中國最大零售商──高鑫控股去年整體業績雖仍持續成長，但既有店營收首度衰退，被視為網購沖擊實體通路的重要訊號，高鑫除了推出 飛牛網 因應，大潤發董事長黃明端也下達“自我革命”的組織改造計劃，要求強化商品自采（采購）、自營（經營）、自制（制造）的差異化比重。大潤發執行長蔣永芳指出：“面對成立以來的第一次挫折，團隊全部動了起來，要證明我們不只會打順手球，這對大潤發長遠發展，將會是非常重要的一刻。”
大潤發透過經營體質的調整，表面上營收不會出現大幅成長，但商品結構的變化，將會大幅縮短供應鏈，對商品毛利應有明顯的提升效益。市場法人分析，門店利潤的成長，會比營收成長更值得期待，這對于仍在投資期的 飛牛網 來說，無疑是強大的后盾支援。
飛牛網 最大后盾
調商品結構，提升毛利率
中國網購快速成長，因為殺價競爭而打亂市場秩序，迫使很多大型供應商不得不出手調整。據供應商私下指出，某國際大廠的產品去年在網絡上銷售成長30％、實體通路衰退3％，結論是網絡賣愈多、虧愈大。有業者甚至指出，淘寶的雙十一雖然轟動，但低價折扣會打亂全年市場操作，干脆在一開檔時就自己花錢買斷，業績做給淘寶，費用支付就當成廣告，就是為了避免貨品流向市場破壞價格秩序。
蔣永芳分析，網購對通路的沖擊已到第三年，一開始影響最大是紡織類，包括服飾、鞋子、寢具類；以去年至今，沖擊最大的是則是電器，但現在影響也開始縮小。他坦言，這是大潤發自成立以來，第一次受到這么大的沖擊，內部從2年前開始調整，如今力道再加強，內部稱為“自我革命”，還加了很多的檢視工具、更嚴格執行指標，連商品淘汰與檢討也會加速，“每年至少維持30％的廠商淘汰率，這是零售業常態，因為消費者也在改變。”
為了降低沖擊，大潤發已確立自采、自營、自制的商品經營方向。黃明端說，其實這些早就開始做了，但之前業績持續成長，危機意識沒有這么強，現在是馬力全開，再加上供應商也陸續調整策略，對大潤發來說是全新的機會。
以鞋區為例，過去賣場直接找供應商進駐，結果什么好賣大家就賣什么，造成商品同質性過高，也被網購影響。大潤發正測試與達芙妮合作，“過去這種品牌店，不愿意與大賣場合作，但他們也被網購打到，這次是結合達芙妮的代理優勢，打破專門店的概念，從各品牌中找出適合賣場的組合，結果業績立刻較過去成長30％，現在已經有30個店進行調整。”蔣永芳說。
最早受到網購沖擊的服飾類，大潤發挾著潤泰集團的制造優勢，投入自有品牌，在這兩年持續成長。其實自有品牌從5、6年前就開始做，但這2年才大爆發，關鍵就在網購的影響下，從外面供應商進來的東西比較沒有特色，消費者容易被網絡吸走，反而是自營有特色的東西，已經有忠實顧客。
生鮮品則是走向源頭采購。第一是直接到產地采購，以水果為主；第二，中國政策要求城市都要有自己的蔬菜基地，進行農超（農民與超市）對接，透過政府輔導，大潤發可以直接和農民溝通，這是過去做不到的事；第三，大潤發也派采購人員到批發市場，直接掌握價格與品質。蔣永芳強調，全部往源頭走，包括價格、品質、特色就會出來了；環境的改變，讓過去不可能的事，變得有可能。
兩品牌分進合擊
回歸市場，抓住消費者需求
面對過去的高成長，蔣永芳坦言，“很多年輕人在大潤發都是第一次遇到沖擊，走過后，對公司是很珍貴的資產。”畢竟大潤發還是實體通路中，最能匯聚人氣的地方，也是很多供應商最大的銷售通路，即便網購的掘起，一開始是用低價來吸引供應商，但隨著網購業者規模坐大，供應商的成本已經愈來愈高，“現在供應商也想清楚了，不是進去網購就會賺錢，網購也不能完全取代實體通路，慢慢地，市場又開始調整。”
黃明端認為，現在網上重度購物的消費者都是年輕人，未來一旦走入家庭、有小孩后，最后可能還是會走向實惠、有信賴的大賣場。“這是他為何要把大潤發與 飛牛網 品牌分開操作的出發點。”蔣永芳說，更何況，由于網購宅配的成本太高，一旦回歸市場正常機制，網購的商品價格勢必比實體店面更貴，屆時市場恐會再出現變化。
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本文來源： 大潤發調整經營策略 成飛牛網最強后盾
