有人說，中國的營銷史就是人群特質變遷史，當你剛摸透“80后”的消費習慣時，新的消費主流“90后”又隆重登場了。在美國的服裝行業，當身穿李維斯的那些曾經叛逆的年輕人大腹便便的逐漸老去時，年輕人市場成了迪賽的天下。雖然李維斯趕走了中年胖子，但年輕人并不愿意與自己的父輩穿一條褲子。
當一個服裝 品牌 成為社會主流時，通常也意味著它已經開始衰亡了，新 品牌 會踩著舊 品牌 的尸體上陣。在中國，本土運動 品牌 李寧面臨著與李維斯相似的困境。2006 — 2007年，李寧 品牌 實際消費人群與目標消費人群相比有了一定偏移，35 — 40歲的人群超過50%，當時的李寧認為以時尚的姿態搶奪新一代年輕群體是最迫切的目標。2010年7月，李寧宣布針對“90后”進行 品牌 重塑（Make The Change，讓改變發生）并實施換標，而后公司陸續出現一系列問題，包括多位高管離職、裁員、庫存過剩、股價跌至6年來最低點等；2011年，李寧多年來連續攀升的業績開始下滑，公司營業收入同比下降5.80%，凈利潤同比下降65%。
李寧開始反思：聚焦目標人群固然沒錯，但將自己定位為“90后”的 品牌 ，不僅舍棄了老一代消費者，更意味著未來有可能被更年輕的消費者鄙夷。屆時是再為“00后”設計新的標識，還是成為更年輕消費者眼中“上一代人的服裝”？
時代在變遷，文化也會發生變化，這已經是一個被廣為認可的事實。問題在于， 品牌 應該相應地做什么？
這取決于 品牌 和品類。 品牌 越強大，品類越常見，要改變 品牌 就越難；換言之， 品牌 越虛弱，品類的重要性越低，改變 品牌 就越容易。因此， 品牌 的所有者就有了兩個選擇：其一，隨著時間推移，改變 品牌 以適應文化的改變；其二，保持現有 品牌 不變，啟用新 品牌 與文化改變保持一致。
看看柯達這個破產的公司?？逻_曾經是四處可見的 品牌 ，更是全球最具價值的100個 品牌 之一。但這個 品牌 定位于膠片攝影，而攝影這個品類卻沿著數字化的方向發展了。
柯達做了什么？它推出了“柯達數碼” 品牌 。這永遠不會奏效，因為在顧客心智中，柯達已被牢牢地定位在“膠片攝影”上了。
改變 品牌 還是推出新 品牌 ？隨著時間推移， 品牌 的所有者都應該問問自己這個問題，這是一個沒有正確答案的問題。但不幸的是，太多 品牌 所有者從不考慮第二個選擇——推出一個新 品牌 成為新品類的領導者。
想想汽車市場。毫無疑問，總有一天電動汽車將成為這個市場的主導。然而，所有大型的汽車公司都在做什么？它們都在推出以既有 品牌 名來命名的電動汽車。我們認為這是沒有用的。我們相信未來屬于特斯拉這樣的電動汽車 品牌 ，而不是雪佛蘭伏特（Chevrolet Volt）、寶馬Active E、日產Leaf、Mini E、三菱i、現代BlueOn和其他很多類似的電動汽車 品牌 。
另一個被營銷界廣為稱道的定位于消費者人群的例子是，百事可樂通過廣告語傳達“百事可樂，新一代的選擇”。在與“正宗貨”可口可樂的競爭中，百事可樂找到了突破口，從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂，并且邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的 品牌 代言人，把 品牌 人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情結開始了文化的改造。圍繞這一主題，百事可樂的合作伙伴BBDO為百事創作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等，這些廣告針對二戰后高峰期出生的美國青年，他們倡導“新鮮刺激，獨樹一幟”，獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費品位及生活方式。
雖然百事可樂與李寧的定位方式看起來非常相似，但實際上二者有本質的區別。李寧的定位方式是典型的菲利普·科特勒提出營銷戰略定位的過程，即 STP 模式（市場細分、目標市場選擇、定位）。2009年，里斯先生在接受《銷售與市場》專訪時指出，科特勒先生的“STP”工具很好地總結了現今企業建立定位的做法，盡管那是錯的。同時他指出，如果借用“STP”的說法，建立定位的正確做法應該是“PTS”，差異性的定位是龍頭，然后根據差異性的定位來識別和界定合適的顧客群，最后通過聚焦來分化品類。
百事可樂建立定位的方式正是典型的“PTS”方式。百事可樂并沒有事先預定自己的目標是針對年輕人，而是根據競爭對手可口可樂已經建立的“正宗貨”的定位，確立了“新一代”可樂的對立面定位。根據這一定位，自然而然地定義了那些不喜歡父輩們喝的可樂的年輕人和學生。
反觀李寧，它把自己的 品牌 定位為“90后”。一個基本的問題是，“90后”根本就不是一個差異性的定位，因為耐克顯然更受“90后”的青睞，這個定位也無法體現李寧和其他運動 品牌 的區別。缺乏具有差異性的定位，消費者對 品牌 的忠誠度便無從談起。
那么， 品牌 應該培養消費者、保持消費者忠誠度，還是以消費者為主導改變定位，迎合消費者，這取決于 品牌 的大小。舉個例子，2012年，耐克的收入為253億美元，換句話說，耐克的 品牌 規模是李寧的23倍。耐克可以做很多李寧無法做到的事情，其中之一就是教育消費者維持忠誠度。
此外，李寧的銷量下滑，而耐克的銷量則在增長，李寧陷入了嚴重的困境。李寧的實際消費人群比目標消費群年紀整體偏大并不讓人意外。因為李寧 品牌 的認知是一個中國 品牌 ，而總體來說，年紀偏大的顧客比年輕人更青睞國內 品牌 。相比于李寧等國內 品牌 ，年輕顧客更傾向于選擇像耐克和阿迪達斯等全球 品牌 。
隨著奧林匹克和歐洲杯足球賽等其他體育盛事的普及，運動 品牌 的市場正在成為一個全球性的大市場。李寧應該做什么？它有兩個選擇：第一，將李寧打造成一個全球 品牌 ；第二，保留李寧作為一個中國 品牌 ，推出第二個新 品牌 并將其打造成強大的全球 品牌 。我們更傾向于將李寧保留為國內 品牌 ，而推出新的全球 品牌 。
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本文來源： 品牌和消費者 誰牽著誰的鼻子走
