昨天看到一個數據非常受啟發：截止到2016年底，亞馬遜的市值超過了3559億美元。這個數字不僅僅超過了沃爾瑪，而且比沃爾瑪+Target+Nordstrom+Kohl's+JC Penny+Sears+百思買都大!過去十年電商不斷在吃掉實體零售的蛋糕。十年前亞馬遜的市值僅僅175億美元，今天其市值增長超過20倍！
從下圖市值變化的數據中，我們也看到了亞馬遜市值的增長來自于傳統大百貨公司市值巨幅縮小。其實Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%，沃爾瑪下跌1%。過去所謂的Big Box Department Stores是下跌最慘烈的，而且是估值和業績雙殺。根據美國衣服和鞋子銷售聯盟數據看，美國百貨公司的銷售額從2001到2013年之間下滑了35%。越來越多的人拋棄大百貨公司，轉而走向專賣店。同時，亞馬遜電商模式的崛起也深深改變美國人消費習慣。
電商起舞與逆勢增長的Costco
在上面這個名單中，我們看到過去十年 傳統零售 中沃爾瑪還算表現比較好的。十年市值幾乎不變。當然這個成績并不值得驕傲，如果算上通脹，美股的大牛市等因素，持有沃爾瑪十年的相對收益和絕對收益都很差。但是有這么一家公司，2006到2016年之間上漲了5倍。這就是Costco好市多。雖然5倍的上漲在大牛市中并不驚人，但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。我們先看下面這張圖，2011到2015年之間，Costco的TTM收入增長是51%。同期，沃爾瑪只有16%，Target只有9%。今天我們就好好聊聊Costco的商業模式和其護城河，以及給我們的啟發。
Costco的商業模式：會員費而不是商品差價
Costco的商業模式看上去很簡單，就是主要利潤來自于會員費。Costco在北美推出了兩檔的會員費服務，55美元一年的普通會員和110美元一年的精英卡會員。精英卡會員能享受2%的消費現金回饋，其他沒有差異。如果一個人(家庭)在Costco一個月的消費超過200美元，那么他申請精英卡比較劃算，獲得的現金回饋能覆蓋精英卡成本。相比 傳統零售 商，這是Costco最大的不同點。 傳統零售 商賣商品都是要賺差價的，差價是公司的收入，然后覆蓋掉人工，房租，水電煤支出等，剩下的就是利潤。
過去幾十年的趨勢就是規模化零售商起來，代表人物就是沃爾瑪。高中的時候我就讀過Sam Walton的自傳，說他的利潤薄到只有一個塑料袋的價格。于是沃爾瑪依靠非常低的差價，干掉了當年比他早起來的師傅K-mart，成為全美最大的零售商。但是，沃爾瑪就算差價再低，還是要賺錢的。而Costco說，我依靠會員費賺錢，賣商品的差價可以非常低，甚至部分商品以虧損的思維出售。這也是為什么Costco的毛利率只有12.5%，遠遠低于沃爾瑪的25%和Target的30%。
從最初的商業模式上，Costco就做到了降維攻擊，以一種遠遠優于 傳統零售 商的模式出現。這也是我在研究大牛股中感受最深的，任何公司的崛起和隕落都有商業模式的創新和顛覆。當所有人都想著怎么賺差價時，Costco內部規定任何商品的毛利率都不能超過15%。通過主動降價，牢牢掌握了用戶忠誠度，然后通過會員費的量價齊升來賺錢。
由于毛利率低，Costco給人的感覺就是性價比好。這也導致用戶會加大在Costco的購買量。我的父母也是Costco會員，每次去都會買一大堆東西。而且我觀察過，排在我們前面的美國白人(胖子)買的東西比我們多很多。甚至還有自己開小店的，直接在Costco買一大堆礦泉水什么的。這也導致Costco的單店收入很高，在1.7億美元左右。而他的競爭對手沃爾瑪單店收入是4300萬，Target單店收入是3700萬。同樣的道理，低毛利+會員費模式，讓Costco就算賣得便宜，也能賺錢。Costco單店的利潤是300萬美元。沃爾瑪是150萬美元，Target是100萬美元。這也是為什么店面數量更少的Costco市值卻遠大于數量更多的Target。同時，也是正因為性價比好，用戶續費忠誠度特別高。我父母一直說，去幾次Costco，55美元的會員費就全部省下來了。
SKU少，周轉率高
我自己體驗過Costco和沃爾瑪的不同。Costco很大，但不讓你感覺頭暈。沃爾瑪是太大太大了，東西質量參差不齊。對于消費者來說大而全必然是最重要的，但過多的選擇也未必是好事。我們拿牙膏舉例子，Costco售賣的牙膏只有4種，而沃爾瑪有60種之多，多得讓用戶根本無法選擇。Costco整體SKU只有4000個左右，沃爾瑪超過了20000個SKU。我們前面看到，Costco單店的收入其實很高，同時又因為SKU少，Costco單個SKU的量就很大。這導致Costco對于供貨商的定價權很高，可以把價格壓低。而且，Costco會讓供貨商提供單獨給他們的包裝尺寸。我們去Costco常常看到包裝比較大的商品。作為甜食控的我，曾經買過有100個冰激凌的包裝。這也導致Costco本來在單賣產品的時候，就已經是單個批發的思維了。
2002年Coscto獨家推出的Kirkland品牌也成為他們的明星產品。質量好，價格低成為了Kirkland的標簽，而且是Costco獨有的品牌。今天，整個Kirkland品牌占到了Costco銷量的20%之多。我自己買的最多就是Kirkland的堅果。
所以Costco其實是一種“嚴選”的模式，高品質，低SKU，提供大而全的商品供應同時，已經幫助用戶做了一層選擇。這導致用戶體驗非常好。在Costco買東西不會像在沃爾瑪那么累，買個牙膏要看半天。但是在這里又能買到你想要的東西。而且由于許多都是基于大包裝的商品，用戶的客單價不低。每次去Costco結賬都是200多美元。“嚴選”的背后就是一種服務，作為零售商我不僅僅把商品成列在貨架上，而是幫助用戶做產品過濾。對于任何零售商來說，產品貨架都是有限的，無法和無限貨架的電商對比。Costco能夠在亞馬遜崛起的背景下依然保持高增長，就是提供了低價商品+產品嚴選的模式。另一方面，更少數量的SKU也大幅降低了Costco的運營成本，提高產品的周轉率。Costco的運營費用(SG&A)占收入的比重是9%，競爭對手沃爾瑪是19%，Target是21%。
事實上沃爾瑪很早也推出了Sam's Club，和Costco是一樣的會員制模式。今天Sam Club的店面數量比Costco更多，收入卻遠遠不及Costco。強大的沃爾瑪為什么干不過Costco呢?我認為有幾點原因：
1)Sam's Club在品牌上沒有真正做到和沃爾瑪的剝離。甚至許多地方同時有沃爾瑪和Sam's Club。沃爾瑪是真正的大而全，覆蓋低端和長尾用戶。Costco其實是覆蓋中產階級，有一定的門檻。Sam's Club沒有做到和沃爾瑪差異化的品牌。
2)Sam's Club的年費比Costco更便宜，只要45美元。但是沒有擺脫沃爾瑪賺差價的基因。這導致Sam's Club一出生，就不是沃爾瑪真正核心的業務線。從商品的差距來看，Costco還是比Sam's Club更便宜，品質也更好。而且Costco有Kirkland這種自主品牌，如果供應商無法提供他們要求的產品品質時，而Sam's Club完全沒有。
3)一個覆蓋長尾，一個覆蓋中產階級。兩者的用戶分層差異很大。曾經有一個笑話，說Sam's Club的許多用戶都是拿糧食圈救濟的，但從層面也反應了Sam's Club的用戶層次。而Costco的是標準美國中產階級。從消費力，甚至用戶人群看，美國的中產階級是最大的，也給Costco成長提供了廣闊空間。下圖是Coscto的店面分布情況，我們看到加州的店面數量是最多的，這也是美國中產階級數量最多的州。
4)更低的員工流失率，更強的公司文化。無論這個平臺自己多牛逼，員工還是需要和客戶接觸的，這也會成為服務的一部分。沃爾瑪基本上是按照美國最低標準付工資，Costco的平均工資達到了20美元/小時。沃爾瑪的員工流失率超過44%，Costco的員工流失率只有10%不到，第一年員工流失率不到6%。Costco并提供慷慨的福利——就連兼職員工也能享受充分的健康和牙科保險。就職一年后，新員工的退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權獎勵。自由休假和探親假等傳統福利更是自不待言。這也最終導致了兩者服務上的差異。
Costco的成功帶來的反思
Costco的成功簡單歸因就一句話：性價比更好的商品，高周轉和商品嚴選模式，以及更好的服務。公司通過付費會員模式為主要收入來源，大幅降低了對于賺取產品差價的需求。不同于 傳統零售 商，Costco不斷思索如何主動降低差價，讓利給用戶，將用戶忠誠度視為最重要指標。通過會員費帶來更多收入，擴大規模后能夠以更低成本采購，降低差價等流程，形成了一個能自我循環的正反饋。也就是說，Costco的產品性價比越好，用戶體驗就越好，付費用戶就會不斷增加，同時再帶來產品體驗的提升。這也是為什么在互聯網沖擊下，Costco依然能夠持續增長的動能所在。
Costco表面上賣的是商品，其實是服務和體驗。甚至在“好山好水好無聊”的美國，周末去大商超購物，也是一種娛樂。但Costco產品線SKU少，購物輕松愉快，不像去沃爾瑪搞得暈頭轉向。
對于Costco的投資案例背后，其實有不少東西能夠借鑒到其他行業：
嚴選模式一定是有價值的。無論在互聯網還是非互聯網時代，人最大的需求是提高效率，節省時間。大而全模式也是幫助消費者提高效率。能夠在一家店買到的東西，我為什么要去其他店購買呢?但是商品選擇太多未必是有益的，大而全+嚴選是最好的模式。
年費模式只有在保持優質體驗的背景下才是最有效的。年費模式最好的地方是，解決了任何行業中變現的問題。如果一個公司可以不賺錢，那么他一定是顛覆天天想怎么賺錢的公司。同時，正因為這個公司可以不賺錢，在起跑線上就贏了。對于消費者來說，最痛苦的是被賺兩道錢。又要交年費，商家還想怎么剝削消費者。Costco的成功在于，其利益和消費者是一致的。
什么東西是互聯網無法顛覆的?線下的體驗。Costco的成功在于，其目標客戶是家庭，而不是個人。家庭周末在一起購物，吃飯，交流的時光是互聯網所無法顛覆的。今天我可以在線購物衣服，褲子，鞋子。不需要去JC Penny, Macy's這些大百貨公司。但是作為一個家庭，我們更愿意一起去Costco買東西。Costco的商品主要是給家庭，不是給一個人，其實將這種體驗融合在里面了。
最后的一些思考：內容紅利和嚴選
對于移動互聯網的下半場，我依然最看好內容紅利。類似于羅輯思維這種，已經把內容紅利的嚴選模式做出來了。大家上網，一個最大需求就是消費信息。今天的信息不是太少，而是過多，如何幫用戶做篩選是關鍵。羅輯思維這種模式，告訴你我已經做了優質內容的篩選。大家會更愿意在上面買書，買東西，因為這是過濾后的品質保證，雖然價格可能會更高。
長期看，對于優質內容，或者內容平臺的年費模式是可行的。但核心還是要做成一個Costco，而不是特別小眾的商店。當用戶付費之后，在產品端就和商家是同一個利益鏈條。我知道看的內容是真實可靠的，不是軟文來消費用戶，不是廣告。目前大部分內容創業人群，還是抱著“賺差價”的思路。怎么贏利，粉絲變現成為了他們優先考慮的東西。未來我相信內容創業行業一定會出現幾個Costco這樣的企業，將用戶和自己站在一個鏈條中，思考如何給用戶最好的東西，最好的體驗。最終通過長期累積付費用戶，依然能有很大影響力。
從下圖市值變化的數據中，我們也看到了亞馬遜市值的增長來自于傳統大百貨公司市值巨幅縮小。其實Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%，沃爾瑪下跌1%。過去所謂的Big Box Department Stores是下跌最慘烈的，而且是估值和業績雙殺。根據美國衣服和鞋子銷售聯盟數據看，美國百貨公司的銷售額從2001到2013年之間下滑了35%。越來越多的人拋棄大百貨公司，轉而走向專賣店。同時，亞馬遜電商模式的崛起也深深改變美國人消費習慣。
電商起舞與逆勢增長的Costco
在上面這個名單中，我們看到過去十年 傳統零售 中沃爾瑪還算表現比較好的。十年市值幾乎不變。當然這個成績并不值得驕傲，如果算上通脹，美股的大牛市等因素，持有沃爾瑪十年的相對收益和絕對收益都很差。但是有這么一家公司，2006到2016年之間上漲了5倍。這就是Costco好市多。雖然5倍的上漲在大牛市中并不驚人，但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。我們先看下面這張圖，2011到2015年之間，Costco的TTM收入增長是51%。同期，沃爾瑪只有16%，Target只有9%。今天我們就好好聊聊Costco的商業模式和其護城河，以及給我們的啟發。
Costco的商業模式：會員費而不是商品差價
Costco的商業模式看上去很簡單，就是主要利潤來自于會員費。Costco在北美推出了兩檔的會員費服務，55美元一年的普通會員和110美元一年的精英卡會員。精英卡會員能享受2%的消費現金回饋，其他沒有差異。如果一個人(家庭)在Costco一個月的消費超過200美元，那么他申請精英卡比較劃算，獲得的現金回饋能覆蓋精英卡成本。相比 傳統零售 商，這是Costco最大的不同點。 傳統零售 商賣商品都是要賺差價的，差價是公司的收入，然后覆蓋掉人工，房租，水電煤支出等，剩下的就是利潤。
過去幾十年的趨勢就是規模化零售商起來，代表人物就是沃爾瑪。高中的時候我就讀過Sam Walton的自傳，說他的利潤薄到只有一個塑料袋的價格。于是沃爾瑪依靠非常低的差價，干掉了當年比他早起來的師傅K-mart，成為全美最大的零售商。但是，沃爾瑪就算差價再低，還是要賺錢的。而Costco說，我依靠會員費賺錢，賣商品的差價可以非常低，甚至部分商品以虧損的思維出售。這也是為什么Costco的毛利率只有12.5%，遠遠低于沃爾瑪的25%和Target的30%。
從最初的商業模式上，Costco就做到了降維攻擊，以一種遠遠優于 傳統零售 商的模式出現。這也是我在研究大牛股中感受最深的，任何公司的崛起和隕落都有商業模式的創新和顛覆。當所有人都想著怎么賺差價時，Costco內部規定任何商品的毛利率都不能超過15%。通過主動降價，牢牢掌握了用戶忠誠度，然后通過會員費的量價齊升來賺錢。
由于毛利率低，Costco給人的感覺就是性價比好。這也導致用戶會加大在Costco的購買量。我的父母也是Costco會員，每次去都會買一大堆東西。而且我觀察過，排在我們前面的美國白人(胖子)買的東西比我們多很多。甚至還有自己開小店的，直接在Costco買一大堆礦泉水什么的。這也導致Costco的單店收入很高，在1.7億美元左右。而他的競爭對手沃爾瑪單店收入是4300萬，Target單店收入是3700萬。同樣的道理，低毛利+會員費模式，讓Costco就算賣得便宜，也能賺錢。Costco單店的利潤是300萬美元。沃爾瑪是150萬美元，Target是100萬美元。這也是為什么店面數量更少的Costco市值卻遠大于數量更多的Target。同時，也是正因為性價比好，用戶續費忠誠度特別高。我父母一直說，去幾次Costco，55美元的會員費就全部省下來了。
SKU少，周轉率高
我自己體驗過Costco和沃爾瑪的不同。Costco很大，但不讓你感覺頭暈。沃爾瑪是太大太大了，東西質量參差不齊。對于消費者來說大而全必然是最重要的，但過多的選擇也未必是好事。我們拿牙膏舉例子，Costco售賣的牙膏只有4種，而沃爾瑪有60種之多，多得讓用戶根本無法選擇。Costco整體SKU只有4000個左右，沃爾瑪超過了20000個SKU。我們前面看到，Costco單店的收入其實很高，同時又因為SKU少，Costco單個SKU的量就很大。這導致Costco對于供貨商的定價權很高，可以把價格壓低。而且，Costco會讓供貨商提供單獨給他們的包裝尺寸。我們去Costco常常看到包裝比較大的商品。作為甜食控的我，曾經買過有100個冰激凌的包裝。這也導致Costco本來在單賣產品的時候，就已經是單個批發的思維了。
2002年Coscto獨家推出的Kirkland品牌也成為他們的明星產品。質量好，價格低成為了Kirkland的標簽，而且是Costco獨有的品牌。今天，整個Kirkland品牌占到了Costco銷量的20%之多。我自己買的最多就是Kirkland的堅果。
所以Costco其實是一種“嚴選”的模式，高品質，低SKU，提供大而全的商品供應同時，已經幫助用戶做了一層選擇。這導致用戶體驗非常好。在Costco買東西不會像在沃爾瑪那么累，買個牙膏要看半天。但是在這里又能買到你想要的東西。而且由于許多都是基于大包裝的商品，用戶的客單價不低。每次去Costco結賬都是200多美元。“嚴選”的背后就是一種服務，作為零售商我不僅僅把商品成列在貨架上，而是幫助用戶做產品過濾。對于任何零售商來說，產品貨架都是有限的，無法和無限貨架的電商對比。Costco能夠在亞馬遜崛起的背景下依然保持高增長，就是提供了低價商品+產品嚴選的模式。另一方面，更少數量的SKU也大幅降低了Costco的運營成本，提高產品的周轉率。Costco的運營費用(SG&A)占收入的比重是9%，競爭對手沃爾瑪是19%，Target是21%。
事實上沃爾瑪很早也推出了Sam's Club，和Costco是一樣的會員制模式。今天Sam Club的店面數量比Costco更多，收入卻遠遠不及Costco。強大的沃爾瑪為什么干不過Costco呢?我認為有幾點原因：
1)Sam's Club在品牌上沒有真正做到和沃爾瑪的剝離。甚至許多地方同時有沃爾瑪和Sam's Club。沃爾瑪是真正的大而全，覆蓋低端和長尾用戶。Costco其實是覆蓋中產階級，有一定的門檻。Sam's Club沒有做到和沃爾瑪差異化的品牌。
2)Sam's Club的年費比Costco更便宜，只要45美元。但是沒有擺脫沃爾瑪賺差價的基因。這導致Sam's Club一出生，就不是沃爾瑪真正核心的業務線。從商品的差距來看，Costco還是比Sam's Club更便宜，品質也更好。而且Costco有Kirkland這種自主品牌，如果供應商無法提供他們要求的產品品質時，而Sam's Club完全沒有。
3)一個覆蓋長尾，一個覆蓋中產階級。兩者的用戶分層差異很大。曾經有一個笑話，說Sam's Club的許多用戶都是拿糧食圈救濟的，但從層面也反應了Sam's Club的用戶層次。而Costco的是標準美國中產階級。從消費力，甚至用戶人群看，美國的中產階級是最大的，也給Costco成長提供了廣闊空間。下圖是Coscto的店面分布情況，我們看到加州的店面數量是最多的，這也是美國中產階級數量最多的州。
4)更低的員工流失率，更強的公司文化。無論這個平臺自己多牛逼，員工還是需要和客戶接觸的，這也會成為服務的一部分。沃爾瑪基本上是按照美國最低標準付工資，Costco的平均工資達到了20美元/小時。沃爾瑪的員工流失率超過44%，Costco的員工流失率只有10%不到，第一年員工流失率不到6%。Costco并提供慷慨的福利——就連兼職員工也能享受充分的健康和牙科保險。就職一年后，新員工的退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權獎勵。自由休假和探親假等傳統福利更是自不待言。這也最終導致了兩者服務上的差異。
Costco的成功帶來的反思
Costco的成功簡單歸因就一句話：性價比更好的商品，高周轉和商品嚴選模式，以及更好的服務。公司通過付費會員模式為主要收入來源，大幅降低了對于賺取產品差價的需求。不同于 傳統零售 商，Costco不斷思索如何主動降低差價，讓利給用戶，將用戶忠誠度視為最重要指標。通過會員費帶來更多收入，擴大規模后能夠以更低成本采購，降低差價等流程，形成了一個能自我循環的正反饋。也就是說，Costco的產品性價比越好，用戶體驗就越好，付費用戶就會不斷增加，同時再帶來產品體驗的提升。這也是為什么在互聯網沖擊下，Costco依然能夠持續增長的動能所在。
Costco表面上賣的是商品，其實是服務和體驗。甚至在“好山好水好無聊”的美國，周末去大商超購物，也是一種娛樂。但Costco產品線SKU少，購物輕松愉快，不像去沃爾瑪搞得暈頭轉向。
對于Costco的投資案例背后，其實有不少東西能夠借鑒到其他行業：
嚴選模式一定是有價值的。無論在互聯網還是非互聯網時代，人最大的需求是提高效率，節省時間。大而全模式也是幫助消費者提高效率。能夠在一家店買到的東西，我為什么要去其他店購買呢?但是商品選擇太多未必是有益的，大而全+嚴選是最好的模式。
年費模式只有在保持優質體驗的背景下才是最有效的。年費模式最好的地方是，解決了任何行業中變現的問題。如果一個公司可以不賺錢，那么他一定是顛覆天天想怎么賺錢的公司。同時，正因為這個公司可以不賺錢，在起跑線上就贏了。對于消費者來說，最痛苦的是被賺兩道錢。又要交年費，商家還想怎么剝削消費者。Costco的成功在于，其利益和消費者是一致的。
什么東西是互聯網無法顛覆的?線下的體驗。Costco的成功在于，其目標客戶是家庭，而不是個人。家庭周末在一起購物，吃飯，交流的時光是互聯網所無法顛覆的。今天我可以在線購物衣服，褲子，鞋子。不需要去JC Penny, Macy's這些大百貨公司。但是作為一個家庭，我們更愿意一起去Costco買東西。Costco的商品主要是給家庭，不是給一個人，其實將這種體驗融合在里面了。
最后的一些思考：內容紅利和嚴選
對于移動互聯網的下半場，我依然最看好內容紅利。類似于羅輯思維這種，已經把內容紅利的嚴選模式做出來了。大家上網，一個最大需求就是消費信息。今天的信息不是太少，而是過多，如何幫用戶做篩選是關鍵。羅輯思維這種模式，告訴你我已經做了優質內容的篩選。大家會更愿意在上面買書，買東西，因為這是過濾后的品質保證，雖然價格可能會更高。
長期看，對于優質內容，或者內容平臺的年費模式是可行的。但核心還是要做成一個Costco，而不是特別小眾的商店。當用戶付費之后，在產品端就和商家是同一個利益鏈條。我知道看的內容是真實可靠的，不是軟文來消費用戶，不是廣告。目前大部分內容創業人群，還是抱著“賺差價”的思路。怎么贏利，粉絲變現成為了他們優先考慮的東西。未來我相信內容創業行業一定會出現幾個Costco這樣的企業，將用戶和自己站在一個鏈條中，思考如何給用戶最好的東西，最好的體驗。最終通過長期累積付費用戶，依然能有很大影響力。
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