記得四年前我們在和投資圈的朋友聊的時候，大家對 便利店 、社區超市等投資機會基本上冠以傳統零售企業必死的唯電商論，那時像我們這類比較專注“傳統現金流生意”的大消費投資基金顯得非常不合時宜。
但從去年馬老師大講新零售后，感覺風開始往零售業吹。加上幾個月前某投資人開始猛投 便利店 開創“便利蜂”，京東又爆出驚人之語要開100萬家 便利店 ， 便利店 徹底變成了風口，一群原本看不起傳統零售的投資人自己找出幾個邏輯就不顧一切的沖進來，生怕又錯過。
其實，從歷史看 便利店 是一門需要長期煎熬而且不斷進化的痛苦生意。煎熬和痛苦才剛剛開始，大家又何必著急進來吃苦。
首先，目前中國的大部分連鎖直營 便利店 很難規范化經營，稅務負擔和人員成本一直在上漲，特別是一線城市的租金收入比率很難控制。而且一般 便利店 租約只有3-4年，一個街位做熟之后基本就是大漲租金，讓位給餐飲、按摩店之類的高承租能力門店業態。
北方的氣候天生使得 便利店 很難經營，國際上也是天氣熱的地方 便利店 發展更好些。從我們目前了解到的數據來看，直營 便利店 目前的單店模型其實并不穩定，很難快速復制，更不要說盈利。大家最常見的日式 便利店 其實上是比較重資產的投資模式，沒有10年以上的長期資本，以及形成穩定戰略的經營哲學，基本上是學不會的。
難以規范化經營也就意味著基本上不可能快速證券化，也就是投資 便利店 很不容易實現A股上市。想快速套利者，且行且珍惜。
其次，我們來看看零售加餐飲邏輯獲得雙向流量的新零售。零售餐飲化的雙方融合的確是一個非常重要的發展趨勢。
我們認為餐飲的具體品類選擇是這個模型能否長期成立的核心，零售商背景大多很少真的懂餐飲，餐飲是非常有技術含量的高競爭生意。
口味和標準化是悖論，兩者之間的平衡是極其困難的。盒飯能夠好吃又要賺錢基本是一個燒腦的謎題，多一點少一點都不對。大廚是做不出能夠滿足大流量人群需求的產品，標準化后又難以持續吸引以吃為天的中國消費者。
只要是希望餐飲引流量就是區域和本地特征的，不容易復制。跨過一個城市，本地化的鮮食和口味就有巨大差異。從 便利店 作為倉店合一的可能性?就算做到150平米的店作為本地電商倉庫邏輯也很勉強，線下門店商品去滿足周邊社區流量的訂單?這和門店品類備貨有關，線上熱賣商品品類特點和線下庫存條件之間非常難合拍，缺貨導致體驗差是常態。
盒馬選用大型5000平米以上的門店做雙向流量是有邏輯的。但 便利店 的基礎去做這類新零售會是一個難題。
再說下目前最流行的詞“賦能”翻牌 便利店 。其實零售門店界面端的最核心并不是門店形象和調性，而是商品本身。用商品來說話，告訴消費者我好，商品是需要表演的。如何能夠表演好這是零售技術。
如果零售經營者在商品上不下功夫，形成商品的快速迭代滿足消費者的變化，基本是不可能做成功的。而且，賦能是一種理想情況。夫妻店之所以是夫妻店，往往是因為經營者真的只是要溫飽，多少賺一點辛苦錢。
相當一部分 便利店 經營者連培訓都不想參加，眼睛里只有進價。大規模發展100%進貨的翻牌 便利店 基本是不可能的。電商大佬想的事和夫妻店主完全是兩個世界的語言，說實話，要給夫妻店洗腦比自己開店難多了。有賦能的功夫，最后發現還不如自己招聘三線大學生重頭來過。
其實，我最佩服的賦能型翻牌 便利店 是洋河股份，大家在各類城市里都可能看到掛著洋河經典藍色門頭的夫妻小店，據說這么多年已經發展了50萬個終端。但洋河是有核心品牌產品切入，白酒是非常牛的長期大快消品類。 便利店 賣煙酒都是比較賺錢的核心品類。所以，所謂翻牌 便利店 也只是B2B的換馬甲罷了。
吐槽負能量之后和大家分享下我們覺得是大方向的零售業態特征。簡單說是符合五個要素的零售是我們所看好的。
第一是專業化的小業態。品類不能太過復雜，場景定位要非常清晰。營銷邏輯非常有賣點。
第二點一定是價格殺手，走超級性價比路線。
第三點是合伙人制度激勵(類似阿米巴組織)，零售環節操作極其復雜，只有分享利益才能持續。
第四點是要具備商品綜合功能開發能力，成為目標消費者的生活解決方案提供者，線上線下都是為消費者提供更高效率的銷售行為。消費者會為某些品類去門店，也會為某些商品場景線上下單送貨到家。
第五點是自有品牌能力是長期的核心競爭力，未來的零售經營和品牌經營是融合的，零售商也要會懂品牌。
總之，任何核心競爭力都不會一朝一夕實現，而是來自清晰戰略下的長期積累而成。有清晰戰略，才會有決心，有持續投入。而將戰略變成核心競爭力則在于執行力和長時間積累。
對于弘章資本這樣長期專注零售連鎖的投資機構來說，我們并非對新零售悲觀，也并非不看好 便利店 業態，甚至我們比過去任何時候都認為新零售和中國消費大升級中蘊含了巨大的變革的投資機遇。
只是我相信，從未來10年的時間維度來看，成功的 便利店 和新零售都不是今天我們所看到的熱潮下的形態。不可沉溺于宏大的愿景中，否則會使得泡沫膨脹，因為心存改變世界之雄心的人通常需要更加謙遜，小幅度迭代的成長是安全前進唯一的道路。
大生意的成功之路中往往是需要大賭一把，甚至是大家都不看好的時候，堅持了某一商業本質邏輯，看上去笨的想法卻成就了長期贏家。而那些看上去就很美的大邏輯卻往往使人陷入困境。
新零售不用著急，等十年后再復盤看看我們大家曾經一起吹過的牛皮，只是相對莞爾一笑罷了。
其實，從歷史看 便利店 是一門需要長期煎熬而且不斷進化的痛苦生意。煎熬和痛苦才剛剛開始，大家又何必著急進來吃苦。
首先，目前中國的大部分連鎖直營 便利店 很難規范化經營，稅務負擔和人員成本一直在上漲，特別是一線城市的租金收入比率很難控制。而且一般 便利店 租約只有3-4年，一個街位做熟之后基本就是大漲租金，讓位給餐飲、按摩店之類的高承租能力門店業態。
北方的氣候天生使得 便利店 很難經營，國際上也是天氣熱的地方 便利店 發展更好些。從我們目前了解到的數據來看，直營 便利店 目前的單店模型其實并不穩定，很難快速復制，更不要說盈利。大家最常見的日式 便利店 其實上是比較重資產的投資模式，沒有10年以上的長期資本，以及形成穩定戰略的經營哲學，基本上是學不會的。
難以規范化經營也就意味著基本上不可能快速證券化，也就是投資 便利店 很不容易實現A股上市。想快速套利者，且行且珍惜。
其次，我們來看看零售加餐飲邏輯獲得雙向流量的新零售。零售餐飲化的雙方融合的確是一個非常重要的發展趨勢。
我們認為餐飲的具體品類選擇是這個模型能否長期成立的核心，零售商背景大多很少真的懂餐飲，餐飲是非常有技術含量的高競爭生意。
口味和標準化是悖論，兩者之間的平衡是極其困難的。盒飯能夠好吃又要賺錢基本是一個燒腦的謎題，多一點少一點都不對。大廚是做不出能夠滿足大流量人群需求的產品，標準化后又難以持續吸引以吃為天的中國消費者。
只要是希望餐飲引流量就是區域和本地特征的，不容易復制。跨過一個城市，本地化的鮮食和口味就有巨大差異。從 便利店 作為倉店合一的可能性?就算做到150平米的店作為本地電商倉庫邏輯也很勉強，線下門店商品去滿足周邊社區流量的訂單?這和門店品類備貨有關，線上熱賣商品品類特點和線下庫存條件之間非常難合拍，缺貨導致體驗差是常態。
盒馬選用大型5000平米以上的門店做雙向流量是有邏輯的。但 便利店 的基礎去做這類新零售會是一個難題。
再說下目前最流行的詞“賦能”翻牌 便利店 。其實零售門店界面端的最核心并不是門店形象和調性，而是商品本身。用商品來說話，告訴消費者我好，商品是需要表演的。如何能夠表演好這是零售技術。
如果零售經營者在商品上不下功夫，形成商品的快速迭代滿足消費者的變化，基本是不可能做成功的。而且，賦能是一種理想情況。夫妻店之所以是夫妻店，往往是因為經營者真的只是要溫飽，多少賺一點辛苦錢。
相當一部分 便利店 經營者連培訓都不想參加，眼睛里只有進價。大規模發展100%進貨的翻牌 便利店 基本是不可能的。電商大佬想的事和夫妻店主完全是兩個世界的語言，說實話，要給夫妻店洗腦比自己開店難多了。有賦能的功夫，最后發現還不如自己招聘三線大學生重頭來過。
其實，我最佩服的賦能型翻牌 便利店 是洋河股份，大家在各類城市里都可能看到掛著洋河經典藍色門頭的夫妻小店，據說這么多年已經發展了50萬個終端。但洋河是有核心品牌產品切入，白酒是非常牛的長期大快消品類。 便利店 賣煙酒都是比較賺錢的核心品類。所以，所謂翻牌 便利店 也只是B2B的換馬甲罷了。
吐槽負能量之后和大家分享下我們覺得是大方向的零售業態特征。簡單說是符合五個要素的零售是我們所看好的。
第一是專業化的小業態。品類不能太過復雜，場景定位要非常清晰。營銷邏輯非常有賣點。
第二點一定是價格殺手，走超級性價比路線。
第三點是合伙人制度激勵(類似阿米巴組織)，零售環節操作極其復雜，只有分享利益才能持續。
第四點是要具備商品綜合功能開發能力，成為目標消費者的生活解決方案提供者，線上線下都是為消費者提供更高效率的銷售行為。消費者會為某些品類去門店，也會為某些商品場景線上下單送貨到家。
第五點是自有品牌能力是長期的核心競爭力，未來的零售經營和品牌經營是融合的，零售商也要會懂品牌。
總之，任何核心競爭力都不會一朝一夕實現，而是來自清晰戰略下的長期積累而成。有清晰戰略，才會有決心，有持續投入。而將戰略變成核心競爭力則在于執行力和長時間積累。
對于弘章資本這樣長期專注零售連鎖的投資機構來說，我們并非對新零售悲觀，也并非不看好 便利店 業態，甚至我們比過去任何時候都認為新零售和中國消費大升級中蘊含了巨大的變革的投資機遇。
只是我相信，從未來10年的時間維度來看，成功的 便利店 和新零售都不是今天我們所看到的熱潮下的形態。不可沉溺于宏大的愿景中，否則會使得泡沫膨脹，因為心存改變世界之雄心的人通常需要更加謙遜，小幅度迭代的成長是安全前進唯一的道路。
大生意的成功之路中往往是需要大賭一把，甚至是大家都不看好的時候，堅持了某一商業本質邏輯，看上去笨的想法卻成就了長期贏家。而那些看上去就很美的大邏輯卻往往使人陷入困境。
新零售不用著急，等十年后再復盤看看我們大家曾經一起吹過的牛皮，只是相對莞爾一笑罷了。
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本文來源： 便利店借力新零售風口的冷思考
