隨著 晨曦百貨 北京東方廣場店的關閉， 晨曦百貨 已經退出了北京市場。然而，這并非個例，萬達百貨、北京當代商城等百貨商場都面臨著內憂外患的窘境。整個行業似乎都在醞釀著“轉型”，但是究竟該往哪里轉呢？
百貨“打烊” 今年再迎閉店潮
由于經營戰略調整， 晨曦百貨 北京東方廣場店9月4日22時起正式停業， 晨曦百貨 富力廣場店、國貿店和雙子座大廈店此前已相繼關閉。在9月4日前，東方廣場店是僅存的一家。
晨曦百貨 退出北京市場，與目前全國的百貨業態出現頹勢不無關系。今年上半年，南寧百貨、新華都、翠微股份等均發布了年中業績報告，成績非常不理想，就連號稱中國最大的百貨企業萬達百貨也正在經歷閉店潮。今年1月初，媒體曝出萬達決定關閉10家嚴重虧損的百貨店，同時壓縮25家經營不善的百貨店樓層。
不僅是關店，寄居在購物中心內的傳統百貨店也被拋棄。尚泰百貨曾與華潤旗下萬象城有3家門店的合作，但目前已全部停滯；北京朝陽大悅城在開業時曾引入日本永旺百貨，但二者的合作僅維持了兩年便分道揚鑣。
聯商網統計顯示，2015年上半年，全國百貨業態共關閉25家門店。其中，萬達百貨關閉10家門店，占比高達40%；馬莎百貨關閉5家；天虹商場關閉3家；金鷹關閉2家；遠東百貨、陽光百貨、百盛百貨、華堂商場、津樂匯百貨各關閉1家。
“洋和尚”不好混
都道是“外來的和尚好念經”，可在百貨業整體疲軟的中國內地市場，“洋和尚”外資百貨也不好經營了。
在過去的一年時間里，來自日本的華堂商場已經相繼關閉了北京望京店、北苑店和西直門店；英國馬莎百貨也發布聲明，中國華東地區5家分店將在今年8月底前關停；2013年10月老佛爺與香港I.T集團合營，在北京西單開店，但第一年就虧損了約2000萬港元。
《中國連鎖》雜志刊文稱，2012年便出現的中國百貨業關店潮，2015年依然在持續。自2014年以來，大型連鎖百貨已經和明確將要關店的數量達到38家。
其中，外資百貨企業占比57.89%，內資百貨企業占比42.11%。例如，早期進入中國的百盛、伊藤洋華堂等百貨公司，在國內商業發展不斷升級的背景下，都被逼著通過閉店等方式來實現自身的轉型升級。
百貨之困 決不僅是電商的沖擊
對于 晨曦百貨 閉店的原因，有消息稱， 晨曦百貨 的品牌影響力對于東方新天地來說已經微乎其微，其承租能力與占用面積無法與其最終收益成正比。
論及閉店原因，眾多百貨公司給出了幾近一致的回復：閉店的外部原因包括網絡電商對實體店的沖擊，還有租金的上漲、員工成本的增加、競爭對手太多、整體經濟形勢不夠好等；而內部原因則是商品結構未能滿足周邊消費者的需求。
目前百貨行業的凈利潤平均水平在2%~3%。相比之下，國外同行的凈利潤都在5%以上。而10年前，我們的凈利潤可以達到8%~9%。據報道， 在中國商業地產聯盟秘書長王永平看來，百貨業把日子不好過的責任統統推給電商，倒更像是職業經理人的自保。因為在大多數情況下，他們的倒下是因為競爭不過同行。在業內人士看來，傳統百貨既不擁有物業，也不掌控商品，這才是缺乏競爭力的一個根源。
“二房東”心有余力不足
百貨和購物中心有很多不同，最重要的是經營方式的不同：統一管理、統一經營是百貨公司的聯營和自營模式總結，而統一管理、分散經營是購物中心租賃模式的概述。
百貨公司是零售商，自己花錢進貨，然后賣貨；而購物中心則是商業地產商，蓋好了鋪面，再租給不同的品牌。開雜貨鋪和做房東，就是二者賺錢模式的不同——一個是賺取商品差價，一個是收房租。哪種錢好賺，似乎一目了然。
于是，百貨公司從開發商手里租來經營場所，再將其分租給品牌商收取租金，按商戶銷售額以一定比例抽取扣點作為盈利來源。在將風險轉嫁給品牌商的同時，百貨公司也將商品的經營權、定價權拱手相讓，最終成為坐收租金的“二房東”。
但在貨品和渠道越來越豐富的時代，尤其是隨著電子商務的出現，百貨公司無法全面掌握顧客的資料，也難以及時把握消費需求的變化并進行品類的調整。百貨公司也沒有商品的定價權，在售后服務、營銷策略、電商業務布局等方面也受到限制。
另覓出路 完善聯營制
千店一面、同質化競爭還只是表面，既不擁有物業也不掌控商品，可能才是最苦難的事。百貨公司開始了集體轉型。百貨公司有的改頭換面，思考如何將聯營制做得更好，有的則開始徹底向購物中心靠攏。
實行聯營制的，正積極地和最流行的互聯網“牽手”。京城西部的甘家口大廈今年就首次試水移動營銷新手段，成為京城第一批轉型“微店”的商場之一。所謂“微店”，就是顧客可以通過下載客戶端軟件，實現在手機上“逛店”。通過“可以挑款式、看價格，還可以查詢和關注喜歡品牌的活動信息。對顧客來說，用手指逛街很輕松。對商場來說，其營銷渠道從傳統的報紙廣告、海報延伸到了顧客手機上，既環保經濟，又便捷精準。”甘家口大廈總經理韓建國表示。
銀泰也與互聯網公司愈來愈頻繁地合作，宣布將接入百度旗下產品BaiduEye(智能眼鏡)，還和支付寶聯手推出了虛擬會員卡“銀泰寶”，打通辦卡、儲值、支付的全鏈條。同時，銀泰也支持微信支付。
但打通線上線下并非易事。銀泰高調“牽手”阿里巴巴，萬達與百度、騰訊合資發力O2O領域，目前也未見清晰的盈利模式。“在互聯網時代，大家都在開展線上業務，所以我們也要開展”。據《中國商報》報道，當代商城信息部的相關負責人稱，商場做網上商城的定位是作為對線下業務的補充，上線的產品并不多，所以并不指望其為企業帶來多大的營收。
個性化定制
逛百貨商場的消費者總感覺沒什么可買的，店里有的網上都有。有報道稱， 晨曦百貨 北京東方廣場某柜臺一個月只賣了200元。
有的百貨公司正在尋找自己的個性和標簽。美國梅西百貨旗下，有專門負責自有品牌和一些特許品牌設計、開發及市場推廣的子公司，保證了梅西百貨的商品不同于競爭對手。梅西百貨董事長特里·蘭格倫曾對媒體表示，在梅西，有46%的商品在別處無法買到。
在中國，也有百貨公司正在走特色個性路線。比如一提到北京菜市口百貨，就會想到珠寶經營。在華聯、新世界等商場，已在進行小規模的“買手自營”嘗試。所謂的“買手自營”模式，是指商場店家的“買手”一次性批量購進產品，進行自主銷售，商場在成本和銷售價格方面享有更多的自主權。在西方更為主流的是“買手自營”模式。在這種模式下，不僅能更好地控制成本，而且如果商場有好的“買手”，時尚觸覺敏銳，能及時引進一些“潮牌”，就會對商場的人氣和口碑有很大益處。
然而，洋百貨的經驗已經告訴百貨人，追求個性有可能水土不服。巴黎老佛爺的定位是“輕奢”，其百貨店內品牌多是首次引進中國的。按理說中國消費者應該感到新鮮。但對于多數顧客來說，服裝不夠大眾，知名度不高而且價格不菲，這些因素使其銷路并不理想。
華堂在北京門店經營模式上堅持日本的經營方式，注重采購自有品牌的商品。然而，消費者對于其自有品牌的認可度并不高，致消費者大量流失。英國馬莎百貨也是如此，雖然號稱“優質英倫生活方式零售商”，但有媒體稱馬莎百貨的服裝略顯老氣，在快時尚方面又不敵ZARA和H&M。
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本文來源： 百貨商場內憂外患 轉型轉向何處
