7-11 能夠成為全球最大的便利店連鎖公司正是企業對銷售力的考量時刻站在顧客的立場上，不斷讓顧客覺得“買對了”、“吃對了”和“來對了”。
7-11 便利店創始人鈴木敏文先生在《零售心理戰》中提到一個關于銷售力的觀點，這背后揭示了 7-11 能夠成為全球最大便利店的根本原因，我覺得蠻有啟發，給大家分享一下。
銷售商品是任何零售企業立足的根本，那么如何衡量一個零售企業的銷售力呢？交易額（GMV）是我們通常用到的一個指標，他體現了零售企業銷售商品的能力，例如我們看到天貓“雙11”一天實現了912億的銷售額時，紛紛為阿里巴巴強大的銷售能力驚嘆。
但是在鈴木敏文先生看來這其實是一種典型的“以賣方為優先”的思維方式，在這個消費市場不斷飽和的年代，我們更應該從顧客的立場來衡量企業的銷售力。
從顧客的角度來看，銷售力其實指的是讓顧客感到“買對了”、“吃對了”和“來對了”等的能力。鈴木先生舉例說在產品單價高達幾千萬日元的房地產領域，銷售精英們有一個共同的熱點就是善于在短時間內與客戶建立信賴感，讓客戶發自內心地覺得“由他負責真是太好了”。
其實不管是在任何行業，如果能有信心讓顧客感到“選擇從這里購買產品真是選對了”，那么無疑就擁有了極高的“銷售力”，這時交易額就成了一個順理成章的結果。
反之，如果用戶在“試著買買看”、“試著嘗一口”、“試著光顧一次”之后，產生的想法是“要是沒買就好了”、“要是沒吃就好了”、“要是沒去就好了”，那么企業就永遠難以留住回頭客，這樣的企業是難以經營得長久的。
也許你會認為這其實說的是同一件事情，但這是兩種完全不同的底層思維方式：一種站在企業的角度，目標是多促成銷售；另一種則以顧客為根本出發點，一切以讓用戶滿足為主旨。
在碰到具體的經營問題時，兩種不同的思維方式會產生完全不同的應對方法。通過鈴木先生舉的幾個例子我們來具體看看有什么不同。
如果我們擁有一家商店，店里的很多商品總在售罄，那么我們一定會為這家店的銷售能力感到高興。不過鈴木先生卻覺得當顧客來光臨時，看到貨架上的商品售罄了，那么勢必會引起他們的不滿：“為什么事先不多備些貨呢？”，然后順其自然的情緒就是“早知道不來就好了”。
這樣其實并不能說明商店的銷售力很強，反倒是銷售力不足的體現。在 7-11 ，如果采購的產品比預想中售罄得更快，負責人會視其為訂貨失誤，要求員工在未來避免出現類似的缺貨現象。
我們都知道現在互聯網行業中饑餓營銷盛行，雖然可能會在短時間內取得一定的效果，但是長期是否真的有利于企業的發展，這是一個值得我們深思的問題。
再比如發現一款品質有所下降，但當前銷量還不錯的商品，這時候處理問題的不同方式。一般商家的做法是暫時保持不變，繼續維持可售的狀態，然后等公司進一步研究后再做出決定，因為一旦下架就可能造成巨額的虧損。
但如果此時有顧客發現了這一問題，無論其他產品的品質再怎么卓越，他們依然會有后悔的感覺，從而對所有商品的品質提出質疑，企業也就有可能永久地失去這一顧客。
從這些事例我們不難發現： 7-11 能夠成為全球最大的便利店連鎖公司正是企業對銷售力的考量時刻站在顧客的立場上，不斷讓顧客覺得“買對了”、“吃對了”和“來對了”。
零售是一個關乎細節的行業，當我們這樣思考問題的時候，必定會把各方面的細節做得越來越好，堅持下去就形成了企業的核心競爭力。
值得一提的是，銷售力并不是一個只適用于零售業的詞匯，在互聯網行業中我們非常強調用戶體驗，那么用戶體驗怎么衡量呢？套用這個概念，就是不管是通過產品與設計的改進，還是有計劃和有針對性的運營讓每一次與用戶的接觸，都能讓他們產生“來對了”的感覺。
從2015年年底，“供給側改革”逐漸成為高層講話中的高頻詞匯。為什么要談供給側改革呢？以前我們一直依仗投資、消費、出口三駕需求側的馬車來拉動經濟增長，但是從2007年以來我國的經濟增速逐漸下滑，需求的刺激效果不斷減少。這背后的原因并不是需求不足了，而是我們的供給端出現了問題。
我們可以從消費的角度來簡單理解這個問題，消費者的消費能力還在不斷地增長，但是伴隨著消費層次和結構的升級，我們卻不能從供給側提供他們足夠多有品質的商品，所以我們看到國內累積的消費需求不斷在海外得到釋放。所以我們要進行供給側改革，讓供應端與需求端能夠有效地配合起來。
對于消費企業來說，供給側改革一個非常重要的方面就是真正地站在顧客的立場上想問題，把不斷讓顧客覺得“買對了”、“吃對了”、“來對了”等作為自己的核心追求。
7-11 便利店創始人鈴木敏文先生在《零售心理戰》中提到一個關于銷售力的觀點，這背后揭示了 7-11 能夠成為全球最大便利店的根本原因，我覺得蠻有啟發，給大家分享一下。
銷售商品是任何零售企業立足的根本，那么如何衡量一個零售企業的銷售力呢？交易額（GMV）是我們通常用到的一個指標，他體現了零售企業銷售商品的能力，例如我們看到天貓“雙11”一天實現了912億的銷售額時，紛紛為阿里巴巴強大的銷售能力驚嘆。
但是在鈴木敏文先生看來這其實是一種典型的“以賣方為優先”的思維方式，在這個消費市場不斷飽和的年代，我們更應該從顧客的立場來衡量企業的銷售力。
從顧客的角度來看，銷售力其實指的是讓顧客感到“買對了”、“吃對了”和“來對了”等的能力。鈴木先生舉例說在產品單價高達幾千萬日元的房地產領域，銷售精英們有一個共同的熱點就是善于在短時間內與客戶建立信賴感，讓客戶發自內心地覺得“由他負責真是太好了”。
其實不管是在任何行業，如果能有信心讓顧客感到“選擇從這里購買產品真是選對了”，那么無疑就擁有了極高的“銷售力”，這時交易額就成了一個順理成章的結果。
反之，如果用戶在“試著買買看”、“試著嘗一口”、“試著光顧一次”之后，產生的想法是“要是沒買就好了”、“要是沒吃就好了”、“要是沒去就好了”，那么企業就永遠難以留住回頭客，這樣的企業是難以經營得長久的。
也許你會認為這其實說的是同一件事情，但這是兩種完全不同的底層思維方式：一種站在企業的角度，目標是多促成銷售；另一種則以顧客為根本出發點，一切以讓用戶滿足為主旨。
在碰到具體的經營問題時，兩種不同的思維方式會產生完全不同的應對方法。通過鈴木先生舉的幾個例子我們來具體看看有什么不同。
如果我們擁有一家商店，店里的很多商品總在售罄，那么我們一定會為這家店的銷售能力感到高興。不過鈴木先生卻覺得當顧客來光臨時，看到貨架上的商品售罄了，那么勢必會引起他們的不滿：“為什么事先不多備些貨呢？”，然后順其自然的情緒就是“早知道不來就好了”。
這樣其實并不能說明商店的銷售力很強，反倒是銷售力不足的體現。在 7-11 ，如果采購的產品比預想中售罄得更快，負責人會視其為訂貨失誤，要求員工在未來避免出現類似的缺貨現象。
我們都知道現在互聯網行業中饑餓營銷盛行，雖然可能會在短時間內取得一定的效果，但是長期是否真的有利于企業的發展，這是一個值得我們深思的問題。
再比如發現一款品質有所下降，但當前銷量還不錯的商品，這時候處理問題的不同方式。一般商家的做法是暫時保持不變，繼續維持可售的狀態，然后等公司進一步研究后再做出決定，因為一旦下架就可能造成巨額的虧損。
但如果此時有顧客發現了這一問題，無論其他產品的品質再怎么卓越，他們依然會有后悔的感覺，從而對所有商品的品質提出質疑，企業也就有可能永久地失去這一顧客。
從這些事例我們不難發現： 7-11 能夠成為全球最大的便利店連鎖公司正是企業對銷售力的考量時刻站在顧客的立場上，不斷讓顧客覺得“買對了”、“吃對了”和“來對了”。
零售是一個關乎細節的行業，當我們這樣思考問題的時候，必定會把各方面的細節做得越來越好，堅持下去就形成了企業的核心競爭力。
值得一提的是，銷售力并不是一個只適用于零售業的詞匯，在互聯網行業中我們非常強調用戶體驗，那么用戶體驗怎么衡量呢？套用這個概念，就是不管是通過產品與設計的改進，還是有計劃和有針對性的運營讓每一次與用戶的接觸，都能讓他們產生“來對了”的感覺。
從2015年年底，“供給側改革”逐漸成為高層講話中的高頻詞匯。為什么要談供給側改革呢？以前我們一直依仗投資、消費、出口三駕需求側的馬車來拉動經濟增長，但是從2007年以來我國的經濟增速逐漸下滑，需求的刺激效果不斷減少。這背后的原因并不是需求不足了，而是我們的供給端出現了問題。
我們可以從消費的角度來簡單理解這個問題，消費者的消費能力還在不斷地增長，但是伴隨著消費層次和結構的升級，我們卻不能從供給側提供他們足夠多有品質的商品，所以我們看到國內累積的消費需求不斷在海外得到釋放。所以我們要進行供給側改革，讓供應端與需求端能夠有效地配合起來。
對于消費企業來說，供給側改革一個非常重要的方面就是真正地站在顧客的立場上想問題，把不斷讓顧客覺得“買對了”、“吃對了”、“來對了”等作為自己的核心追求。
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本文來源： 7-11創始人談如何成為全球最大便利店
