如果你對員工好，員工就會對顧客好，于是，受到善待的顧客會再來惠顧。此來彼往，進而形成良性循環。堅信人心換人心，滿意的員工會吸引來滿意的顧客……
因為，現代企業追求的營銷目標不是將產品一次性賣給顧客這么簡單，而是以追求最高的客戶滿意度為標準，以追求最高的員工滿意度與經銷商滿意度為前提，以創造最佳的企業利潤為目的。無論是整合營銷、關系營銷、直復營銷、網絡營銷和品牌營銷，其追求的結果都是顧客滿意、員工滿意、經銷商滿意和公眾滿意。員工與經銷商都是企業服務的對象。以服務代替管理說了許多年，但是很少有企業做得到。在進入微利時代后，我國一些優秀企業越來越重視服務。當今的多數企業都發現，僅靠產品幾乎不可能創造任何一種可持續的競爭優勢，許多企業紛紛力爭在與顧客互動方面勝人一籌，結果還是覺得差強人意。原因是沒有人把員工作為企業服務的對象，放到必要的高度加以重視，沒有想到保持員工的滿意度才能創造可持續的競爭優勢。
“要照顧好顧客，先照顧好那些照顧顧客的人”
大多數公司只注重品牌忠誠度和顧客滿意的價值，忽視了內部員工滿意這一面。而麗茲-卡爾頓飯店卻提出“要照顧好顧客，先照顧好那些照顧顧客的人”。他們認為，要企業提高品牌忠誠度，必須首先培養忠誠的員工，提高員工的滿意度。麗茲-卡爾頓飯店不僅使新職員學會悉心照料客人的藝術，還培養職員的自豪感，每個職員甚至可以花2000美元來平息客人的不滿，滿意的職員會提供高質量的服務價值，因而會帶來滿意的顧客，感到滿意的顧客又反過來會給予企業創利潤。在馬獅公司，他們認為對員工的關心要細化到各個層面，惟此真心實意，才有員工對企業的忠誠，才有企業與外部顧客、供應商的長期信任與良好合作關系。迪斯尼的一大營銷創舉，是將“人”（PEOPLE）引入為第5個P的典范。他堅信，首先向員工作“內部營銷”，然后才是對顧客的“外部營銷”，甚至把員工當顧客對待。員工們身上洋溢著的那種滿足感，感染了他們所接待的顧客。
美國西爾斯公司認為，高素質的、充滿活力和競爭力的員工隊伍，比再好的硬件設施更能創造顧客滿意，進而創造優異的業績。微軟是第一家提供股票選擇權給所有員工作為報酬的公司，結果是創造了無數百萬富翁，甚至億萬富翁，也鞏固了員工的忠誠度，減少了員工流動。華為公司針對高科技人才的特點，制定了華為的《基本法》，及多個“子基本法”，建立了人力資源委員會等多個委員會，提高決策的科學性和規范性，給知識員工以各種保障使其安心投入工作，將自己的知識融入產品中。無法想像一個連內部顧客都不滿意的企業，能夠提供令人滿意的服務給外部顧客。顧客滿意：100－1＝0。
著名的營銷等式：100－1＝0
在全球零售“巨無霸” 沃爾瑪 百貨門口貼著一幅告員工書。第一條：顧客永遠是對的；第二條：如果你認為顧客是錯的，請看第一條。為什么這樣說？ 沃爾瑪 是如此教育員工的。
營銷界有一個著名的等式：100－1＝0。意思是，即使有100個顧客對一個企業滿意，但只要有1個顧客對其持否定態度，企業的美譽就立即歸零。這種說法雖然有些夸張，但是顧客滿意度的重要性是毋庸置疑的。“顧客滿意口碑相關曲線”表明，服務處于一般水平時，顧客的反應不大；一旦服務質量提高或降低到一定限度，顧客的贊譽或抱怨將呈幾何級數增加。對管理者和決策者來說，顧客滿意度是企業未來成敗與收益的晴雨表，在顧客選擇企業的時代，顧客對企業的態度極大程度地決定著企業的興衰成敗。正是深諳此奧妙，麥當勞和IBM的最高主管親自參與顧客服務，閱讀顧客的抱怨信，接聽并處理顧客的抱怨電話。因為，他們心中有一筆帳：開發一個新顧客的成本是留住老顧客的5倍，而流失一個老顧客的損失，只有爭取10個新顧客才能彌補！日本資生堂公司按照婦女消費者的年齡，把所有潛在的婦女顧客分為4種類型，獲得不同類型客戶滿意；美國鐘表公司把市場細分為3類不同的購買者群，發現了最好的市場機會，制造了一種叫做“天美時”的物美價廉的手表，很快成為當時世界上最大的鐘表公司之一。這些事例表明，通過市場研究博得顧客滿意，是企業提高市場占有率的有力手段。
奧林巴斯的產品雖然已經“輕、薄、短、小”了，但仍舊不斷地在求輕、求薄、求短、求小，所以每每開發出來的產品，都能變成暢銷商品。40年代初速溶咖啡剛剛上市時，考慮到家庭主婦怕自己煮咖啡的手藝從此失去用場，生產廠家著重介紹節約時間是速溶咖啡的最大優勢，打消顧客的顧慮，終于出現了購買速溶咖啡的熱潮。 沃爾瑪 的經營秘訣在于，不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。 沃爾瑪 的信條是：作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低的價格出售，使顧客滿意。IBM明確提出對客戶做到“4個C”，即，客戶的需要、客戶可承受的價格、客戶能方便地買到產品和廠商與客戶的雙向交流與溝通。美國戴爾公司成立不到10年，其股票增值3萬倍，戴爾也成為全球《財富》500強中最年輕的總裁。戴爾能有如此表現，這與它每年生產數百萬臺個人計算機、每臺都是根據客戶的具體要求組裝的，有密切關系。經銷商滿意：先有利益，才有滿意。
只有先有利益，才會有滿意
聯想集團副總裁楊元慶在概括聯想的成功經驗時認為，聯想的成功很大程度上是經銷商戰略的成功。可見，經銷商的滿意度對企業至關重要。企業考慮代理的風險、代理利益和加強對代理的支持等，都會提高經銷商的滿意度。
經銷商對品牌的忠誠性，完全建立在利益的基礎上。短期利益，被大多數經銷商用做衡量贏利情況的依據。只有產品能給自己帶來足夠的利益，他們才愿意經營。所以，對于企業來說，使經銷商滿意是一件既重要又有一定難度的事情。寶潔在中國市場銷售和分銷方面取得的成功可以借鑒，他們主動幫助客戶提高自身的管理能力和運作效率策略，派專業人士培訓分銷商，幫助分銷商利用計算機開展生意運作和決策，優化訂貨、收款和庫存管理流程，改變了分銷商等待訂貨的狀況，促使分銷商主動尋求客戶，有效地降低分銷的銷售成本，增強了分銷商的競爭能力，而寶潔的分銷體系也因此成為一個科學和強大的全國網絡。一些分銷商安裝了該系統以后，庫存周期比原來降低了80％，客戶服務水平提高了30％。寶潔不斷幫助中國經銷商提高管理水平，寶潔也由此獲得并保持了其在銷售和分銷領域中的領先地位。寶潔的成功，是因為他們提升了經銷商的滿意度。
因為，現代企業追求的營銷目標不是將產品一次性賣給顧客這么簡單，而是以追求最高的客戶滿意度為標準，以追求最高的員工滿意度與經銷商滿意度為前提，以創造最佳的企業利潤為目的。無論是整合營銷、關系營銷、直復營銷、網絡營銷和品牌營銷，其追求的結果都是顧客滿意、員工滿意、經銷商滿意和公眾滿意。員工與經銷商都是企業服務的對象。以服務代替管理說了許多年，但是很少有企業做得到。在進入微利時代后，我國一些優秀企業越來越重視服務。當今的多數企業都發現，僅靠產品幾乎不可能創造任何一種可持續的競爭優勢，許多企業紛紛力爭在與顧客互動方面勝人一籌，結果還是覺得差強人意。原因是沒有人把員工作為企業服務的對象，放到必要的高度加以重視，沒有想到保持員工的滿意度才能創造可持續的競爭優勢。
“要照顧好顧客，先照顧好那些照顧顧客的人”
大多數公司只注重品牌忠誠度和顧客滿意的價值，忽視了內部員工滿意這一面。而麗茲-卡爾頓飯店卻提出“要照顧好顧客，先照顧好那些照顧顧客的人”。他們認為，要企業提高品牌忠誠度，必須首先培養忠誠的員工，提高員工的滿意度。麗茲-卡爾頓飯店不僅使新職員學會悉心照料客人的藝術，還培養職員的自豪感，每個職員甚至可以花2000美元來平息客人的不滿，滿意的職員會提供高質量的服務價值，因而會帶來滿意的顧客，感到滿意的顧客又反過來會給予企業創利潤。在馬獅公司，他們認為對員工的關心要細化到各個層面，惟此真心實意，才有員工對企業的忠誠，才有企業與外部顧客、供應商的長期信任與良好合作關系。迪斯尼的一大營銷創舉，是將“人”（PEOPLE）引入為第5個P的典范。他堅信，首先向員工作“內部營銷”，然后才是對顧客的“外部營銷”，甚至把員工當顧客對待。員工們身上洋溢著的那種滿足感，感染了他們所接待的顧客。
美國西爾斯公司認為，高素質的、充滿活力和競爭力的員工隊伍，比再好的硬件設施更能創造顧客滿意，進而創造優異的業績。微軟是第一家提供股票選擇權給所有員工作為報酬的公司，結果是創造了無數百萬富翁，甚至億萬富翁，也鞏固了員工的忠誠度，減少了員工流動。華為公司針對高科技人才的特點，制定了華為的《基本法》，及多個“子基本法”，建立了人力資源委員會等多個委員會，提高決策的科學性和規范性，給知識員工以各種保障使其安心投入工作，將自己的知識融入產品中。無法想像一個連內部顧客都不滿意的企業，能夠提供令人滿意的服務給外部顧客。顧客滿意：100－1＝0。
著名的營銷等式：100－1＝0
在全球零售“巨無霸” 沃爾瑪 百貨門口貼著一幅告員工書。第一條：顧客永遠是對的；第二條：如果你認為顧客是錯的，請看第一條。為什么這樣說？ 沃爾瑪 是如此教育員工的。
營銷界有一個著名的等式：100－1＝0。意思是，即使有100個顧客對一個企業滿意，但只要有1個顧客對其持否定態度，企業的美譽就立即歸零。這種說法雖然有些夸張，但是顧客滿意度的重要性是毋庸置疑的。“顧客滿意口碑相關曲線”表明，服務處于一般水平時，顧客的反應不大；一旦服務質量提高或降低到一定限度，顧客的贊譽或抱怨將呈幾何級數增加。對管理者和決策者來說，顧客滿意度是企業未來成敗與收益的晴雨表，在顧客選擇企業的時代，顧客對企業的態度極大程度地決定著企業的興衰成敗。正是深諳此奧妙，麥當勞和IBM的最高主管親自參與顧客服務，閱讀顧客的抱怨信，接聽并處理顧客的抱怨電話。因為，他們心中有一筆帳：開發一個新顧客的成本是留住老顧客的5倍，而流失一個老顧客的損失，只有爭取10個新顧客才能彌補！日本資生堂公司按照婦女消費者的年齡，把所有潛在的婦女顧客分為4種類型，獲得不同類型客戶滿意；美國鐘表公司把市場細分為3類不同的購買者群，發現了最好的市場機會，制造了一種叫做“天美時”的物美價廉的手表，很快成為當時世界上最大的鐘表公司之一。這些事例表明，通過市場研究博得顧客滿意，是企業提高市場占有率的有力手段。
奧林巴斯的產品雖然已經“輕、薄、短、小”了，但仍舊不斷地在求輕、求薄、求短、求小，所以每每開發出來的產品，都能變成暢銷商品。40年代初速溶咖啡剛剛上市時，考慮到家庭主婦怕自己煮咖啡的手藝從此失去用場，生產廠家著重介紹節約時間是速溶咖啡的最大優勢，打消顧客的顧慮，終于出現了購買速溶咖啡的熱潮。 沃爾瑪 的經營秘訣在于，不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。 沃爾瑪 的信條是：作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低的價格出售，使顧客滿意。IBM明確提出對客戶做到“4個C”，即，客戶的需要、客戶可承受的價格、客戶能方便地買到產品和廠商與客戶的雙向交流與溝通。美國戴爾公司成立不到10年，其股票增值3萬倍，戴爾也成為全球《財富》500強中最年輕的總裁。戴爾能有如此表現，這與它每年生產數百萬臺個人計算機、每臺都是根據客戶的具體要求組裝的，有密切關系。經銷商滿意：先有利益，才有滿意。
只有先有利益，才會有滿意
聯想集團副總裁楊元慶在概括聯想的成功經驗時認為，聯想的成功很大程度上是經銷商戰略的成功。可見，經銷商的滿意度對企業至關重要。企業考慮代理的風險、代理利益和加強對代理的支持等，都會提高經銷商的滿意度。
經銷商對品牌的忠誠性，完全建立在利益的基礎上。短期利益，被大多數經銷商用做衡量贏利情況的依據。只有產品能給自己帶來足夠的利益，他們才愿意經營。所以，對于企業來說，使經銷商滿意是一件既重要又有一定難度的事情。寶潔在中國市場銷售和分銷方面取得的成功可以借鑒，他們主動幫助客戶提高自身的管理能力和運作效率策略，派專業人士培訓分銷商，幫助分銷商利用計算機開展生意運作和決策，優化訂貨、收款和庫存管理流程，改變了分銷商等待訂貨的狀況，促使分銷商主動尋求客戶，有效地降低分銷的銷售成本，增強了分銷商的競爭能力，而寶潔的分銷體系也因此成為一個科學和強大的全國網絡。一些分銷商安裝了該系統以后，庫存周期比原來降低了80％，客戶服務水平提高了30％。寶潔不斷幫助中國經銷商提高管理水平，寶潔也由此獲得并保持了其在銷售和分銷領域中的領先地位。寶潔的成功，是因為他們提升了經銷商的滿意度。
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本文來源： 請先照顧好“照顧顧客”的人
