作單調(diào)乏味，零售業(yè)成了人員流動最大的一種職業(yè)，適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q和職務(wù)調(diào)動，有助于消減等級分化，提高員工的工作積極性，也有利于不同部門的員工能夠從不同角度考慮到其他部門的實(shí)際情況，減少公司的內(nèi)耗，達(dá)到信息分享。
譬如讓采購部門的同事進(jìn)入銷售部門，銷售部門的則到采購部門工作，既豐富其工作能力又強(qiáng)化其全局觀念，從而減少公司的經(jīng)營成本，為公司創(chuàng)造更多的利潤。
觀點(diǎn)：人性化管理就要有人性化的觀念，就要人性化的表現(xiàn)，最為簡單和最為更本的就是尊重員工的私人身份，把員工當(dāng)作一個社會人來看待和管理，讓管理從尊重開始。
古語云：得人心者得天下！在企業(yè)管理中多點(diǎn)人情味，有助于贏得員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競爭中無往而不勝。
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