中小超市搞特價又拿你開刀！眼看著整個價格體系要崩盤，斷貨？供應商沒那個實力。回購？市面上有的是貨。溝通？臨時抱佛腳來不及了。其實，如果我們換位思考，站在商家的角度，先解決他的問題，你的問題也就迎刃而解了。市場診斷專家陳小龍匯同銷售經理馮志煒為你開講一個真實案例。
小銷量終端降價威脅大銷量渠道
Tony的公司生產的蠔油產品是當地的名牌，銷售基礎非常牢固，這個牌子的蠔油在當地最為暢銷。Tony是廣東省南部地區的銷售經理，管著佛山、番禺、中山、珠海，主要銷售渠道是批發流通、餐飲，菜市場、士多店、商場超市，商超渠道的銷量只占其中的一部分。
Tony目前的生意主要集中在中山，這個地區的經銷商有二十幾個。由于中山并非副食品集散地，沒有大經銷商，所以傳統渠道只能依靠現有的經銷商把生意做好。但中山的零售業態較為齊備：有 好又多 、萬佳等大賣場，還有美聯（化名）、萬惠（化名）等中小型商超。其中， 好又多 和萬佳在這里店不多。 好又多 與公司簽定的是全國合同，其零售價格與廣州、深圳相同；萬佳因為與供應商結款的問題，撤出來了；美聯和萬惠是當地的中型連鎖超市，在Tony負責的這些地區均有分店，都不是好打交道的角色。
中山是公司的老市場，公司在這里銷售了幾十年，基本上是“現金牛”市場，很受重視，也寄予了很高的期望，只能成功，不能失敗。但是，由于公司的產品線較為單一，只有特鮮蠔油兩個單品2000克和500克賣得好，這導致公司在商超渠道的談判能力偏弱。公司也看到這個問題，推出諸如醬油、燒烤汁等，但是銷量都很低；公司也在研究新品的上市，但一直都沒有出來。成熟市場的亂價問題對Tony始終是一個潛在的威脅。
躲得過初一躲不過十五。美聯超市為了吸引客流，選擇了一些比較敏感的商品做特價，其中就有Tony公司的2000克特鮮蠔油，零售15.8元。而在萬惠等大超市零售價為16.5元，菜市場則為16元。
美聯的特價對菜市場和萬惠的銷售造成了很壞的影響。萬惠已經提出，如果近期無法解決好價格問題，他們也將把價格調低。
調低的后果就是打亂整個市場的價格體系，直接影響出貨量最大的菜市場、零售小店。如果這些小攤小販無利可圖，那么他們將就會力推別的產品，最終使本品牌的市場份額下降。
這就是很典型的“蝴蝶效應”：一只小小的蝴蝶在巴西上空煽動翅膀，可能在一個月
后的北京引起一場風暴。美聯超市的價格問題可能會成為一個導火索，造成Tony公司的價格體系崩潰，導致區域市場出現雪崩。
銷售經理溝通失敗
Tony明白，美聯希望通過敏感商品樹立自己的低價形象，和競爭者明顯拉開價格距離。反正特鮮蠔油美聯一罐最多也就賺7角錢（按95/箱進貨，零售16.5元），低價賣也損失不了幾個錢。而通過特價商品帶來的客流，可以增加店內整體營業額，尤其是高毛利商品的銷售，增加整體利潤。
Tony決定找該店的店長談談這件事情。他對美聯的這種操作思路提出質疑，認為選擇特鮮蠔油做特價達不到美聯的目的：
（1）商超購買特鮮蠔油的顧客比例不大，這些消費者主要集中在菜市場，買菜的時候同時購買特鮮蠔油。消費者不會因為要買特鮮蠔油而到超市順便買洗發水（高毛利），所以選擇特鮮蠔油做特價起不到帶動客流、增加店內其他商品銷售額和增加毛利的目的。
（2）美聯針對其他同類商場搞競爭，也沒必要賣到15.8元，只要賣到16.3元，不僅比競爭超市價格低，同時還可以賺到5角/罐。所以建議美聯的老板把零售價調到16.3元。
美聯的老板聽了覺得挺有道理，但他還是堅持自己的判斷。反正特鮮蠔油不賺錢，給大家造成美聯便宜的印象就行，堅持不調價。
Tony碰了個釘子，回來跟市場部經理商量。
市場部經理的意見
市場部經理的意見是：
1．還是要與該商場老板進行充分溝通，可答應在他的商場執行“堆箱\換購”活動。如果他不同意，可考慮給予斷貨處理。
2．如果斷不了貨，可在美聯超市周邊其他超市開展特鮮蠔油消費者促銷活動，來抵制惡性低價競爭。目前在三八節與3.15節日期間，在中山等區域商場正開展4元換購活動。如果可行，建議選擇2-3家較有影響的周邊超市開展此活動。
3．如上述辦法還不行，可在其周邊超市選擇較有影響的超市開展買2000克特鮮蠔油（一罐）送200ml燒烤汁（一瓶）的活動。價格在16.5元以上，抵制低價。
Tony對市場部經理給出的藥方很不滿意：
第一，斷貨是斷不掉的。在中山，哪里都可以買得到特鮮蠔油產品。
第二，4元換購活動是500克特鮮蠔油的特價活動，主要針對的是產品結構以500ML銷售為主的區域，而中山主銷的2000克特鮮蠔油，美聯也是拿2000克開刀。
只有第三點或許可行：選擇萬惠、壹加壹超市開展活動打擊其低價行為。
Tony再沒有其他撤了，于是向直接上司大區經理Jenny緊急求助。
大區經理的辦法
Jenny的思路是：
1．摸清美聯貨物的來源，斷它的貨。一般對待類似問題，這個是常規手段。不過現在看來，這個做法不適用解決這個問題。
2．回購。組織人員去收購他們的貨，他們損失不多，我們損失也不多。
3．與他們達成妥協，我們給他們做促銷，條件是讓他們恢復原價。與賣場老板談判，弄清楚他倒底想要什么，并與能影響老板的人交涉，讓這些人來影響老板或決策者。
4．汲取教訓，平時就注意與這些賣場保持良好的關系，把專業客情做到實處。如果我們的客情真是做得足夠的話，賣場做這樣的決定時，一定會顧及到我們廠家的反應的。
注意：談判時一定要注意用詞及處理方式，盡可能與賣場搞好關系，這個是很重要的，大家求財不求氣。
一條圍裙解決問題
一圈下來，Tony手中有如下幾個解決方案：
方案一：與賣場老板談判，弄清楚他倒底想要什么，之后與他達成妥協。
方案二：斷其后路，找到他的供應商，讓供應商斷他的貨。這個辦法力度不是很大，因為供應商被商超壓著款，前期還交了不少銀子給商超，往往不敢得罪商超。
方案三：積極與商超聯系，做特價活動，搞幾天就算了，沒有必要長期這樣做活動。
方案四：盡可能采取拿走標價牌、場內特價指示牌、縮小特價的排面等措施，減少顧客的注意力。
方案五：反收購，派人購回賣場的所有價格有問題的產品，轉給當地經銷商，差價由廠家承擔。
然而最后解決這個問題的辦法都在大家的意料之外。銷售經理Tony與商場談的結果是在每桶蠔油上面捆綁一條圍裙就解決問題了。這種專門針對年輕媽媽們設計的圍裙，因為消費者喜歡而帶動了產品的銷售。人氣問題解決了，商超老板自然也就不再提特價了。
后來Tony總結說：這是我們對付中小超市的“圍裙法則”。
圍裙法則
當單一產品在市場上進入了高度成熟時期，價格體系透明，各渠道成員已經不賺錢的時候，企業應該如何維護其價格體系呢？尤其是如何應付來自商超隨時隨地的亂價沖動呢？
其實，對于成長中的本土商超，無論它是大賣場還是中小店，要遏制他們的亂價沖動并不復雜。商超為什么要降價？因為他們要用特價品吸引人流、帶動高毛利銷售。降價只是他們用來吸引客流、帶動銷售的最直接的工具，并不是他們的目的。如果廠家和供應商能多角度換位思考，找準突破口，幫助他們用非特價的方法解決他平日里要用特價解決的客流問題，他們何必拿自己的利潤開刀呢？畢竟做生意，沒人跟錢過不去。
在這個案例中，Tony用一個小創意，既解決了超市要吸引人流的要求，又維護了自己的價格體系。他滿足了超市的需求，自然能換來超市的合作。這就是“圍裙法則”。
原載：《銷售與市場》渠道版2004年第12期
小銷量終端降價威脅大銷量渠道
Tony的公司生產的蠔油產品是當地的名牌，銷售基礎非常牢固，這個牌子的蠔油在當地最為暢銷。Tony是廣東省南部地區的銷售經理，管著佛山、番禺、中山、珠海，主要銷售渠道是批發流通、餐飲，菜市場、士多店、商場超市，商超渠道的銷量只占其中的一部分。
Tony目前的生意主要集中在中山，這個地區的經銷商有二十幾個。由于中山并非副食品集散地，沒有大經銷商，所以傳統渠道只能依靠現有的經銷商把生意做好。但中山的零售業態較為齊備：有 好又多 、萬佳等大賣場，還有美聯（化名）、萬惠（化名）等中小型商超。其中， 好又多 和萬佳在這里店不多。 好又多 與公司簽定的是全國合同，其零售價格與廣州、深圳相同；萬佳因為與供應商結款的問題，撤出來了；美聯和萬惠是當地的中型連鎖超市，在Tony負責的這些地區均有分店，都不是好打交道的角色。
中山是公司的老市場，公司在這里銷售了幾十年，基本上是“現金牛”市場，很受重視，也寄予了很高的期望，只能成功，不能失敗。但是，由于公司的產品線較為單一，只有特鮮蠔油兩個單品2000克和500克賣得好，這導致公司在商超渠道的談判能力偏弱。公司也看到這個問題，推出諸如醬油、燒烤汁等，但是銷量都很低；公司也在研究新品的上市，但一直都沒有出來。成熟市場的亂價問題對Tony始終是一個潛在的威脅。
躲得過初一躲不過十五。美聯超市為了吸引客流，選擇了一些比較敏感的商品做特價，其中就有Tony公司的2000克特鮮蠔油，零售15.8元。而在萬惠等大超市零售價為16.5元，菜市場則為16元。
美聯的特價對菜市場和萬惠的銷售造成了很壞的影響。萬惠已經提出，如果近期無法解決好價格問題，他們也將把價格調低。
調低的后果就是打亂整個市場的價格體系，直接影響出貨量最大的菜市場、零售小店。如果這些小攤小販無利可圖，那么他們將就會力推別的產品，最終使本品牌的市場份額下降。
這就是很典型的“蝴蝶效應”：一只小小的蝴蝶在巴西上空煽動翅膀，可能在一個月
后的北京引起一場風暴。美聯超市的價格問題可能會成為一個導火索，造成Tony公司的價格體系崩潰，導致區域市場出現雪崩。
銷售經理溝通失敗
Tony明白，美聯希望通過敏感商品樹立自己的低價形象，和競爭者明顯拉開價格距離。反正特鮮蠔油美聯一罐最多也就賺7角錢（按95/箱進貨，零售16.5元），低價賣也損失不了幾個錢。而通過特價商品帶來的客流，可以增加店內整體營業額，尤其是高毛利商品的銷售，增加整體利潤。
Tony決定找該店的店長談談這件事情。他對美聯的這種操作思路提出質疑，認為選擇特鮮蠔油做特價達不到美聯的目的：
（1）商超購買特鮮蠔油的顧客比例不大，這些消費者主要集中在菜市場，買菜的時候同時購買特鮮蠔油。消費者不會因為要買特鮮蠔油而到超市順便買洗發水（高毛利），所以選擇特鮮蠔油做特價起不到帶動客流、增加店內其他商品銷售額和增加毛利的目的。
（2）美聯針對其他同類商場搞競爭，也沒必要賣到15.8元，只要賣到16.3元，不僅比競爭超市價格低，同時還可以賺到5角/罐。所以建議美聯的老板把零售價調到16.3元。
美聯的老板聽了覺得挺有道理，但他還是堅持自己的判斷。反正特鮮蠔油不賺錢，給大家造成美聯便宜的印象就行，堅持不調價。
Tony碰了個釘子，回來跟市場部經理商量。
市場部經理的意見
市場部經理的意見是：
1．還是要與該商場老板進行充分溝通，可答應在他的商場執行“堆箱\換購”活動。如果他不同意，可考慮給予斷貨處理。
2．如果斷不了貨，可在美聯超市周邊其他超市開展特鮮蠔油消費者促銷活動，來抵制惡性低價競爭。目前在三八節與3.15節日期間，在中山等區域商場正開展4元換購活動。如果可行，建議選擇2-3家較有影響的周邊超市開展此活動。
3．如上述辦法還不行，可在其周邊超市選擇較有影響的超市開展買2000克特鮮蠔油（一罐）送200ml燒烤汁（一瓶）的活動。價格在16.5元以上，抵制低價。
Tony對市場部經理給出的藥方很不滿意：
第一，斷貨是斷不掉的。在中山，哪里都可以買得到特鮮蠔油產品。
第二，4元換購活動是500克特鮮蠔油的特價活動，主要針對的是產品結構以500ML銷售為主的區域，而中山主銷的2000克特鮮蠔油，美聯也是拿2000克開刀。
只有第三點或許可行：選擇萬惠、壹加壹超市開展活動打擊其低價行為。
Tony再沒有其他撤了，于是向直接上司大區經理Jenny緊急求助。
大區經理的辦法
Jenny的思路是：
1．摸清美聯貨物的來源，斷它的貨。一般對待類似問題，這個是常規手段。不過現在看來，這個做法不適用解決這個問題。
2．回購。組織人員去收購他們的貨，他們損失不多，我們損失也不多。
3．與他們達成妥協，我們給他們做促銷，條件是讓他們恢復原價。與賣場老板談判，弄清楚他倒底想要什么，并與能影響老板的人交涉，讓這些人來影響老板或決策者。
4．汲取教訓，平時就注意與這些賣場保持良好的關系，把專業客情做到實處。如果我們的客情真是做得足夠的話，賣場做這樣的決定時，一定會顧及到我們廠家的反應的。
注意：談判時一定要注意用詞及處理方式，盡可能與賣場搞好關系，這個是很重要的，大家求財不求氣。
一條圍裙解決問題
一圈下來，Tony手中有如下幾個解決方案：
方案一：與賣場老板談判，弄清楚他倒底想要什么，之后與他達成妥協。
方案二：斷其后路，找到他的供應商，讓供應商斷他的貨。這個辦法力度不是很大，因為供應商被商超壓著款，前期還交了不少銀子給商超，往往不敢得罪商超。
方案三：積極與商超聯系，做特價活動，搞幾天就算了，沒有必要長期這樣做活動。
方案四：盡可能采取拿走標價牌、場內特價指示牌、縮小特價的排面等措施，減少顧客的注意力。
方案五：反收購，派人購回賣場的所有價格有問題的產品，轉給當地經銷商，差價由廠家承擔。
然而最后解決這個問題的辦法都在大家的意料之外。銷售經理Tony與商場談的結果是在每桶蠔油上面捆綁一條圍裙就解決問題了。這種專門針對年輕媽媽們設計的圍裙，因為消費者喜歡而帶動了產品的銷售。人氣問題解決了，商超老板自然也就不再提特價了。
后來Tony總結說：這是我們對付中小超市的“圍裙法則”。
圍裙法則
當單一產品在市場上進入了高度成熟時期，價格體系透明，各渠道成員已經不賺錢的時候，企業應該如何維護其價格體系呢？尤其是如何應付來自商超隨時隨地的亂價沖動呢？
其實，對于成長中的本土商超，無論它是大賣場還是中小店，要遏制他們的亂價沖動并不復雜。商超為什么要降價？因為他們要用特價品吸引人流、帶動高毛利銷售。降價只是他們用來吸引客流、帶動銷售的最直接的工具，并不是他們的目的。如果廠家和供應商能多角度換位思考，找準突破口，幫助他們用非特價的方法解決他平日里要用特價解決的客流問題，他們何必拿自己的利潤開刀呢？畢竟做生意，沒人跟錢過不去。
在這個案例中，Tony用一個小創意，既解決了超市要吸引人流的要求，又維護了自己的價格體系。他滿足了超市的需求，自然能換來超市的合作。這就是“圍裙法則”。
原載：《銷售與市場》渠道版2004年第12期
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本文來源： 圍裙法則應對中小超市亂價
