說起零售業，人們首先會想到的是沃爾瑪和家樂福，他們在中國的影響力可謂是家喻戶曉，尤其是沃爾瑪，曾經一度霸占國內零售業老大的位置。對于 大潤發 ，在很多人眼里只能算是后起之秀，但長江后浪推前浪，看似其貌不揚的 大潤發 在中國的營業額卻一度超越了婦孺皆知的沃爾瑪，在超市行業里，如一顆新星，冉冉升起。
大潤發 “謀權篡位”的背后到底有著怎樣不為人知的真相?又是什么原因使之如此“初生牛犢不怕虎”，成軍二十年不到就干掉了發展超越半世紀的沃爾瑪?究其原因，成本控制在后面起了不少推波助瀾的作用。
大潤發 作為一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于1996年，在超市行業里來說還相當“年輕”。1998年， 大潤發 在上海閘北開出第一家門店時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開14家店。作為后來者， 大潤發 很快突出它自己的優勢，后來居上。2010年， 大潤發 營收404億元，取代家樂福成為國內超市零售的銷售冠軍。2011年7月， 大潤發 與歐尚成立合資公司“高鑫零售”并在香港上市，市場占有率超過沃爾瑪，一躍成為國內最大零售商。
一站式購物滿足多層次需求
大賣場是 大潤發 的主要業態形式，其特點可以用五個字概括，一站式購物。一站式購物幾乎是和大賣場這個行業同時出現的，“其最大的特色就是同一個屋檐下盡可能滿足顧客多地需求”，日前，在高頓財務培訓舉行的一次管理會計實踐沙龍上，高鑫零售集團財務總監吳涇清這樣提到。
顧客需要的大賣場是能滿足其方方面面的需求的， 大潤發 在這一點上始終把其放在重要的位置，甚至已經上升到了戰略的方面。通過一站式購物平臺，對于增加顧客的粘度、提升體驗效果起到了不可忽視的作用。
三面出擊，成本為王
“ 大潤發 是一家以戰略上定位于低成本的企業，這也是大賣場成功的關鍵”，吳涇清提到。對于零售業來說，成本控制的重要性敢說第二，沒有其他的敢說第一。
大潤發 在成本控制上很有一套，分析其組織框架和模型，不難發現它主要從三個方面來進行成本控制，價值鏈的每個環節都是基于合理建立成本結構為基礎的。
首先，行政費用極力降到最低。“從本部費用開始，我們堅持低行政成本運營、持續降低總部費用。在目前來說資金和物業是比較高的，我們在宣紙上慎重，加強談判力度”， 大潤發 中國區行政部王總這樣提到。
其次，大力節省物業成本。 大潤發 通過減少門店設計降低建筑成本和維護成本來實現這一點，而且比較穩定地保持一個自有物業和租賃物業。從長期平衡的角度出發，自有物業比重遠高于租賃物業。從物流方面考慮，靈活選擇供應鏈，有通過門店直接售貨形式，有通過中心大倉配送，也有選擇第三方物流提供服務的這樣一種多種多樣的組合。
最后，人事上以追求效率為準則。通過重視雇傭培訓、以價值創造為導向的績效評估， 大潤發 做到了高效的人事成本管控。標準化精細管理、優化門店流程及組織架構，嚴格管控其他管運費用。
對自己“摳”，不對顧客“摳”
“從戰略上來說， 大潤發 不斷地降低自己的成本為顧客提供更多、更好地低價成本，這是整個價值鏈的目的”，吳總這樣認為。
雖然 大潤發 在節省自己的成本上做到了極限，但是對于顧客的體驗度卻是視若生命的。來到 大潤發 商場以后，第一個感覺便是“寬敞”。傳統的商場包括沃爾瑪為了節約成本，提升銷售額，會壓縮走道、公共空間，用以放置更多的商品。但是， 大潤發 商場內所有的走道，包含貨架之間的走道均比較寬敞，逛商場的人不會因為走道狹窄而擁擠，逛起來比較舒服。
其次， 大潤發 裝修風格多樣化。 大潤發 超市的裝修并非一成不變，超市內根據所賣的商品的不同修成不同的風格，整體呈現居家風格，讓購物者有一種“家”的溫暖感。兒童產品區則以兒童喜歡的漫畫、玩具等海報來裝修，以便吸引兒童。化妝品體驗區則以溫馨的裝修風格為主，讓購物者在溫馨的環境中購物。
縱觀 大潤發 的成功，成本起了決定性的作用，即使如此，并沒有以犧牲用戶的體驗度為代價。其在戰略上的定位以及成本控制上的造詣，與管理會計的價值鏈理論不謀而合，在未來的發展中， 大潤發 應該能走得更遠。
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本文來源： 后起之秀大潤發的逆襲之路
