在許多人看來，成為行業 龍頭企業 應該算是功成名就了，但是許多曾經優秀的企業，正是在這個位置或者大致相同的位置上走向衰落的。難道是企業長身體的模式與企業長體魄的模式不一樣嗎？事情正是這樣。在成為行業龍頭之后，許多企業不知道需要新的增長模式，他們依賴原有路徑改良，左突右沖。結果，原來在高速發展過程中積累的掩蓋的矛盾就會顯露，輕則增長速度放慢，重則陷入衰退。 龍頭企業 再成長中容易陷入三大誤區：
誤區一：用抓機遇方式做多元化，有限的資源捉襟見肘
單一品類很難支撐大規模企業的持續增長，多元化是應該。但是，用過去抓機遇方式做多元化，使有限的資源捉襟見肘，結果，原有的專業化被削弱，多元化的領域又大而不強。
中國的行業龍頭拜托中國經濟的高速增長，他們的成功更多地是抓機遇的成功。這種成功不是自己太強，而是對手太弱、太慢。在這種市場環境下，龍頭老大一般也不是專業化的強者，只是跑在了最前面的，可是自己誤認為很強。
沒有強大的專業化做根基，到處捕捉機會，結合在哪里也沒有優勢。包括中糧集團這樣的大企業，旗下各品牌在各自的品類市場完全也沒有競爭優勢。
以多元化進入一個領域，就要迅速在這個領域形成核心競爭力，繼而主導這個領域，否則，到處淘金，到頭來首尾難顧，處處挨打。
誤區二：緊盯對手的競爭策略，加劇了同質化，害人害己
“打敗對手，市場就是自己的”， 龍頭企業 在成功后，仍然延續緊盯對手的競爭策略，忙跟隨，拼價格，結果營銷、產品和能力等越來越趨同，企業看似有規模而實質上回報率不足，害人害己。中國啤酒企業忙于內亂，讓外資啤酒品牌輕松占領了高端市場；乳制品行業每一次內亂，都成了洋奶粉漲價的契機。
消費者需求是創新的根本源泉，革命性產品總是源于更深層次的需求，甚至是存在其潛意識中，他們有時并不知道自己需要什么。當你拿出符合他心意的產品時，他說，這正是我想要的。如果蘋果緊盯傳統手機的話，iphone不會誕生，市場上只是再多出一款更加結實耐用的便宜貨罷了。
偉大企業必須擁有大境界、大視野、大胸懷、大格局，以干掉對手為手段的競爭策略能夠影響一時的消費選擇，卻搞不定消費者的忠誠。 龍頭企業 只有再度創新，引領行業，才會逃脫昔日手機老大諾基亞被蘋果洗牌的命運。
誤區三：突擊隊式管理模式，難以駕馭大規模陣地戰
不少企業家當年靠著高度的市場敏感，事必躬親，逐步成為今天的 龍頭企業 。其管理模式也是隨之形成，目前主要有家族式、生產式、空降式等，這些以快速發展為導向的突擊隊式管理模式，對小規模作戰非常高效，但卻不能指揮規模化 龍頭企業 的發展。
等到企業度過了高速成長期，其企業動力越需要來自體系的力量，越是常規的發展，越是需要體系的科學的和嚴謹的東西。一旦失去了高速增長的掩蓋，各種問題就會集中爆發。不久前徐福記賣給雀巢，企業看似高價位出手，其實是管理跟不上規模發展，下坡路已隱隱可見。
曾經支撐企業從小到大的增長模式，很難支撐 龍頭企業 的持續增長，企業必須根據不同的發展階段對戰略和模式進行滾動調整和系統升級，才能避免誤區，突破發展瓶頸，實現持續增長。
誤區一：用抓機遇方式做多元化，有限的資源捉襟見肘
單一品類很難支撐大規模企業的持續增長，多元化是應該。但是，用過去抓機遇方式做多元化，使有限的資源捉襟見肘，結果，原有的專業化被削弱，多元化的領域又大而不強。
中國的行業龍頭拜托中國經濟的高速增長，他們的成功更多地是抓機遇的成功。這種成功不是自己太強，而是對手太弱、太慢。在這種市場環境下，龍頭老大一般也不是專業化的強者，只是跑在了最前面的，可是自己誤認為很強。
沒有強大的專業化做根基，到處捕捉機會，結合在哪里也沒有優勢。包括中糧集團這樣的大企業，旗下各品牌在各自的品類市場完全也沒有競爭優勢。
以多元化進入一個領域，就要迅速在這個領域形成核心競爭力，繼而主導這個領域，否則，到處淘金，到頭來首尾難顧，處處挨打。
誤區二：緊盯對手的競爭策略，加劇了同質化，害人害己
“打敗對手，市場就是自己的”， 龍頭企業 在成功后，仍然延續緊盯對手的競爭策略，忙跟隨，拼價格，結果營銷、產品和能力等越來越趨同，企業看似有規模而實質上回報率不足，害人害己。中國啤酒企業忙于內亂，讓外資啤酒品牌輕松占領了高端市場；乳制品行業每一次內亂，都成了洋奶粉漲價的契機。
消費者需求是創新的根本源泉，革命性產品總是源于更深層次的需求，甚至是存在其潛意識中，他們有時并不知道自己需要什么。當你拿出符合他心意的產品時，他說，這正是我想要的。如果蘋果緊盯傳統手機的話，iphone不會誕生，市場上只是再多出一款更加結實耐用的便宜貨罷了。
偉大企業必須擁有大境界、大視野、大胸懷、大格局，以干掉對手為手段的競爭策略能夠影響一時的消費選擇，卻搞不定消費者的忠誠。 龍頭企業 只有再度創新，引領行業，才會逃脫昔日手機老大諾基亞被蘋果洗牌的命運。
誤區三：突擊隊式管理模式，難以駕馭大規模陣地戰
不少企業家當年靠著高度的市場敏感，事必躬親，逐步成為今天的 龍頭企業 。其管理模式也是隨之形成，目前主要有家族式、生產式、空降式等，這些以快速發展為導向的突擊隊式管理模式，對小規模作戰非常高效，但卻不能指揮規模化 龍頭企業 的發展。
等到企業度過了高速成長期，其企業動力越需要來自體系的力量，越是常規的發展，越是需要體系的科學的和嚴謹的東西。一旦失去了高速增長的掩蓋，各種問題就會集中爆發。不久前徐福記賣給雀巢，企業看似高價位出手，其實是管理跟不上規模發展，下坡路已隱隱可見。
曾經支撐企業從小到大的增長模式，很難支撐 龍頭企業 的持續增長，企業必須根據不同的發展階段對戰略和模式進行滾動調整和系統升級，才能避免誤區，突破發展瓶頸，實現持續增長。
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本文來源： 龍頭企業再成長的三大誤區
