華潤創業首席財務官黎汝雄曾表示，之前公司認為樂購被收購后兩年有望扭虧為盈，但由于內地零售環境的轉變，例如電商的沖擊及免稅區零消費模式改變，零售業務的深度調整及整合，預計需要3到5年才可能扭虧。
眼下，勞工糾紛正成為 華潤萬家 整合樂購的大麻煩。據公開的媒體報道顯示，在不到兩個月的時間里，已經發生了數起讓其措手不及的樂購員工抗議事件。
7月31日，樂購北京大成東店聚集了60余人，基本為入職8-10年的老員工，向公司索要“2N+3”(N是工齡)的離職補償。勞資糾紛一直持續到8月3日。
8月3日晚間， 華潤萬家 向媒體發出回應表示，這只是在公司經營戰略調整過程中出現的個別員工有爭議，此次調整并不影響 華潤萬家 與樂購之間的融合，所有整合計劃按原計劃進行。
“受經營戰略調整波及的員工有123人。截至8月3日，已妥善安置員工120人，3人在積極協商溝通中。如今，事態已經進一步得到控制，員工情緒穩定。” 華潤萬家 在其聲明中透露。
早在6月中旬， 華潤萬家 華南地區約7家門店實施“店長輪崗計劃”，也曾引發樂購員工的不滿和抗議。
據內部人士透露， 華潤萬家 已進入深度調整和整合階段，店鋪網絡的調整、業態的調整，乃至整個 華潤萬家 線上線下戰略重心的調整都已鋪開，未來可能還會有更多的整合難題出現。
如今， 華潤萬家 外遇三公消費限制和電商沖擊，內受整合困擾。 華潤萬家 的母公司華潤集團零售業扭虧，成為大問題。
重規模的教訓
21世紀經濟報道記者從 華潤萬家 北京某門店員工獲悉，這次風波的背后是 華潤萬家 考慮出售部分虧損的樂購門店來改善財務數字，這涉及到擬被出售門店的員工安置，雖然可以考慮調崗，但被涉及的員工依然產生了離職賠償等問題。
有知情者透露，其中，北京有兩家樂購門店可能由 華潤萬家 出售給物美，其中包括了發生糾紛的樂購北京大成東店。但這并未得到 華潤萬家 或物美方面的回應和證實。
華潤萬家 表示，長期以來， 華潤萬家 十分重視北京市場，旗下業態和門店也在不斷擴張。目前，該公司在北京市場共有大賣場11家、社區超市34家和VANGO便利店14家。
根據華潤創業2014年年報信息可發現，華潤創業為旗下零售板塊 華潤萬家 整合樂購內地業務撥備了8億港元，以幫助關閉效益和前景欠佳的店面。 華潤萬家 CEO洪杰接受媒體采訪時曾表示，在整合樂購過程中，優化資源、扭虧為盈是最終目標。因此，為達到此目標，剝離原樂購一些資質不佳的門店將在意料之中。
來自工銀國際的分析認為， 華潤萬家 的虧損是長久以來著重擴大規模、輕視改善盈利能力的結果。這種策略令 華潤萬家 的市場份額不斷增加但盈利能力卻持續下降;大賣場業務方面，高速擴張導致新店地址較差，供應鏈復雜，店鋪經營成本高企。
去年是和樂購正式成立合資公司的首個財年， 華潤萬家 虧損13.59億港元。拋開整合樂購帶來的成本，收緊的“三公”消費政策及電商快速擴張的影響，也導致華創原有零售業務的利潤出現了74%的大幅下滑。
洪杰表示，在經營戰略調整過程中，將通過改善營運效率來降低零售業務的虧損，主要策略包括整合后勤部門、統一供應鏈的商品采購來節省成本，以及利用合資優勢，發展全球采購、自有品牌產品、會員卡管理及客戶關系管理以刺激現有客戶。
此外，加強拓展較小型的店鋪，專業店及便利店等開拓新業態也是 華潤萬家 的轉型選擇。7月25日， 華潤萬家 旗下高端品牌blt精品超市首次進駐南京。blt精品超市以一、二線城市社區的中產階級為目標客戶，重點經營生鮮食品、個人護理用品類，約2萬個品種，店內搜羅了來自世界各地的一流商品。
華潤萬家 還計劃將部分現有大賣場縮減店鋪面積及轉型成為較高檔次的V+新業態門店，專注經營生鮮食品。
線上線下整合難題
華潤創業首席財務官黎汝雄曾表示，之前公司認為樂購被收購后兩年有望扭虧為盈，但由于內地零售環境的轉變，例如電商的沖擊及免稅區消費模式改變，零售業務的深度調整及整合，預計需要3到5年才可能扭虧。
因此，華潤集團對零售業板塊資產做了一次重大調整，從上市公司華潤創業剝離出來，直接歸屬華潤集團旗下。這對 華潤萬家 來說，在華潤系的重要地位急劇下降。
但在華創兼 華潤萬家 CEO洪杰看來，零售業務長期以來作為華潤集團旗下一級利潤中心，還有其最后的殺手锏。
“ 華潤萬家 所積累的近4000萬VIP會員資源，對于集團的醫療、金融等業務板塊價值頗大。”洪杰認為，但對于 華潤萬家 的客戶資源如何與華潤系其他業務板塊實現資源共享和利益最大化，他表示還沒有明確的商業模式。
借此次戰略調整， 華潤萬家 正在整合和梳理這份龐大的客戶資源庫。據21世紀經濟報道記者了解，目前華創的VIP優惠僅停留在用積分換禮品層面，而國外一些領先的零售商，會針對消費模式，有針對性地向會員推銷保險、電話卡或提供其他增值服務。
華潤萬家 準備投放相關資源建設CRM及數據分析系統。今年3月， 華潤萬家 內部為被稱做“紅星項目”的會員管理系統舉行了項目動員會，希望借助會員管理相對成熟的樂購方面的經驗，通過個性化改造，建立統一的全國會員管理體系。
同時， 華潤萬家 也在建設自己的電商平臺，以期通過線上和線下全渠道打通，更強的粘住這些用戶資源。今年3月底，華潤“e萬家”已經上線，不過與同行業其他零售企業相比， 華潤萬家 對電商業務的態度還是頗為謹慎。其網站上顯示，與招商局合作的跨境頻道商品可配送到中國大部分地區，而主要的生鮮及食品雜貨類目前只配送深圳區域。
但如何能實現線下的客戶資源平移到“e萬家”平臺，是 華潤萬家 轉型中的又一個難點。根據 華潤萬家 之前的規劃，未來“e萬家”的配送會結合大賣場、社區店，以及直送等方式，形成網狀的配送體系。
眼下，勞工糾紛正成為 華潤萬家 整合樂購的大麻煩。據公開的媒體報道顯示，在不到兩個月的時間里，已經發生了數起讓其措手不及的樂購員工抗議事件。
7月31日，樂購北京大成東店聚集了60余人，基本為入職8-10年的老員工，向公司索要“2N+3”(N是工齡)的離職補償。勞資糾紛一直持續到8月3日。
8月3日晚間， 華潤萬家 向媒體發出回應表示，這只是在公司經營戰略調整過程中出現的個別員工有爭議，此次調整并不影響 華潤萬家 與樂購之間的融合，所有整合計劃按原計劃進行。
“受經營戰略調整波及的員工有123人。截至8月3日，已妥善安置員工120人，3人在積極協商溝通中。如今，事態已經進一步得到控制，員工情緒穩定。” 華潤萬家 在其聲明中透露。
早在6月中旬， 華潤萬家 華南地區約7家門店實施“店長輪崗計劃”，也曾引發樂購員工的不滿和抗議。
據內部人士透露， 華潤萬家 已進入深度調整和整合階段，店鋪網絡的調整、業態的調整，乃至整個 華潤萬家 線上線下戰略重心的調整都已鋪開，未來可能還會有更多的整合難題出現。
如今， 華潤萬家 外遇三公消費限制和電商沖擊，內受整合困擾。 華潤萬家 的母公司華潤集團零售業扭虧，成為大問題。
重規模的教訓
21世紀經濟報道記者從 華潤萬家 北京某門店員工獲悉，這次風波的背后是 華潤萬家 考慮出售部分虧損的樂購門店來改善財務數字，這涉及到擬被出售門店的員工安置，雖然可以考慮調崗，但被涉及的員工依然產生了離職賠償等問題。
有知情者透露，其中，北京有兩家樂購門店可能由 華潤萬家 出售給物美，其中包括了發生糾紛的樂購北京大成東店。但這并未得到 華潤萬家 或物美方面的回應和證實。
華潤萬家 表示，長期以來， 華潤萬家 十分重視北京市場，旗下業態和門店也在不斷擴張。目前，該公司在北京市場共有大賣場11家、社區超市34家和VANGO便利店14家。
根據華潤創業2014年年報信息可發現，華潤創業為旗下零售板塊 華潤萬家 整合樂購內地業務撥備了8億港元，以幫助關閉效益和前景欠佳的店面。 華潤萬家 CEO洪杰接受媒體采訪時曾表示，在整合樂購過程中，優化資源、扭虧為盈是最終目標。因此，為達到此目標，剝離原樂購一些資質不佳的門店將在意料之中。
來自工銀國際的分析認為， 華潤萬家 的虧損是長久以來著重擴大規模、輕視改善盈利能力的結果。這種策略令 華潤萬家 的市場份額不斷增加但盈利能力卻持續下降;大賣場業務方面，高速擴張導致新店地址較差，供應鏈復雜，店鋪經營成本高企。
去年是和樂購正式成立合資公司的首個財年， 華潤萬家 虧損13.59億港元。拋開整合樂購帶來的成本，收緊的“三公”消費政策及電商快速擴張的影響，也導致華創原有零售業務的利潤出現了74%的大幅下滑。
洪杰表示，在經營戰略調整過程中，將通過改善營運效率來降低零售業務的虧損，主要策略包括整合后勤部門、統一供應鏈的商品采購來節省成本，以及利用合資優勢，發展全球采購、自有品牌產品、會員卡管理及客戶關系管理以刺激現有客戶。
此外，加強拓展較小型的店鋪，專業店及便利店等開拓新業態也是 華潤萬家 的轉型選擇。7月25日， 華潤萬家 旗下高端品牌blt精品超市首次進駐南京。blt精品超市以一、二線城市社區的中產階級為目標客戶，重點經營生鮮食品、個人護理用品類，約2萬個品種，店內搜羅了來自世界各地的一流商品。
華潤萬家 還計劃將部分現有大賣場縮減店鋪面積及轉型成為較高檔次的V+新業態門店，專注經營生鮮食品。
線上線下整合難題
華潤創業首席財務官黎汝雄曾表示，之前公司認為樂購被收購后兩年有望扭虧為盈，但由于內地零售環境的轉變，例如電商的沖擊及免稅區消費模式改變，零售業務的深度調整及整合，預計需要3到5年才可能扭虧。
因此，華潤集團對零售業板塊資產做了一次重大調整，從上市公司華潤創業剝離出來，直接歸屬華潤集團旗下。這對 華潤萬家 來說，在華潤系的重要地位急劇下降。
但在華創兼 華潤萬家 CEO洪杰看來，零售業務長期以來作為華潤集團旗下一級利潤中心，還有其最后的殺手锏。
“ 華潤萬家 所積累的近4000萬VIP會員資源，對于集團的醫療、金融等業務板塊價值頗大。”洪杰認為，但對于 華潤萬家 的客戶資源如何與華潤系其他業務板塊實現資源共享和利益最大化，他表示還沒有明確的商業模式。
借此次戰略調整， 華潤萬家 正在整合和梳理這份龐大的客戶資源庫。據21世紀經濟報道記者了解，目前華創的VIP優惠僅停留在用積分換禮品層面，而國外一些領先的零售商，會針對消費模式，有針對性地向會員推銷保險、電話卡或提供其他增值服務。
華潤萬家 準備投放相關資源建設CRM及數據分析系統。今年3月， 華潤萬家 內部為被稱做“紅星項目”的會員管理系統舉行了項目動員會，希望借助會員管理相對成熟的樂購方面的經驗，通過個性化改造，建立統一的全國會員管理體系。
同時， 華潤萬家 也在建設自己的電商平臺，以期通過線上和線下全渠道打通，更強的粘住這些用戶資源。今年3月底，華潤“e萬家”已經上線，不過與同行業其他零售企業相比， 華潤萬家 對電商業務的態度還是頗為謹慎。其網站上顯示，與招商局合作的跨境頻道商品可配送到中國大部分地區，而主要的生鮮及食品雜貨類目前只配送深圳區域。
但如何能實現線下的客戶資源平移到“e萬家”平臺，是 華潤萬家 轉型中的又一個難點。根據 華潤萬家 之前的規劃，未來“e萬家”的配送會結合大賣場、社區店，以及直送等方式，形成網狀的配送體系。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 華潤萬家整合樂購遇困 零售業務扭虧成疑
