超市零售業務是蘇寧 2015 年的重頭戲。在大賣場不景氣的業態下，蘇寧在蘇寧生活廣場、蘇寧易購服務站內開設 蘇寧超市 ，希望通過消費周期短、購買頻次高的超市商品，增強顧客黏性，為大賣場引流。
　　為此，蘇寧提出了五年在一線城市開出500家店目標，并在蘇寧易購上線超市頻道，號稱要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。
　　根據2015年財報，截止去年年底蘇寧共有超市店37家，基本完成了過去一年蘇寧在北、上、廣、南京以及成都開設30-50家門店的指標。更多的營收數據尚未可知，蘇寧使用了“逐漸增長”這樣模糊的字眼。但隨著 蘇寧超市 第一任總經理萬明治的離職，蘇寧的超市業務看起來并不順利。
　　從2015年年底萬明治離職算起，繼任馮駿在今年四月再度卸任，田睿走馬上任，不到一年蘇寧已經換過三任總經理。
　　和擁有20年超市零售經驗，之前曾任職中百超市、家樂福的萬明治不同，田睿是電器出身的“蘇寧老臣”。企業文化沖突被認為是高管頻頻離職的原因之一。
　　據知情人士透露：“萬明治在擔任 蘇寧超市 總經理期間，大到引進人才，廣告招標等決策，小到個人離開南京地域，幾乎所有的執行操作都需要向上層報批。”
　　蘇寧嚴格的管理體系，讓一些習慣了外企文化的管理者認為自己僅僅是領了高管的薪水，卻沒有得到充分的放權。
　　另一方面，蘇寧的考核標準以業績為準，根據考核結果來分配資源。前任總經理馮駿曾在采訪中承認，“短期內 蘇寧超市 可能無法貢獻盈利，但可以實現引流作用。”
　　而原本被定位為“引流”的 蘇寧超市 ，因為業績達不到考核指標，所以在初期運營時得不到相應的資源進行扶植，這讓 蘇寧超市 陷入了一個惡性循環的怪圈。
　　在廣告營銷方面，習慣于賣家電的蘇寧仍然使用“耐用品”思維來應付“快消品”零售，對廣告投入的把控相當嚴格，堅持通過以往電器廣告的投放渠道來宣傳 蘇寧超市 。
　　這樣一來， 蘇寧超市 的業績很難在短期內得到大幅提升。萬明治曾在采訪中表示，“如果不能在兩年時間內吸引千萬級數量的忠實粉絲，就很有可能被市場拋棄。”而傳統超市通常需要 5-10 年才能實現這一目標。
　　一直努力摘掉“電器”標簽的蘇寧，之所以在超市業務上花力氣，是基于家電、3C 等耐用品品類的增長放緩，寄希望在食品和生鮮類商品抓住新的業績增長點，并在全品類上趨于完整。
　　去年8月阿里以283億大手筆投資蘇寧，也曾被認為是零售業最大的一樁“聯姻”。雙方通過打通電商、物流、售后、營銷、大數據等線上線下體系，豪言要“推動社會零售總額從30萬億走向300萬億”，與京東和永輝超市的聯盟遙相呼應。
　　新任總經理田睿的上臺，如果是為了解決企業文化認同的問題，不知道是離做快消品零售的思路更近還是更遠了。

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