如果毛澤東沒有將中國社會各階級進行深度分析，沒有搞清楚誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，沒有堅決地站在敵人的對立面，就不能提出“打土豪，分田地”的革命口號，就不能團結廣大受苦的民眾，那么紅軍的星星之火，不可能形成燎原之勢。
如果真功夫沒有砍掉薯條和炸雞等流水線，沒有把工藝聚焦在“蒸”上，沒有通過嫁接功夫文化來扛起中式餐飲的大旗，那么在后來和肯德基、麥當勞的競爭中，就不可能形成區隔化的品牌優勢，就不會在面對巨頭時還占有自己的一席之地。
通過模仿國際 便利店 先進的品牌經驗和運營形式，并經過本土化改造，國內 便利店 在更廣大的市場里得到了快速發展的空間。然而當競爭進一步加劇，國際品牌進一步下沉，如果還是一味地模仿，極有可能受到品牌和運營層面的雙重壓力，面臨被收割的風險。上海本土 便利店 的發展就是很好的例證。
對于地處深圳的易站來說，如何在現有的渠道競爭中脫穎而出，如何在國際品牌競爭來臨之前，構建差異化的品牌核心競爭力，將決定易站在以后的品牌競爭中擁有多大的籌碼，能夠走得多遠。
日銷售額從一萬降到一千
上海 便利店 的競爭狀況讓人吃驚。
當國際品牌帶著雄雄野心入侵的時候，本土品牌面臨的市場環境一下子變得惡劣起來。幾年前，日本HNK紀錄片頻道拍攝的《上海 便利店 大戰》紀錄片里，生動地展現了這種競爭的不對等性和慘烈性。
全家、羅森等國際品牌敢用超過正常租金50%，甚至100%的價格，搶奪本土 便利店 已經占據的黃金地段。
在某中學門口，原本日銷售額1萬有余的好德 便利店 ，因為旁邊不到20米處開了一家全家 便利店 ，銷售額驟降90%，最低的時期日銷售額僅剩1千元左右。
因為銷量大幅下降，租金成本不斷上漲的原因，好德、快客、可的等 便利店 品牌不得不大幅關店。
從上海 便利店 競爭的格局中，讓人不無沮喪地承認，在產品差異化越來越小的情況下，本土 便利店 的運營水平和品牌都無法和國際 便利店 品牌相抗爭，最終在短兵相接的肉搏戰中無奈敗下陣來。
事實上，這種現象不僅在 便利店 行業的競爭中出現。
隨著改革開放和經濟發展，中國出現了大批復制和借鑒西方國家商業模式，甚至品牌的企業出現，諸如服裝、餐飲、飲料等等。這些品牌在外國品牌無法下沉的廣大渠道里如魚得水，形成了“渠道為王”的獨特競爭格局。
顯然，這樣的紅利也是有窗口期的，當消費者的素質提高，或者國際品牌進一步下沉，如果本土品牌沒有形成自己強有力的核心競爭力，甚至依然停留在“山寨”品牌階段，必然面臨強大品牌的收割。
西式快餐的競爭就是很好的例子。在肯麥剛進中國的時候，許多消費者雖然心向往之但是無奈周圍沒有，所以出現了大量的模仿品牌，賺取了大量的“快錢”。隨著肯麥渠道的不斷下沉，很多假洋快餐都折戟沉沙，退出市場，留下一地雞毛。
在這些品牌的浮浮沉沉中，我們一方面清晰地認識到，如果在城鎮化更加成熟，國際品牌進一步下沉之前，易站如果不能形成自己獨特的品牌核心競爭力，將同樣面臨著強大國際品牌和本土品牌的雙重收割風險;
但另一方面，我們又看到機會所在，對照真功夫在快餐品類的發展，一旦中式品牌能夠形成區隔國際品牌的核心競爭力，那么對手的強大不僅不是我們的威脅，相反，我們還可以依托對手在市場形成的強大勢能，快速完成品牌的發展。
關鍵在于，一個 便利店 品牌，如何在品牌層面形成和國際品牌的差異化。
西學為用，中學為體
易站的洪總在三、四年前就和葉茂中這廝有合作意向。然而，在平行擴張時期，開店的速度決定了品牌的生命力，所以合作暫且擱置了。時至今日，雙方正式合作時，易站已經有了700多家店的規模，但我們可以看到，在深圳市場，可以填空的地方越來越少了，單純依靠開店發展的時代也逐漸進入尾聲。
和國際品牌的交鋒越來越近，和本土大品牌的交鋒也越來越近了。除了運營之外，可以預見的是，品牌將逐漸在接下來的競爭中扮演越來越重要的作用。
然而，大多數本土 便利店 的品牌現狀是什么？
模式是復制的；形象是模仿的；文化是照搬的；內核是缺少的。
如果沒有渠道、產品和價格的差異化，我們可以輕易地推斷，用模仿西方的那一套東西不加改良，反過來和西方品牌競爭，肯定缺少勝算。
即便形象模仿的程度再像，運營理念上存在的差異，仍然會讓消費者的品牌感受不倫不類，最終畫虎不成反類犬。
所以，結合我們對 便利店 發展的判斷，項目組得出這么一個結論：
商業模式可以是西方的，品牌必須是中國的！
與其爭第一，不如做唯一。既然用他們的形象無法抗衡他們的品牌，不如徹底拉開距離，把長處發揮到他們無法涉足的地方去。
我們有兩個判斷：
第一，差異化是本土 便利店 的生存之道。
正是因為價格和產品組合的差異化，造就了今天本土 便利店 百花齊發的盛大局面，而這種差異化也需要向品牌層面的差異化升級。誰率先完成了品牌的升級，不僅加重了和國際品牌相抗衡的砝碼，同時還將收割眾多本土 便利店 品牌，在發展過程中累積下來的品類認知資源。
第二，“中學為體，西學為用”是對抗洋鬼子的好辦法。
無論是從洋務運動至今的企業、國家發展史，還是過去在策劃真功夫時積累下來的經驗，我們都對此堅信不疑：模式可以學習西方的，文化必須是自己的，這是國際品牌無法發揮實力的區域，一旦文化嫁接地合理，將形成天然的品牌競爭壁壘。
基于此，并結合 便利店 品類和易站的實際情況，有了我們后來的創作：
“易站，中國人自己的 便利店 。”
早醒三天，快活三年
在廣告競爭的世界里有一條鐵律，對于優質的資源，誰搶到就是誰的!
我先說，你后說，或者你沒說，那么資源就是我的。
在競爭品牌還沒有發力的當下，搶占優質品類資源就是最好的品牌策略。如同前面分析的那樣，本土 便利店 的品類資源正是在于本土差異化，所以如何把這種差異化上升到品牌的高度，率先訴求出來，是構建易站品牌核心價值的策略出發點。
所以，就有了“中國人自己的 便利店 ”這句話。
同時，圍繞著“中國人自己的 便利店 ”，項目組盡可能地合理化運用中國文化中的元素，將“中學為體”的策略發揚開來：
我們啟用了“財神”的形象，來作為 便利店 和消費者溝通的載體;同時，雙方決定將易站名字中的“易”字單獨提出來，一方面，暗示 便利店 “方便、快捷、容易”的品類屬性，另一方面，將“易”字用小篆書寫，融合“中國印”的設計思想，將中國文化進行最大程度地關聯。
我們有這樣的文化自信：只要形象用得好，本土文化絕不意味著低端的文化。
葉茂中這廝問問各位看官，你們覺得這樣的形象開在全家、7-11、羅森的隔壁，比他們弱了嗎？
另一方面，我們也希望，在易站品牌不斷發展的同時，可以通過品牌反哺運營，在運營層面也嘗試出區隔于國際品牌的競爭優勢。結合易站“五年萬店”的發展計劃，易站可以率先扛起中式 便利店 的大旗
比如，在全家、7-11等 便利店 里，來自日本的小吃關東煮受到了很多消費者的歡迎，那么，一家“中國人自己的 便利店 ”，我們可不可以在未來逐漸把中國的小吃標準化？
如果消費者進到我們的店里，可以吃到可口的鹵雞爪、濃郁的酒釀圓子、新鮮的蘿卜端子、又甜又香的烤年糕、甜的或咸的豆腐腦，難道不是中國人更能接受的 便利店 嗎？
葉茂中這廝寄希望于，易站 便利店 在規模飛速發展的同時，可以探索出一條適合中國 便利店 品牌發展的道路。師夷長技，而后創新以制夷。
如果真功夫沒有砍掉薯條和炸雞等流水線，沒有把工藝聚焦在“蒸”上，沒有通過嫁接功夫文化來扛起中式餐飲的大旗，那么在后來和肯德基、麥當勞的競爭中，就不可能形成區隔化的品牌優勢，就不會在面對巨頭時還占有自己的一席之地。
通過模仿國際 便利店 先進的品牌經驗和運營形式，并經過本土化改造，國內 便利店 在更廣大的市場里得到了快速發展的空間。然而當競爭進一步加劇，國際品牌進一步下沉，如果還是一味地模仿，極有可能受到品牌和運營層面的雙重壓力，面臨被收割的風險。上海本土 便利店 的發展就是很好的例證。
對于地處深圳的易站來說，如何在現有的渠道競爭中脫穎而出，如何在國際品牌競爭來臨之前，構建差異化的品牌核心競爭力，將決定易站在以后的品牌競爭中擁有多大的籌碼，能夠走得多遠。
日銷售額從一萬降到一千
上海 便利店 的競爭狀況讓人吃驚。
當國際品牌帶著雄雄野心入侵的時候，本土品牌面臨的市場環境一下子變得惡劣起來。幾年前，日本HNK紀錄片頻道拍攝的《上海 便利店 大戰》紀錄片里，生動地展現了這種競爭的不對等性和慘烈性。
全家、羅森等國際品牌敢用超過正常租金50%，甚至100%的價格，搶奪本土 便利店 已經占據的黃金地段。
在某中學門口，原本日銷售額1萬有余的好德 便利店 ，因為旁邊不到20米處開了一家全家 便利店 ，銷售額驟降90%，最低的時期日銷售額僅剩1千元左右。
因為銷量大幅下降，租金成本不斷上漲的原因，好德、快客、可的等 便利店 品牌不得不大幅關店。
從上海 便利店 競爭的格局中，讓人不無沮喪地承認，在產品差異化越來越小的情況下，本土 便利店 的運營水平和品牌都無法和國際 便利店 品牌相抗爭，最終在短兵相接的肉搏戰中無奈敗下陣來。
事實上，這種現象不僅在 便利店 行業的競爭中出現。
隨著改革開放和經濟發展，中國出現了大批復制和借鑒西方國家商業模式，甚至品牌的企業出現，諸如服裝、餐飲、飲料等等。這些品牌在外國品牌無法下沉的廣大渠道里如魚得水，形成了“渠道為王”的獨特競爭格局。
顯然，這樣的紅利也是有窗口期的，當消費者的素質提高，或者國際品牌進一步下沉，如果本土品牌沒有形成自己強有力的核心競爭力，甚至依然停留在“山寨”品牌階段，必然面臨強大品牌的收割。
西式快餐的競爭就是很好的例子。在肯麥剛進中國的時候，許多消費者雖然心向往之但是無奈周圍沒有，所以出現了大量的模仿品牌，賺取了大量的“快錢”。隨著肯麥渠道的不斷下沉，很多假洋快餐都折戟沉沙，退出市場，留下一地雞毛。
在這些品牌的浮浮沉沉中，我們一方面清晰地認識到，如果在城鎮化更加成熟，國際品牌進一步下沉之前，易站如果不能形成自己獨特的品牌核心競爭力，將同樣面臨著強大國際品牌和本土品牌的雙重收割風險;
但另一方面，我們又看到機會所在，對照真功夫在快餐品類的發展，一旦中式品牌能夠形成區隔國際品牌的核心競爭力，那么對手的強大不僅不是我們的威脅，相反，我們還可以依托對手在市場形成的強大勢能，快速完成品牌的發展。
關鍵在于，一個 便利店 品牌，如何在品牌層面形成和國際品牌的差異化。
西學為用，中學為體
易站的洪總在三、四年前就和葉茂中這廝有合作意向。然而，在平行擴張時期，開店的速度決定了品牌的生命力，所以合作暫且擱置了。時至今日，雙方正式合作時，易站已經有了700多家店的規模，但我們可以看到，在深圳市場，可以填空的地方越來越少了，單純依靠開店發展的時代也逐漸進入尾聲。
和國際品牌的交鋒越來越近，和本土大品牌的交鋒也越來越近了。除了運營之外，可以預見的是，品牌將逐漸在接下來的競爭中扮演越來越重要的作用。
然而，大多數本土 便利店 的品牌現狀是什么？
模式是復制的；形象是模仿的；文化是照搬的；內核是缺少的。
如果沒有渠道、產品和價格的差異化，我們可以輕易地推斷，用模仿西方的那一套東西不加改良，反過來和西方品牌競爭，肯定缺少勝算。
即便形象模仿的程度再像，運營理念上存在的差異，仍然會讓消費者的品牌感受不倫不類，最終畫虎不成反類犬。
所以，結合我們對 便利店 發展的判斷，項目組得出這么一個結論：
商業模式可以是西方的，品牌必須是中國的！
與其爭第一，不如做唯一。既然用他們的形象無法抗衡他們的品牌，不如徹底拉開距離，把長處發揮到他們無法涉足的地方去。
我們有兩個判斷：
第一，差異化是本土 便利店 的生存之道。
正是因為價格和產品組合的差異化，造就了今天本土 便利店 百花齊發的盛大局面，而這種差異化也需要向品牌層面的差異化升級。誰率先完成了品牌的升級，不僅加重了和國際品牌相抗衡的砝碼，同時還將收割眾多本土 便利店 品牌，在發展過程中累積下來的品類認知資源。
第二，“中學為體，西學為用”是對抗洋鬼子的好辦法。
無論是從洋務運動至今的企業、國家發展史，還是過去在策劃真功夫時積累下來的經驗，我們都對此堅信不疑：模式可以學習西方的，文化必須是自己的，這是國際品牌無法發揮實力的區域，一旦文化嫁接地合理，將形成天然的品牌競爭壁壘。
基于此，并結合 便利店 品類和易站的實際情況，有了我們后來的創作：
“易站，中國人自己的 便利店 。”
早醒三天，快活三年
在廣告競爭的世界里有一條鐵律，對于優質的資源，誰搶到就是誰的!
我先說，你后說，或者你沒說，那么資源就是我的。
在競爭品牌還沒有發力的當下，搶占優質品類資源就是最好的品牌策略。如同前面分析的那樣，本土 便利店 的品類資源正是在于本土差異化，所以如何把這種差異化上升到品牌的高度，率先訴求出來，是構建易站品牌核心價值的策略出發點。
所以，就有了“中國人自己的 便利店 ”這句話。
同時，圍繞著“中國人自己的 便利店 ”，項目組盡可能地合理化運用中國文化中的元素，將“中學為體”的策略發揚開來：
我們啟用了“財神”的形象，來作為 便利店 和消費者溝通的載體;同時，雙方決定將易站名字中的“易”字單獨提出來，一方面，暗示 便利店 “方便、快捷、容易”的品類屬性，另一方面，將“易”字用小篆書寫，融合“中國印”的設計思想，將中國文化進行最大程度地關聯。
我們有這樣的文化自信：只要形象用得好，本土文化絕不意味著低端的文化。
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另一方面，我們也希望，在易站品牌不斷發展的同時，可以通過品牌反哺運營，在運營層面也嘗試出區隔于國際品牌的競爭優勢。結合易站“五年萬店”的發展計劃，易站可以率先扛起中式 便利店 的大旗
比如，在全家、7-11等 便利店 里，來自日本的小吃關東煮受到了很多消費者的歡迎，那么，一家“中國人自己的 便利店 ”，我們可不可以在未來逐漸把中國的小吃標準化？
如果消費者進到我們的店里，可以吃到可口的鹵雞爪、濃郁的酒釀圓子、新鮮的蘿卜端子、又甜又香的烤年糕、甜的或咸的豆腐腦，難道不是中國人更能接受的 便利店 嗎？
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本文來源： 易站便利店：中國戰略才是最好的戰略
