開展全面 預算 管理，筆者認為可以從八方面入手。
一、明確組織機構
預算 管理的組織機構是全面 預算 管理的基礎和保證。組織機構的設置包括各 預算 機構的設置、各機構的職能、責任單位的劃分、企業相關部門的職責。
二、建立程序和流程
在對企業的管理、業務、財務情況充分了解的基礎上，設計全面 預算 管理解決方案的各個流程。 預算 管理的主要流程包括明確責任中心的權責、界定 預算 目標、編制 預算 、匯總、復核與審批、 預算 執行與管理、業績報告及差異分析、 預算 指標考核。
三、實施全面 預算 管理
依據 預算 管理的原則、方法、流程和程序編制企業的 預算 ，實施 預算 管理并依據 預算 對責任單位和個人進行考核。通過實施全面 預算 管理，落實了企業各級管理人員的責任和目標，簡化各項支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業具有更強的適應市場的能力。
四、完善企業的內部管理系統
企業的內部管理系統不僅強調流程的管理，更加注重量化各項指標，特別是對財務狀況影響重大的指標，在執行 預算 的過程中就能夠達到這項要求。成本、費用與相應的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務部門監督與信息稽核更加有依據，同時也減少了財務部門與業務部門之間的矛盾。 預算 為企業績效考核提供了依據，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。
五、樹立全面 預算 的基本觀念
1、整體觀念
預算 編制以公司的發展戰略目標和企業在各具體方面的基本策略為編制原則。以調整以后的組織架構、明確的部門職責分工和權限劃分以及完善的工作流程為基礎。
2、全面觀念
各部門在編制 預算 時以公司的經營目標為最終目標，以資金 預算 為編制的基礎。各部門的 預算 必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權責關系。
3、計劃觀念
以各部門的各種計劃為基礎，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業務發展計劃、專項計劃等。 預算 是工作計劃的量化體現，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。
4、責任觀念
各部門在充分協商的基礎上，編制 預算 并認可公司正式下發的整體 預算 ，負責本部門的 預算 執行和控制。財務部匯總各部門的 預算 ，編制最后的 預算 報表,負責上報及下發整體 預算 和執行中的各種分析報告。稽核部根據 預算 的執行狀況和其他因素組織進行績效考評工作。
5、彈性觀念
全面 預算 管理和組織架構、部門職責、業務流程相互配合，實行分層授權負責制。各層管理人員在授權范圍內，對日常事務自主決策，根據市場形勢的變化做出高效的應對。
六、挖掘 預算 信息資料來源
由各相關部門提供的信息資料：
1、銷售計劃，根據歷史的產品銷售數量，結合市場趨勢和產品定價，制定年銷售量的預測。
2、價格預測，公司結合政府部門對產品的限價、公司定價策略、本年的實際價格以及銷售部對未來市場的預測等等因素，制定價格預測。
3、產品成本計算，根據銷售量計劃，結合產品的生產工藝和物料單，計算產品的成本，并分析成本構成。
4、間接費用計劃，營銷部、財務部和總經理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用 預算 。
七、年度經營目標制定要點參考
預算 初期在確定公司的目標時，使用關鍵的衡量指標定義公司應該達到的績效水平；包括公司價值目標，重要的投資比率，如長期投資比例，投資回報率，研發投資比例，市場開拓比例等。使 預算 符合公司面臨的市場環境的變化，包括：
1、根據市場的情況進行調整，但應該使用同樣的資源分配的程序并提交分析市場情況對 預算 影響的管理報告。
2、在編制 預算 的初期，模擬可能遇到的市場狀況及其影響到的因素，在公司碰到此類市場情況時可以進行及時的應對。
3、預留可以用于市場突現的機會的資金，把握市場的機會。
4、使用其他彈性的預測方法進行 預算 的制定，包括 預算 滾動等。
5、持續計劃與預測，組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性。
八、 預算 執行和監控要點參考
季度 預算 存在剛性，同科目 預算 不允許季度間進行 預算 調整，除非走正常的 預算 調整流程。季度內同科目 預算 可以允許月度間調整，部分相關費用科目，可以允許科目間調整，但對于公司準備加強控制的費用可以規定不允許月度和科目間調整。對于有專業部門進行把關且費用落實到具體發生部門成本較高、與其收益不相配的 預算 ，財務部可以采取總量控制的方法，由專業部門進行具體控制和調配，財務只審核總量是否在 預算 內。對于一切導致支出的行為，部門經理和財務部都需結合部門 預算 進行審核。 預算 執行過程中明確 預算 差異的考核范圍和考核力度。每個或每類 預算 差異的可以接受的波動程度，在此波動范圍內不與績效考核的結果掛鉤。 預算 的有關數據是關鍵業績考核指標的數據來源和基本參照， 預算 的執行情況納入績效考核管理體系。
一、明確組織機構
預算 管理的組織機構是全面 預算 管理的基礎和保證。組織機構的設置包括各 預算 機構的設置、各機構的職能、責任單位的劃分、企業相關部門的職責。
二、建立程序和流程
在對企業的管理、業務、財務情況充分了解的基礎上，設計全面 預算 管理解決方案的各個流程。 預算 管理的主要流程包括明確責任中心的權責、界定 預算 目標、編制 預算 、匯總、復核與審批、 預算 執行與管理、業績報告及差異分析、 預算 指標考核。
三、實施全面 預算 管理
依據 預算 管理的原則、方法、流程和程序編制企業的 預算 ，實施 預算 管理并依據 預算 對責任單位和個人進行考核。通過實施全面 預算 管理，落實了企業各級管理人員的責任和目標，簡化各項支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業具有更強的適應市場的能力。
四、完善企業的內部管理系統
企業的內部管理系統不僅強調流程的管理，更加注重量化各項指標，特別是對財務狀況影響重大的指標，在執行 預算 的過程中就能夠達到這項要求。成本、費用與相應的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務部門監督與信息稽核更加有依據，同時也減少了財務部門與業務部門之間的矛盾。 預算 為企業績效考核提供了依據，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。
五、樹立全面 預算 的基本觀念
1、整體觀念
預算 編制以公司的發展戰略目標和企業在各具體方面的基本策略為編制原則。以調整以后的組織架構、明確的部門職責分工和權限劃分以及完善的工作流程為基礎。
2、全面觀念
各部門在編制 預算 時以公司的經營目標為最終目標，以資金 預算 為編制的基礎。各部門的 預算 必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權責關系。
3、計劃觀念
以各部門的各種計劃為基礎，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業務發展計劃、專項計劃等。 預算 是工作計劃的量化體現，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。
4、責任觀念
各部門在充分協商的基礎上，編制 預算 并認可公司正式下發的整體 預算 ，負責本部門的 預算 執行和控制。財務部匯總各部門的 預算 ，編制最后的 預算 報表,負責上報及下發整體 預算 和執行中的各種分析報告。稽核部根據 預算 的執行狀況和其他因素組織進行績效考評工作。
5、彈性觀念
全面 預算 管理和組織架構、部門職責、業務流程相互配合，實行分層授權負責制。各層管理人員在授權范圍內，對日常事務自主決策，根據市場形勢的變化做出高效的應對。
六、挖掘 預算 信息資料來源
由各相關部門提供的信息資料：
1、銷售計劃，根據歷史的產品銷售數量，結合市場趨勢和產品定價，制定年銷售量的預測。
2、價格預測，公司結合政府部門對產品的限價、公司定價策略、本年的實際價格以及銷售部對未來市場的預測等等因素，制定價格預測。
3、產品成本計算，根據銷售量計劃，結合產品的生產工藝和物料單，計算產品的成本，并分析成本構成。
4、間接費用計劃，營銷部、財務部和總經理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用 預算 。
七、年度經營目標制定要點參考
預算 初期在確定公司的目標時，使用關鍵的衡量指標定義公司應該達到的績效水平；包括公司價值目標，重要的投資比率，如長期投資比例，投資回報率，研發投資比例，市場開拓比例等。使 預算 符合公司面臨的市場環境的變化，包括：
1、根據市場的情況進行調整，但應該使用同樣的資源分配的程序并提交分析市場情況對 預算 影響的管理報告。
2、在編制 預算 的初期，模擬可能遇到的市場狀況及其影響到的因素，在公司碰到此類市場情況時可以進行及時的應對。
3、預留可以用于市場突現的機會的資金，把握市場的機會。
4、使用其他彈性的預測方法進行 預算 的制定，包括 預算 滾動等。
5、持續計劃與預測，組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性。
八、 預算 執行和監控要點參考
季度 預算 存在剛性，同科目 預算 不允許季度間進行 預算 調整，除非走正常的 預算 調整流程。季度內同科目 預算 可以允許月度間調整，部分相關費用科目，可以允許科目間調整，但對于公司準備加強控制的費用可以規定不允許月度和科目間調整。對于有專業部門進行把關且費用落實到具體發生部門成本較高、與其收益不相配的 預算 ，財務部可以采取總量控制的方法，由專業部門進行具體控制和調配，財務只審核總量是否在 預算 內。對于一切導致支出的行為，部門經理和財務部都需結合部門 預算 進行審核。 預算 執行過程中明確 預算 差異的考核范圍和考核力度。每個或每類 預算 差異的可以接受的波動程度，在此波動范圍內不與績效考核的結果掛鉤。 預算 的有關數據是關鍵業績考核指標的數據來源和基本參照， 預算 的執行情況納入績效考核管理體系。
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本文來源： 全面預算管理如何開展
