前不久到一個很重視 品牌 管理的企業去考察，當天參加了一個由總裁和 品牌 管理部主任開的工作碰頭會。 品牌 管理部的負責人是從一家媒體挖來的一個重量級人物，自然想把 品牌 部搞好，但是如何下手，確實遇到了問題。
首先討論到是否把市場部一部分工作接過來，比如廣告，或某一 品牌 產品的銷售。總裁搖頭。因為市場部有銷售任務，投入和產出是掛鉤的。
接著又討論是否把企業文化或者對外公關的事務拿過來，結果也不行，一是人家做的很順手，二是拿到 品牌 管理部，人家干什么去？
討論來討論去，新上任的主任面帶不悅地說：那讓我來干什么？總裁回答：管 品牌 呀！
我們常說，“路線對了頭，組織是保障”。當一個企業真正著手實施 品牌 戰略時，應該設立一個 品牌 管理部作為 品牌 戰略實施的執行機構。我在這里談 品牌 管理部，不是市場部或公關部下設的一個部門，而應該是總裁辦下設的一個獨立的部門。但是 品牌 管理部的職能到底是什么，這是需要思考的。
品牌 管理是屬于全員管理的范疇， 品牌 管理部作為一個獨立職能部門，無權跨部門、跨層級去管理 品牌 ，它要承擔的是 品牌 戰略管理的內容。作為 品牌 戰略管理，首要的任務是對公司 品牌 戰略的實施進行評估，并提出持續改進的意見。因此， 品牌 管理部的首要工作是做定期的 品牌 管理評估，這個評估周期可以是一年一評估。
品牌 管理部的第二項任務是培訓。 品牌 評估后的改進是全員行為，通過培訓可以提高全員對 品牌 的認識和 品牌 管理的能力。
品牌 管理部的第三項任務是學習與研究， 品牌 管理屬于動態管理，需要不斷的審視環境的變化、趨勢的變化，因此需要持續的學習和研究。當然，學習要有目的性，研究要結合企業發展的需要確定課題。
品牌 管理部的第四項任務是 品牌 資產管理。這件事是需要和財務部門、投資部門、法務部協作開展的。
品牌 管理部的第五任務是危機應對。雖然當公司出現危機時，企業最高領導人會調動內外部資源去應對，但是危機往往是從業務部門引發的，在處理危機的時候會考慮到自身部門的利益，而 品牌 管理部相對超脫，在這個時候很適合扮演協調人的角色。
我提出的 品牌 管理部門的五大任務，根據不同企業規模、所屬行業，會有所側重、調整。但是一個 品牌 管理部是否能勝任其職， 品牌 管理部的負責人至關重要。他應該是一個理想主義者，有熱情、很執著，既有大格局，又關注細節，同時溝通能力、學習能力、協調能力都不差。但是這種人才很難得，這也是企業創建 品牌 不易的一個重要原因。
首先討論到是否把市場部一部分工作接過來，比如廣告，或某一 品牌 產品的銷售。總裁搖頭。因為市場部有銷售任務，投入和產出是掛鉤的。
接著又討論是否把企業文化或者對外公關的事務拿過來，結果也不行，一是人家做的很順手，二是拿到 品牌 管理部，人家干什么去？
討論來討論去，新上任的主任面帶不悅地說：那讓我來干什么？總裁回答：管 品牌 呀！
我們常說，“路線對了頭，組織是保障”。當一個企業真正著手實施 品牌 戰略時，應該設立一個 品牌 管理部作為 品牌 戰略實施的執行機構。我在這里談 品牌 管理部，不是市場部或公關部下設的一個部門，而應該是總裁辦下設的一個獨立的部門。但是 品牌 管理部的職能到底是什么，這是需要思考的。
品牌 管理是屬于全員管理的范疇， 品牌 管理部作為一個獨立職能部門，無權跨部門、跨層級去管理 品牌 ，它要承擔的是 品牌 戰略管理的內容。作為 品牌 戰略管理，首要的任務是對公司 品牌 戰略的實施進行評估，并提出持續改進的意見。因此， 品牌 管理部的首要工作是做定期的 品牌 管理評估，這個評估周期可以是一年一評估。
品牌 管理部的第二項任務是培訓。 品牌 評估后的改進是全員行為，通過培訓可以提高全員對 品牌 的認識和 品牌 管理的能力。
品牌 管理部的第三項任務是學習與研究， 品牌 管理屬于動態管理，需要不斷的審視環境的變化、趨勢的變化，因此需要持續的學習和研究。當然，學習要有目的性，研究要結合企業發展的需要確定課題。
品牌 管理部的第四項任務是 品牌 資產管理。這件事是需要和財務部門、投資部門、法務部協作開展的。
品牌 管理部的第五任務是危機應對。雖然當公司出現危機時，企業最高領導人會調動內外部資源去應對，但是危機往往是從業務部門引發的，在處理危機的時候會考慮到自身部門的利益，而 品牌 管理部相對超脫，在這個時候很適合扮演協調人的角色。
我提出的 品牌 管理部門的五大任務，根據不同企業規模、所屬行業，會有所側重、調整。但是一個 品牌 管理部是否能勝任其職， 品牌 管理部的負責人至關重要。他應該是一個理想主義者，有熱情、很執著，既有大格局，又關注細節，同時溝通能力、學習能力、協調能力都不差。但是這種人才很難得，這也是企業創建 品牌 不易的一個重要原因。
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本文來源： 品牌管理部的五大任務
